lt02-决策、授权和创新管理

1、 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 专题二 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 本专题大要 o一：决策 n1、战略决策 n2、微观决策 n3、误区和陷阱 o二：授权 n1、为什么要授权 n2、授权准备 n3、授权沟通 n4、授权跟踪 o三、创造力 n1、创新与团队创新管理 n2、打造学习型团队 n3、团队创新途径 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 一 决策 1、战略决策 2、微观决策 3、误区和陷阱 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 案例研究:苹果日报与决策领导力 o黎智英: 苹果日报进入香港报业 o问题： o1、苹果日报进入香港报业的战略目标是什 么？ o2、它的竞争对手是谁？它是如何进行战略 决策的？ Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 决策中的战略领导力 n6个方面（six area fo

2、r decision-making）： o组织的长期方向 o组织活动的范围 o获得竞争优势 o与商业环境相适应的活动以争取顾客 o利用独特的资源形成特别的能力 o实现利益相关者的期望 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 微观决策中的战术领导力 o理性化决策思维：问题结构化，程序化 o创新型决策思维：结构化和程序化的改进 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 决策程序 o界定问题 o决策准备 o所有可能方案 o评估方案 o决策结论：确定正确的方案 o执行（行动计划） o检讨执行成效 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 注意：决策中的陷阱 o1、沉锚陷阱 o解决之道： n从不同角度看问题 n向别人请教 n集思广益 n客观公正地介绍情况 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 o2、有利证据陷阱 o解决之道： n逆向思维 n对各种信息给予相同的重视 n审视自己动机 n征

3、求对自己持不同意见的人的意见 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 o霍布森选择陷阱和布里丹陷阱 o解决之道 n关注相关产业对手之变化 n尝试不相同方式 n用如果假设的方式思考 n注意任何事情都没有固定定义 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 o群体思维陷阱 o解决之道 n参与决策的人员端正态度 n提倡决策中合理冲突 n引入科学的决策方法 n引用外脑 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 决策领导力的自我认知 n我的上司和下属对我的决策能力如何评价？为 什么？ n对比科学决策的程序和方法，我做得如何？ n我最成功和最失败的案例是什么？为什么？ n我的战略决策能力如何？如何提高？ n我应如何养成我的良好职业决策习惯？ n如休避免决策中的五大陷阱？ Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 结论： o领导者缺少领导力的表现就是在问题面前优 柔寡断和错误决策。没有决策能力就

4、没有领 导力。 o从现在开始制订完善的决策能力的提升计划 ，开始行动吧 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 二 授权 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 案例研究： 授权还是不授权 o讨论 o应授权吗？为什么授权很重要？ o为什么企业的壮大与授权密切相关？ Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 o问题: n为什么自己活干了，下属还不买帐，说风凉话 ？ n为什么自己深得老板的信任却得不到升迁？ n为什么自己忙得昏天黑地，下属却一身清闲？ n为什么强将手下尽弱兵？ n为什么下属对工作缺乏应有的激情？ Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 权力 能对对他人施加影响或潜在地对对他人施 加影响的能力 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 L-F-S框架下的领导者权力-反应 跟随者 领导者 情境 专家权力 奖赏权力 参

5、照权力强制权力 法定权力 抵制 服从 承诺 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 授权 把权力分给那些需要用它来完成工作的人. Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 为什么要授权？ o使领导节省时间，摆脱事务，专注重要工作 o使跟随者得到发展. n增强人们对能力的自信心 n增强人们的自我效率意识 o增加工作群体的数量，使企业发展壮大 o组织在授权中得到巩固 o提高组织的工作质量和效率 n平等权力分配有助于提高效率 o激发创新和工作改进 o在尽可能低的层次上执行权力 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 回避授权的原因 n授权太浪费时间 n授权有危险 n不能很好地完成工作 n我对这个任务感兴趣 n其他人己经很忙了 n Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 有效授权原则 o决定

