1-1.袁洪志：学校层面诊改实务

全国诊改专委会 www.zyjyzg.org 学校层面诊改实务 全国诊改专委会副主任兼秘书长：袁洪志 2019.03.17 厦门 诊改运行的理论基础 壹 诊改文件依据 教育部办公厅关于建立职业院校教学工作诊断与改进制度的通知 （教职成厅20152号） 关于印发高等职业院校内部质量保证体系诊断与改进指导方案（试行） 启动相关工作的通知（教职成司函2015168号） 关于确定职业院校教学诊断与改进工作试点省份及试点院校的通知 （教职成司函201672号） 关于做好中等职业学校教学诊断与改进工作的通知 （教职成司函 201637号） 教育部关于全面推进职业院校教学工作诊断与改进制度建设的通知 （教职成司函201756号） 1.1 诊改的理论依据 杨应崧 教授 社会主义核心价值观是教育质量唯一坐标系社会主义核心价值观是教育质量唯一坐标系 教育质量是指对发展需求的满足度教育质量是指对发展需求的满足度 教育质量是在计划、实施、诊改的过程中形成的教育质量是在计划、实施、诊改的过程中形成的 质量没有最好只有更好质量没有最好只有更好 质量归根到底要靠质量归根到底要靠自身保证自身保证 质量提升必须依靠共创共治共享质量提升必须依靠共创共治共享 诊改必须坚持促发展与保底线相结合诊改必须坚持促发展与保底线相结合 诊改必须以现代信息技术（云物移大智）为支撑诊改必须以现代信息技术（云物移大智）为支撑 一 二 三 四 五 六 七 八 诊改需遵循八大原则 1.2 诊改的理论依据 细化168号文的内容，设计内部质量保证体系基本架构：55821 “五纵五横”结构 网络化覆盖联动 “8字形”运行单元 “双引擎”注入动力 “一平台”技术支撑 制度化全员参与 常态化机制保证 智能化落地生根 1.2 内部质量保证体系架构 五个系统纵向 全要素、网络化、制度化、常态化、信息化 1.目标链与标准链（重点任务、项目） 2.部门职责与岗位工作标准（常规工作） 体现：网络化覆盖联动 决策指挥 领导体制、 组织结构、 制度建设、 协调管理等 质量生成 教学 学生工作组织实施 校园文化建设等 资源建设 组织、人事、 校内外教学 资源开发、储存、 使用、管理等； 支持服务 生活服务、 社会服务、 合作平台、 数字化校园建设、 安全保障等； 监督控制 质量数据 （信息）采集、 汇总、分析， 质量报告， 预警发布等。 1.3 内部质量保证体系架构 学生 教师 课程 专业 学校 2.监测、预警（过程） 3.诊断、改进（提升） 1.目标、标准（起点） 五个层面（主体）横向 （体现：相对独立完整又相互关联支撑） 1.3 内部质量保证体系架构 基本单元8字形质量改进螺旋（落实全员参与的工作模式） 智能化管理信息平台 智能化管理信息平台 改进 预警 监测 计划 组织 实施 学习 激励 诊断 目标 标准 改进 创新 1.3 内部质量保证体系架构 （一）文化“引擎” 动力机制两个“引擎” 1.自我激励机制 在自我诊断与改进中实现目标导向和问题导 向的统一，产生持续改进的愿望与动力。 2.考核激励机制 通过定期的考核性诊断和相应的激励制度， 注入链接机制，强化激励力度，确保自我诊 改的常态运行。 （二）机制“引擎” 社会主义核心价值观； 先进人才观、成才观、教育观； 质量观 （标准意识，共创共治共享） 1.3 内部质量保证体系架构 一个平台教育教学管理信息化平台（目标：达到智能化要求） 源头采集 即时采集 开放共享 人人是源头 数据采集者 源头数据生成 即予采集 人人是数据使 用、监督者 1.3 诊改的认识 认识偏差 误解高职院校内部质量保证体系诊断项目参考表 将参考提示理解为目标、任务，作为诊改起点 忙于分解任务、落实责任 诊改演变成迎评促建，目的异化为通过复核 诊改不同于传统评估 主体：从第三方转向自身 目的：从证明变为改进 起点出偏差：工作偏离轨道，不知所终 诊改的起点：打造“目标链”与“标准链” 1.4 诊改的起点 目标是指个人或群体想要达到的境地或标准 立足自己制定的目标开展教学诊断与改进工作 目标是8字形质量改进螺旋的逻辑起点 与目标比较 发现问题和偏差 产生解题消偏愿望 化为学习创新改进动力 共性 诊断项目、诊断要素 个性 区域环境、行业背景 历史沿革、发展阶段 质量归根到底靠自身保证 科学、先进、合理、有效、切合实际又众望所归的目标取决于设置的过程 1.5 目标是诊改 动力的源头 不存在适合所有 院校的万能目标 目标标准必须遵循SMART原则 目标 标准 SMART原则 目标决定人才培养工作的基本方向。目标决定人才培养工作的基本方向。 目标是标准制定的主要依据。目标是标准制定的主要依据。 目标是目标是8 8字形质量改进螺旋的起点。字形质量改进螺旋的起点。 目标是内生动力产生的源头。目标是内生动力产生的源头。 目标是自省文化传承的基因。目标是自省文化传承的基因。 标准是目标的具象体现；标准是目标的具象体现； 标准是本质特性的显现；标准是本质特性的显现； 标准是衡量目标的标尺；标准是衡量目标的标尺； 标准是目标达成的底线；标准是目标达成的底线； 标准是质量监控的窗口。标准是质量监控的窗口。 S(Specific)，是明确具体不笼统的； M(Measurable)，是量化和可获得的； A(Attainable)，是努力下可实现的； R(Relevant)，是与目标相关联的； T(Time bound)，目标完成有期限的。 1.6 标准的建立标准的建立 （1 1）准确把握）准确把握目标内涵目标内涵全面、整体、重点、个性、关联性。全面、整体、重点、个性、关联性。 （2 2）深入挖掘）深入挖掘关键因素关键因素影响力大、特殊关联、体现个性。影响力大、特殊关联、体现个性。 （3 3）寻求创设）寻求创设显性指标显性指标可量化、易监测。可量化、易监测。 （4 4）按“最近发展区”确定）按“最近发展区”确定阈阈、值值。 目标标准的认识 标准的含义 1.7 需要特别需要特别强调强调： 1.1.诊改所指目标是质量直接创造主体诊改所指目标是质量直接创造主体自己树立自己树立的目标。的目标。 2.2.诊改所指标准是支撑质量直接创造诊改所指标准是支撑质量直接创造主体目标主体目标的标准。的标准。 3.3.“坚持促发展和保底线“坚持促发展和保底线并重并重”，标准有底线，无上限。”，标准有底线，无上限。 4.4.诊改的目标、标准是诊改的目标、标准是个性化个性化的，的，分类分类、分层分层的（主体越小，的（主体越小， 目标越具体、标准越高）。目标越具体、标准越高）。 5.5.组织的总目标组织的总目标统领子目标统领子目标，从而形成目标体系和标准体系。，从而形成目标体系和标准体系。 目标标准的认识 标准的含义 1.7 学校层面诊改实务 二 贰 学校层面诊改运行主体与事项 运行主体：学校组织体系（纵向五系统） 运行事项 （二） 学校常规任务 （一）学校重点任务 学校绩效考核制度改革 紧扣目标绩效和组织的内生 力激发（诊改与考核相融） 2.1 诊改运行三步曲 学生 教师 课程 专业 学校 2.监测、预警（过程） 3.诊断、改进（提升） 1.目标、标准（起点） 五个层面（主体）横向 （体现：相对独立完整又相互关联支撑） 2.2 考核定位 在“55821”内部质量保证体系基本框架，其中“2”是文化引擎和机制引擎。作为诊断改进的 机制引擎，建立考核激励机制通过定期的考核性诊断和相应的激励制度，注入链接机制，强化 自我激励力度，确保自我诊改的常态运行。 作用 激发学院内各部门的工作活力，提高部门工作效率和效益，实现学院既定战略目标，全面提高学 院人才培养质量。 