信息系统开发项目管理解读

第一节 信息系统开发项目及其管理 第二节 信息系统开发项目启动 第三节 信息系统开发项目的计划 第四节 信息系统开发项目实施控制 第五节 信息系统开发项目的收尾 本章小结 第四章 信息系统开发项目管理 1.1 信息系统开发项目及其管理 信息系统开发项目的特点 （1）信息系统具有抽象性，不是具体的物理实体，和建造一栋大楼具有很大 的不同 ； （2）信息系统的开发受到计算机系统的限制，对计算机系统有不同程度的依 赖； （3）信息系统开发目前大多数仍然采用手工编程的开发模式，基本上属于定 制开发，和其他项目相比，信息系统开发项目具有更大的独特性； （4）信息系统开发项目本身比较复杂，其人工成本相当昂贵，需要投入大量 的、复杂的、高强度的脑力劳动。 项目管理的基本概念 （1）在范围、时间、成本和质量中寻求平衡 ； （2）在有着不同需求和期望的项目干系人中寻求平衡； （3）在客户的需求和期望中寻求平衡 。 1.1 信息系统开发项目及其管理 项目管理的知识领域 图4-1 项目管理特有知识领域及主要工作内容 1.1 信息系统开发项目及其管理 项目管理过程 （1）启动过程（Initiating Processes）决定项目或项目阶段的起始与否。 （2）计划过程（Planning Processes）计划编制及其相关工作与活动的集 合，确定项目或项目阶段的工作目标、制订工作计划方案、编制资源供应计划、 进行成本预算、建立应急措施。 （3）执行过程（Executing Processes）计划执行及其相关工作与活动的集 合，组织和协调人力、财力、物力来进行各项任务和工作，激励项目团队完成既 定的工作计划。 （4）收尾过程（Closing Processes）项目（或阶段）收尾工作的集合，制 订项目或项目阶段的移交条件，完成项目阶段成果的移交。 图4-2 项目管理过程的逻辑关系 1.1 信息系统开发项目及其管理 信息系统开发项目管理特征 （1）信息系统开发进度和质量难于估计和度量； （2）项目周期长且复杂度高； （3）软件需要满足一群人的期望。 信息系统开发项目管理过程 （1）项目启动 ； （2）项目计划； （3）项目实施及控制； （4）项目收尾。 1.2 信息系统开发项目的启动 信息系统开发项目的立项 （1）信息系统开发项目立项是要回答“应选择哪个信息系统项目”的问 题，其关注的核心是效益和利润，即需要投入多少成本？能否盈利 ？什么时候能够盈利？能否持久的盈利？企业需要对每一个信息系 统项目所带来的机会和成本进行权衡，其目标就是对时间和优势的 竞争需求进行平衡。整个立项报告都需要围绕这些核心问题进行展 开。 （2）在信息系统项目立项阶段，企业领导者一般会对制造-购买做出决 策，确定待开发的信息系统的哪些部分应当“采购”、“外包”或“自主研 发”。除了需要考虑制造或者购买的初始成本，还要考虑后续的大量 费用。 1.2 信息系统开发项目的启动 自制-购买决策过程示意 图4-3 自制-购买决策过程 1.2 信息系统开发项目的启动 自制-购买决策过程的常用选择依据 表4-1 自造-购买决策过程的常用选择依据 自制的理由购买购买 的理由 自制成本少购买成本低 可以采用自制的技巧不会自制 工作可控工作量小 可以获得知识产权购买更有益 学习新的技能转移风险 有可用的开发人员有很好的供货商 核心项目工作项目可以将注意力放在其他工作上 1.2 信息系统开发项目的启动 信息系统开发项目的授权 （1）企业选择了一个信息系统开发项目之后，就需要对这个项目进行 授权和初始化，以便确认相关的人知晓这个项目。这时候需要一个 正式的文档来确认项目的正式成立，这个文档可以有很多不同的形 式，一个最主要的形式就是项目章程（Project Charter）。 （2）项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项 目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标 的概述等。