6、委派的内容 o决定授权的对象 o任务清晰具体 o确定目标，而非程序 o允许有自主权，但要有监控绩效 o给予赞赏，而非责备 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 授权的重要考量维度 o工作复杂性/风险 n在即定情景下的工作数量、明晰化程度、变化 频率等 n风险意味着不能按要求过完成工作的可能性 o员工成熟度 n代表着团队或个体的能力和责任 o将这三个维度相结合，可以分为授权的四种 类型 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 授权的四种类型 作为指导者的授权 发挥 指导作用 提高员工的成熟度 扩大授权范围 作为伙伴的授权 保证目标一致 保证目标明确 参与讨论 作为开发者的授权 工作简单 化 指导工作 扩大授权范围 作为同事的授权 保证目标一致 授权全部工作 很少约束，对下属 充分信任 团队或个体的成熟度 工作复杂 性和风险 低 低 高 高 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 作为指导者的授权 o这种授权的工作复杂性或风险较

7、高，员工的 成熟度较低。 o注意：此类授权者注意指导作用。 o注重指导以不断提高员工的成熟度，适应复 杂工作的需要，同时，注意风险防范。 n渣打银行在对大区总裁授权同时设立风险控制 委员会控制以下8项风险：信贷、市场、国家、 流动性、业务、合规管理、营运和声誉 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 作为伙伴的授权 o这种授权的工作复杂性或风险较高，员工的 成熟度较高。 o注意：此类授权工作保持伙伴关系 o保持伙伴关系，促进员工保持明确的目标， 不偏离轨道，以便更好地展开工作。可以增 强员工的参与意识，促进创新。 n微软公司和微软中国研究院 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 作为开发者的授权 o这种授权的工作复杂性或风险较低，员工的 成熟度较低。 o注意：工作因复杂度不高，因而易于进行， 同时员工成熟度不高，因而可以把工作流程 化，进行指导，这样可以使员工很快上手， 并有效率。同时可以扩大授权范围。 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有

8、 朱锋, 2007 作为同事的授权 o这种授权的工作复杂性或风险较低，员工的 成熟度较高。 o注意：与大家一道工作，因为工作没有太多 难度和变化，也没有多少风险，员工的成熟 度也很高，领导者的任务就是保证目标不偏 离就行，可以授权全部的工作，而不用太多 约束，可以充分信任下属。这种类型授权的 程度最高。 n如日常工作都属此类。 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 授权过程 步骤1 授权之前的思 考 确定工作目标、期望结果、限制 因素以及授权的基本准则 确定工作的复杂性、评估风险 确定团队或个体的成熟度（期望 授权的对象） 确定在授权矩阵中的位置 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 授权过程 步骤2 授权对话 建立合作关系，给出授权的基本要 求 解释参数：为什么-效果；做什么- 目标；怎样做-限制条件或授范围 征询各种观点和建议 保证目标统一，确定质量标准。 （授权方及授权对象、对于成功应 该有一个共同的认识） 制定行动计划、包括领导风 格、 成功标准、工作程序等，使之与授

9、 权的情景模型相结合。 分配责任。你的责任及授权对象的 责任 表达你的信心、你的支持力度以及 你的期望。 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 授权过程 步骤3 授权后的跟踪 参与所在层次（如召开执行会议） 特殊情况下，与授权对象重新界定 角色或责任。对所取得的成就进行 评估，并讨论未来的授权计划。 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 三 创新领导力 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 案例研究：伊梅尔特的创新领导力 o讨论： o伊梅尔特是如何进行创新战略领导的？ Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 创新 熊彼特：企业对新的生产要素的组合 n引入新的产品形式 n采用一种新生产方式 n开辟一个新的市场 n获得一种原料或半成品的新来源 n实行一种新企业组织方式 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 创新的误区 o人越聪明越有创造力 o创新就是发明 o创新就是新产品、新技术 o创新是少数人天才创意 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 创新过程 o创新准备 o发现机会 o发散思考 o创新酝酿 o启发灵感 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 创新领导 o明确创新目标 n公司方面 n团队方面 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 创新领导 o成长进步方面 o完善创新制度 o持续创新激励 o建设创新文化 Zhu Feng, Guangzhou, China, 2007 版权所有 朱锋, 2007 打造学习型团队 o建立个人愿景 o改善心智模式 o塑造共同愿景 o加强团队学习 o进行系统思考 Zhu Feng, Guangzh

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