如何进行员工激励(1)综述

成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 1 1 / / 2 25 5 - - 講師：講師： 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 2 2 / / 2 25 5 - - 大 綱大 綱 1. 什么是激励 2. 为什么要对员工进行激励 3. 激励中的误区 4. 如何进行成功激励 5. 四种激励理论介绍 6. 成功激励案例 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 3 3 / / 2 25 5 - - 什么是激励(Motivation)? 激发与鼓励,就是利用各 种有效的激励手段,激發人 的需要、動機和欲望,形成 某種特定目標,並在追求目 標過程中保持高昂的情緒 和持續的積极狀態,發揮潛 力,達成目標. 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 4 4 / / 2 25 5 - - 为什么要进行激励? 某王爷手下有个著名的厨师，他最擅长烧烤鸭，深受王府人的喜爱，王爷也很 赏识他，不过王爷从来没有给予他任何鼓励，使得该厨师整天闷闷不乐，工作 也没有了激情。 一天王爷在府中招待一位重要的客人，当然席间少不了烤鸭。然而，当王爷准 备夹鸭腿给客人时，却发现少了一条腿，便问身后的厨师另一条腿到哪去了。 厨师回答说王府里养的鸭子都只有一条腿。饭后送走客人王爷便要求厨师带他 到鸭笼去看鸭子。时值深夜鸭子正在睡觉，每只鸭子都只伸出一条腿。厨师指 着鸭子说，王爷你看，我们的鸭子不都是一条腿吗？王爷听后，便大声拍掌， 被惊醒的鸭子一下子都站了起来。王爷不高兴地说，“鸭 子不全是两条腿吗？” 厨师认真地说：“对，对，鸭子是您在 鼓掌后才会有两条腿的呀”。 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 5 5 / / 2 25 5 - - 为什么要进行激励? 【案例】观看了精彩的赛马会，在回家路上，主人感叹地对座下的马说 ：“我的马啊，今天的比赛你可都看见啦，那一匹匹腾云驾雾、追风撵月 般的骏马多棒呀！可你，走起路来慢慢腾腾，一步三摇，活像一头老驴！ “我怎么能跟那些骏马相比！它们的装备可比我强得多，就说鞍子 吧”“哦，对！对！”主人恍然大悟，“那些骏马的鞍子确实都是明光锃 亮的！好，我立即就给你配一副好鞍子！ 马鞍很快就配好了，可这匹马依然如故。主人忍不住又发起牢骚来。 马说：“你不就配了一副鞍子吗,可是那些骏马的装备还是比我强,比如 说笼头吧。“哦，”主人想，“那些骏马的辔头似乎是要强点。”于是，他又 买来了新辔头。对马的所有欲望和要求,他都尽量满足.遗憾的是,这匹马依 然没有丝毫长进.主人十分苦恼,百思不得其解:“我给了它一匹骏马所拥有 的一切,可它为什么不能成为一匹骏马呢？” 一个朋友告诉他：“因为你手里缺少一根鞭策它上进的鞭子！” 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 6 6 / / 2 25 5 - - 激励的常见误区 誤區一：激勵就是獎勵 許多企業草率地認為激勵等同於獎勵 ， 因此在設計激勵機制時，往往片面 地考慮正面的獎勵措施而忽視或根本就 不考慮約束和懲罰措施 管理激勵，從完整意義上說，包括激 發和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種 最基本的激勵措施，是對立統一的。 误区一 误区三 误区二 误区四 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 7 7 / / 2 25 5 - - 激励的常见误区 誤區二：同樣的激勵手段用於 所有的員工 激励的关键键是差异化 世界上沒有完全相同的員工 不同的階段中，員工有不同 的需求 误区一 误区三 误区二 误区四 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 8 8 / / 2 25 5 - - 激励的常见误区 誤區三：激勵的“平均主義”， 期望不打消員工的積極性 激勵的“平均主義”等于没有进行激 勵。公平合理的激勵差异往往是對 於員工的另外一种激勵 误区一 误区三 误区二 误区四 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 9 9 / / 2 25 5 - - 激励的常见误区 誤區四：只要能滿足員工的需要就 是有效激勵員工 員工需要更多的獎金和福利，企業 就不斷增加員工的獎金和福利。獎 金拿了福利享受了，工作就必然更 有效果嗎？当然不是 误区一 误区三 误区二 误区四 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 1010 / / 2 25 5 - - 一一. .了解了解员工员工的需求層次的需求層次 生理的需求 安全的需求 社会的需求 尊重的需求 自我 實現的需求 保证衣食住行 人身安全,工作稳定,收入保 障，环境不经常变化等 同事友好相处,得到关心,友谊及帮助 获得社会的尊重,主管同事的认可 如何进行成功激勵? 做自己想做的事情,体现自身价值 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 1111 / / 2 25 5 - - 如何进行成功激勵? 二.需求層次給管理帶來的啟示 不同人在不同情況下主導需求 不同,強烈程度不同 未滿足的需求是主要激勵源,已 滿足的需求不再具有激勵作用 低層次的需求滿足后才會追求 高層次的需求 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 1212 / / 2 25 5 - - 四四. .三个三个激勵激勵的模式的模式 如何进行成功激勵? 模式一、物质激励(包括正激励与负激励) 物质激励应与相应制度结合起来。 物质激励必须公平、公正,但不搞“平均 主义”。 模式二、精神激励 目标激励 尊重激励 工作激励 培訓、機會激励 参与激励 負激励 荣誉激励 模式三、情感激励 帶人帶心 三用三動 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 1313 / / 2 25 5 - - 五五. .三种激励的方法之三种激励的方法之一一 -幻想变革法幻想变革法 如何干 现 况 远景 如何进行成功激勵? 