项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的 有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项 目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程通常 由项目发起人、出资人或者高层管理人员等签发。 1.2 信息系统开发项目的启动 项目章程示意 表4-2某 IT升级项目的项目章程 项项目题题目：IT升级项级项 目 项目开始时间 ：2010.5.10 项目结束时间 ：2010.6.15 项目经理：王五，王五 Project Objectives：根据新的企业标 准对企业所有人员的软件硬件进行升级 ，新的标准见附件。升级可能影响服务器和一些计算机以及一些网络的软硬 件。软硬件的费用300万元，人工成本为20万。 建议采用方法： 升级数据库目录 做详细 的成本估算，然后上报 获取软硬件报价 尽可能用内部的人员参与项目 人员角色职责 王五项目经理规划、监控项目 张三质量经理负责项 目的质量 李四技术经 理负责 技术 赵六系统支持负责产 品的所有系统、网络 陈时采购经 理负责 采购软 硬件 1.3 信息系统开发项目的计划 范围计划 （一）信息系统开发项目的需求 1. 信息系统项目的需求层次 2. 信息系统项目的需求管理过程 图4-4 信息系统项目的需求层次 图4-5 需求管理过程 1.3 信息系统开发项目的计划 范围计划 （二） 1. 任务分解结构信息系统开发项目中的任务分解 2. 任务分解的方法 图4-7 WBS任务分解结构 图4-8 有编码的WBS 1.3 信息系统开发项目的计划 进度计划 （一）活动定义 （二）活动排序 1. 确定活动质检依赖关系的原则 2. 活动之间的四种依赖关系 （三）项目进度管理图示 1. 甘特图 2. 网络图 1.3 信息系统开发项目的计划 进度计划 表4-3 活动间的四种依赖关系 依赖赖关 系 缩缩写图图示典型例子 完成开 始 FS Finish-to -start 需求分析系统设 计 开始开 始 SS Start-to- start 选择设计 选择买 主 完成完 成 FF Finish-to -finish 复制磁盘创建文 件 开始完 成 SF Start-to- finish 很少使用，仅专业 象征性使用 1.3 信息系统开发项目的计划 进度计划 图4-9 棒状甘特图 1.3 信息系统开发项目的计划 进度计划 图4-11 某软件项目的ADM网络图 1.3 信息系统开发项目的计划 进度计划 （四）活动资源估计 （五）活动历时估计 （ 六）进度计划编制 1. 路径穷举法 2. 参数标号法 1.3 信息系统开发项目的计划 路径穷举法确定关键路径 图4-12 决定项目的关键路径 路径长度（单位：天） 1：A-D-H-J1+4+6+3=14 2：B-E-H-J2+5+6+3=16 3：B-F-J2+4+3=9 4：C-G-I-J3+6+2+3=14 表4-4 项目网络图中的路径 1.3 信息系统开发项目的计划 参数标号法确定关键路径 图4-13 项目活动的总是差与自由时差 1.3 信息系统开发项目的计划 成本计划 （一）成本估算 1. 成本估算方法 2. 成本估算过程 （二）成本预算 分配项目成本预算主要包括三种情况： （1）分配资源成本，即将每个任务的资源分配情况来计算这个任务的成 本预算。 （2）分配固定资源成本。当一个项目的资源需要固定数量的资金时，用 户可以向任务分配固定资源成本。 （3）分配固定成本。如果某个任务的成本是固定的，可直接分配固定成 本。 1.3 信息系统开发项目的计划 配置管理计划 （一）配置管理的相关概念 1. 配置项 2. 基线 3. 配置控制委员会 （二）配置管理过程和配置管理计划编制 1. 配置管理过程 2. 配置管理计划编制 （三）配置管理工具 1.4 信息系统开发项目的实施控制 信息系统开发项目的实施控制 信息系统开发项目的计划和执行二者互相渗透，密不可分，计划的首要职能 就是用来指导项目实施。