lt02-决策、授权和创新管理

© Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 专题二 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 本专题大要 o一：决策 n1、战略决策 n2、微观决策 n3、误区和陷阱 o二：授权 n1、为什么要授权 n2、授权准备 n3、授权沟通 n4、授权跟踪 o三、创造力 n1、创新与团队创新管理 n2、打造学习型团队 n3、团队创新途径 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 一 决策 1、战略决策 2、微观决策 3、误区和陷阱 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 案例研究:苹果日报与决策领导力 o黎智英: 苹果日报进入香港报业 o问题： o1、苹果日报进入香港报业的战略目标是什 么？ o2、它的竞争对手是谁？它是如何进行战略 决策的？ © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 决策中的战略领导力 n6个方面（six area for decision-making）： o组织的长期方向 o组织活动的范围 o获得竞争优势 o与商业环境相适应的活动以争取顾客 o利用独特的资源形成特别的能力 o实现利益相关者的期望 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 微观决策中的战术领导力 o理性化决策思维：问题结构化，程序化 o创新型决策思维：结构化和程序化的改进 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 决策程序 o界定问题 o决策准备 o所有可能方案 o评估方案 o决策结论：确定正确的方案 o执行（行动计划） o检讨执行成效 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 注意：决策中的陷阱 o1、沉锚陷阱 o解决之道： n从不同角度看问题 n向别人请教 n集思广益 n客观公正地介绍情况 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 o2、有利证据陷阱 o解决之道： n逆向思维 n对各种信息给予相同的重视 n审视自己动机 n征求对自己持不同意见的人的意见 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 o霍布森选择陷阱和布里丹陷阱 o解决之道 n关注相关产业对手之变化 n尝试不相同方式 n用如果假设的方式思考 n注意任何事情都没有固定定义 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 o群体思维陷阱 o解决之道 n参与决策的人员端正态度 n提倡决策中合理冲突 n引入科学的决策方法 n引用外脑 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 决策领导力的自我认知 n我的上司和下属对我的决策能力如何评价？为 什么？ n对比科学决策的程序和方法，我做得如何？ n我最成功和最失败的案例是什么？为什么？ n我的战略决策能力如何？如何提高？ n我应如何养成我的良好职业决策习惯？ n如休避免决策中的五大陷阱？ © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 结论： o领导者缺少领导力的表现就是在问题面前优 柔寡断和错误决策。没有决策能力就没有领 导力。 o从现在开始制订完善的决策能力的提升计划 ，开始行动吧 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 二 授权 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 案例研究： 授权还是不授权 o讨论 o应授权吗？为什么授权很重要？ o为什么企业的壮大与授权密切相关？ © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 o问题: n为什么自己活干了，下属还不买帐，说风凉话 ？ n为什么自己深得老板的信任却得不到升迁？ n为什么自己忙得昏天黑地，下属却一身清闲？ n为什么强将手下尽弱兵？ n为什么下属对工作缺乏应有的激情？ © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 权力 能对对他人施加影响或潜在地对对他人施 加影响的能力 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 L-F-S框架下的领导者权力-反应 跟随者 领导者 情境 专家权力 奖赏权力 参照权力强制权力 法定权力 抵制 服从 承诺 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 授权 把权力分给那些需要用它来完成工作的人. © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 为什么要授权？ o使领导节省时间，摆脱事务，专注重要工作 o使跟随者得到发展. n增强人们对能力的自信心 n增强人们的自我效率意识 o增加工作群体的数量，使企业发展壮大 o组织在授权中得到巩固 o提高组织的工作质量和效率 n平等权力分配有助于提高效率 o激发创新和工作改进 o在尽可能低的层次上执行权力 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 回避授权的原因 n授权太浪费时间 n授权有危险 n不能很好地完成工作 n我对这个任务感兴趣 n其他人己经很忙了 n © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 有效授权原则 o决定委派的内容 o决定授权的对象 o任务清晰具体 o确定目标，而非程序 o允许有自主权，但要有监控绩效 o给予赞赏，而非责备 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 授权的重要考量维度 o工作复杂性/风险 n在即定情景下的工作数量、明晰化程度、变化 频率等 n风险意味着不能按要求过完成工作的可能性 o员工成熟度 n代表着团队或个体的能力和责任 o将这三个维度相结合，可以分为授权的四种 类型 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 授权的四种类型 作为指导者的授权 发挥 指导作用 提高员工的成熟度 扩大授权范围 作为伙伴的授权 保证目标一致 保证目标明确 参与讨论 作为开发者的授权 工作简单 化 指导工作 扩大授权范围 作为同事的授权 保证目标一致 授权全部工作 很少约束，对下属 充分信任 团队或个体的成熟度 工作复杂 性和风险 低 低 高 高 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 作为指导者的授权 o这种授权的工作复杂性或风险较高，员工的 成熟度较低。 o注意：此类授权者注意指导作用。 o注重指导以不断提高员工的成熟度，适应复 杂工作的需要，同时，注意风险防范。 n渣打银行在对大区总裁授权同时设立风险控制 委员会控制以下8项风险：信贷、市场、国家、 流动性、业务、合规管理、营运和声誉 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 作为伙伴的授权 o这种授权的工作复杂性或风险较高，员工的 成熟度较高。 o注意：此类授权工作保持伙伴关系 o保持伙伴关系，促进员工保持明确的目标， 不偏离轨道，以便更好地展开工作。可以增 强员工的参与意识，促进创新。 n微软公司和微软中国研究院 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 作为开发者的授权 o这种授权的工作复杂性或风险较低，员工的 成熟度较低。 o注意：工作因复杂度不高，因而易于进行， 同时员工成熟度不高，因而可以把工作流程 化，进行指导，这样可以使员工很快上手， 并有效率。同时可以扩大授权范围。 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 作为同事的授权 o这种授权的工作复杂性或风险较低，员工的 成熟度较高。 o注意：与大家一道工作，因为工作没有太多 难度和变化，也没有多少风险，员工的成熟 度也很高，领导者的任务就是保证目标不偏 离就行，可以授权全部的工作，而不用太多 约束，可以充分信任下属。这种类型授权的 程度最高。 n如日常工作都属此类。 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 授权过程 步骤1 授权之前的思 考 确定工作目标、期望结果、限制 因素以及授权的基本准则 确定工作的复杂性、评估风险 确定团队或个体的成熟度（期望 授权的对象） 确定在授权矩阵中的位置 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 授权过程 步骤2 授权对话 建立合作关系，给出授权的基本要 求 解释参数：为什么-效果；做什么- 目标；怎样做-限制条件或授范围 征询各种观点和建议 保证目标统一，确定质量标准。 （授权方及授权对象、对于成功应 该有一个共同的认识） 制定行动计划、包括领导风 格、 成功标准、工作程序等，使之与授 权的情景模型相结合。 分配责任。你的责任及授权对象的 责任 表达你的信心、你的支持力度以及 你的期望。 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 授权过程 步骤3 授权后的跟踪 参与所在层次（如召开执行会议） 特殊情况下，与授权对象重新界定 角色或责任。对所取得的成就进行 评估，并讨论未来的授权计划。 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 三 创新领导力 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 案例研究：伊梅尔特的创新领导力 o讨论： o伊梅尔特是如何进行创新战略领导的？ © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 创新 熊彼特：企业对新的生产要素的组合 n引入新的产品形式 n采用一种新生产方式 n开辟一个新的市场 n获得一种原料或半成品的新来源 n实行一种新企业组织方式 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 创新的误区 o人越聪明越有创造力 o创新就是发明 o创新就是新产品、新技术 o创新是少数人天才创意 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 创新过程 o创新准备 o发现机会 o发散思考 o创新酝酿 o启发灵感 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 创新领导 o明确创新目标 n公司方面 n团队方面 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 创新领导 o成长进步方面 o完善创新制度 o持续创新激励 o建设创新文化 © Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 打造学习型团队 o建立个人愿景 o改善心智模式 o塑造共同愿景 o加强团队学习 o进行系统思考 © Zhu Feng, Guangzh