考核内容与周期 内容：部门绩效考核以目标实现、职责履行、质量保证、工作业绩为核心， 主要是五个方面，各 项工作形成并实施 “8字形”质量改进螺旋，促进学院、部门、师生员工共同成长，健康发展。 周期：部门绩效考核以自然年度为考核周期，为同一年度的两个学期。 以部门绩效考核为切入，改革考核制度 2.3 将考核与目标绩效、组织运行相关联，按机构中部门属性设计分类考核体系 以部门绩效考核为切入，改革考核制度 2.3 特色 聚焦学校的重点工作。 发挥主体作用，突出自我诊改和内部控制。 分类考核，区分不同职能特色。 基于存在问题，动态调整考核指标。 多元主体参与考核，更公正公平。 过程考核与结果考核结合，既考核业绩也考核成本。 以部门绩效考核为切入，改革考核制度 2.3 考核操作 建立考核小组，组建考核（复核）专家团队，质管办牵头进行，负责具体组 织、协调和落实职能部门、二级学院（部）绩效考核工作。 各相关职能部门具体考核本部门下达的任务及相关业绩，汇总到质管办。 考核结果应用 考核结果排序，分三档，各档次单位之间绩效分配有差异。 以部门绩效考核为切入，改革考核制度 2.3 学院发展目标 专业1 专业2 课程 1 课程 2 教师 1 教师 2 教师 3 专业层面 课程层面 教师层面 实施目标管理与部门绩效考核 从学院发展目标切入，建立各层面的建设目标标准链 学生 1 学生 2 学生 3 学生层面 统领 各层面进行SWOT分析，确定自身发展目标 将目标任务完成情况融入部门绩效考核 （一）学校重点任务（目标、标准） 2.3 建立学院规划体系，形成完整的目标链 专业 建设 学院总规划 科技与校企合 作 师资 队伍 质量 保证 继教与国际 交流 教育信息 化 校园文 化 化 工 学 院 制 药 学 院 建 工 学 院 艺 术 学 院 信 息 学 院 经 管 学 院 检 测 学 院 。 学 院 专 项 规 划 二 级 学 院 子 规 划 形成上下衔接、左右呼应的目标链 机 电 学 院 2.3 （一）学校重点任务（目标、标准） 建立学院发展规划体系 （1)确定发展战略SWOTSWOT分析法分析法 机遇 分析外部环境 发现潜在成功空间 威胁 优势 分析自身实际 发现独特竞争力 劣势 潜在成功空间+独特竞争力 战略目标战略目标 （一）学校重点任务（目标、标准） 2.3 发展能力诊断 2015年12月 建立学院发展规划体系 （1)确定发展战略 SWOTSWOT分析法分析法 （一）学校重点任务（目标、标准） 2.3 建立学院发展规划体系 （2)确定学院发展目标任务标杆分析法标杆分析法 选择标杆，通过横向比较的方式，明确学校各领域的发展目标。选择标杆，通过横向比较的方式，明确学校各领域的发展目标。 主要指标 标杆学院 本院 对比结论 年生均财政拨款水平（元） 12880.12 基本一致 生均教学科研仪器设备值（元/生） 18889 差距较大 生均校内实践教学工位数（个/生） 1.11 差距较大 生均校外实习实训基地实习时间 （天/生） 6.53 差距明显 生均图书（册/生） 94.24 差距较大 生均教学行政用房（平方米/生） 15.16 占优 生均实验实训面积（平方米/生） 6.15 占优 基本办学条件比较基本办学条件比较 主要指标 标杆学院 本院 对比结论 年终就业率（%） 98.5 基本一致 升学出国率（%） 14.9 差距较大 毕业三个月后月收入（元） 3449 基本一致 就业现状满意度（%） 70 基本一致 雇主满意度（%） 98.9 基本一致 自主创业比例（%） 3.7 差距明显 专业相关度 56 基本一致 全国职业院校技能大赛获奖数（一 等奖/二等奖/三等奖） 3/1/2 差距明显 人