项目实施控制阶段主要是按照项目计划执行项目 ，同时收集项目的实际状态信息并和项目计划进行对比来监控项目过程和 性能，整合人力与其他资源，以实现项目计划。在项目实施控制中，重点 介绍范围控制、进度控制和成本控制的方法和过程。 1.4 信息系统开发项目的实施控制 项目实施控制的原理 图4-14 整体变更控制过程 1.4 信息系统开发项目的实施控制 项目范围控制 （一）细化合同规定 （二）开发过程中的控制 （三）选用适当的开发模型 （四）用户参与需求评审 （五）考虑开发成本 项目进度控制 进度管理和控制是一动态过程。一方面，在项目生命周期内，项目环境在不 断地变化，另一方面，实施进度和计划进度会发生偏差。因此在进度控制 中要根据进度目标和实际进度，不断调整进度计划，并采取一些必要的控 制措施，排除影响进度的障碍，确保进度目标的实现。 1.4 信息系统开发项目的实施控制 项目成本控制 （1）项目成本控制包括监督成本绩效，确保在修订的成本基线中只包括适当的项目 变更，并将对成本有影响的授权变更通知到项目的利益相关者。绩效评审时帮助 控制项目成本的一个有力工具。当人们知道需要报告自己的工作进展时，通常工 作就会表现得好一些。另一个重要的成本控制工具就是绩效评价，其中挣值管理 （Earned Value Management，EVM）是一个强有力的成本控制技术，它在项目 管理领域是独一无二的。 （2）挣值管理是进行项目绩效评价的一种工具，它综合考虑了范围、时间、 成本等数据。给定成本绩效的基线后，项目经理及其团队通过输入实际信 息就可以确定项目达到的范围、时间、成本目标的程度，然后将实际信息 和基线进行对比。基线（Baseline）是最初的项目计划加上批准后的变更 。实际信息包括WBS各条目的工作是否完成了，或者大约完成了多少， 工作开始、结束的具体时间，以及实际花费了多少才完成这个工作。 1.4 信息系统开发项目的实施控制 挣值管理法 挣值管理法包括为项目的WBS中的每个活动或总结性活动计算如下几个数值来判断项 目的绩效： （1）计划值（Planned Value，PV）也叫预算值，是经过批准的总成本估计中在一 个给定时间段内可花费在一个活动上的部分。 （2）实际成本（Actual Cost，AC）是在一定时期内，完成一个活动所花费的直接和 间接成本之和。 （3）挣值（Earned Value）是对实际完成的实体或实物工作价值的估计。它是根据 这个项目或活动最初的计划成本以及至今团队完成项目或活动的比率而得出的。 （4）成本偏差（Cost Variance，CV）是用挣值减去实际费用。如果成本偏差为一负 数，意味着完成工作的花费比原计划的多。如果为一正数，意味着完成工作的花 费比原计划的少。 （5）进度偏差（Schedule Variance，SV）是用挣值减去计划值。负的进度偏差意味 着完成工作花费了比原计划更多的时间，而正的进度偏差意味着完成工作花费的 时间比原计划的少。 （6）成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）是挣值与实际费用的比率，可 用来估计完成项目的预计成本。如CPI等于1，意味着成本和预算是一致的。如果 CPI小于1，表明项目成本到目前为止超出了预算。如果CPI大于1表明项目成本到 目前为止低于预算。 1.4 信息系统开发项目的实施控制 挣值管理法 （7）进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）是挣值与计划值的比，可 用来估算预计完成项目的时间。和CPI相似，如果SPI等于1，意味着工期和预期 的一致。如果SPI小于1，表明项目到目前为止落后于预期，如果SPI大于1，表明 项目到目前为止超前于预期。 术语公式 挣值 （EV）EV=PV*完成工作百分比 成本偏差（CV）CV=EV-AC 进度偏差（SV）SV=EV-PV 成本绩效指数（CPI）CPI=EV/AC 进度绩效