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 1414 / / 2 25 5 - - 因何事 对公司重要 表达谢意 五五. .三种激励的方法之三种激励的方法之二二 -三步激励法三步激励法 如何进行成功激勵? 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 1515 / / 2 25 5 - - 给予鼓励 分析近期目标 提高下一目标标准 五五. .三种激励的方法之三种激励的方法之三三 -海豚训练法海豚训练法 如何进行成功激勵? 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 1616 / / 2 25 5 - - 六六. .七个激励的手段七个激励的手段 1.把握激励时机，及时给出你的 胡萝卜 2.创造创新环境，鼓励良性竞争 3.及时进行授权及放权，给予员 工更大的责任 4.不可忽視口頭表揚 5.为员工送独特的礼物 6.善于当面奖励员工 7.让员工知道他在你心中很重要 如何进行成功激勵? 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 1717 / / 2 25 5 - - 激励理论介绍激励理论介绍 一一. .赫茲伯格的激赫茲伯格的激保健保健( (双因子理论双因子理论) ) 该理论认为员工满意与不满意是两回事。员工的满意是 受到心理层次的因素影响(如工作动机或成就感等)，也 就是所谓的激励因子；员工的不满意则是受到物质层面 的因素影响（如拿多少薪水、工作环境 等），也就是所 谓的保健因子。管理者在实施激励时，应注意区别保健 因子和激励因子，改善 保健因子，只会消除员工 不满意的感受，只有改善 激励因子，才能真正让员 工感到满意。 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 1818 / / 2 25 5 - - 激励理论介绍激励理论介绍 一一. .赫茲伯格的激赫茲伯格的激保健保健( (双因子理论双因子理论) ) 一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元 的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因 为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水 一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努 力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这 样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料， 公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落 ，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时 候没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家 都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢? 员工满意与不满意是两回事,员工的满意是受到心理层次的因素影响( 如工作动机或成就感等)，也就是所谓的激励因子；员工的不满意则是 受到物质层面的因素影响（如拿多少薪水、工作环境 等），也就是所 谓的保健因子。 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 1919 / / 2 25 5 - - 激励理论介绍激励理论介绍 一一. .保健保健给管理者带来的启示给管理者带来的启示 努力挖掘激励因素,使员工常常处 于被激励状态 防止激励因素向保健因素转化 明确区分哪些是激励哪些是 保健因素, 化保健因素为 激励因素 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 2020 / / 2 25 5 - - 激励理论介绍激励理论介绍 二二. .期望期望 美国著名学者费罗姆的期望理论是一种通过考察 人们的努力行为与其所获得的最终報酬之间的因 果关系来说明激励过程。該理论认为，激励作用 大小取决于两大因素：一是人对激励因素所能实 现的可能大小的期望,二是激励因素对其本人的效 价.当人们有需要，又有 达到这个需要的可能，其积 极性才高。激励水平取决于 期望值和效价的乘积。即激 励力量效价×期望值 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 2121 / / 2 25 5 - - 激励理论介绍激励理论介绍 二二. .期望期望给管理者带来的启示给管理者带来的启示 管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被 组织成员认为效价最大的激励措施。 设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果 每月的奖金多少不仅代表当月的收入状况，而且与工资调 级和晋升挂钩，则将大大增大效价的综合值。 适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织 希望行为和非希望行为之间 的效价差值。如只 奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。 适当控制期望概率和实际概率 ,当一个期望概率 远高于实际概率时可能产生挫折，相反又会 减少某一目标的激发力量 成功的管理者，首先是优秀的激励者成功的管理者，首先是优秀的激励者 - - 2222 / / 2 25 5 - - 激励理论介绍激励理论介绍 三三. .亚当斯亚当斯的公平理论（社会比较理论的公平理论（社会比较理论 ） 人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影 响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人 都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比 较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意， 从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不 合理