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企业发展战略第13章我国企业战略纵览

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  • 卖家[上传人]:德鲁****堂
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    • 1、第14章 中国企业战略纵览我们飞得越高,视野就越广越远,我们才能看见每个选择,每个交叉点,每个十字路口。我们飞得越低,视野就越窄小。一旦着陆,我们洞察其他所有选择的视野就消失了。 理查德巴赫(美国飞行员、作家、行吟诗人)开篇案例顾雏军“格林柯尔帝国”的兴衰从格林柯尔系缔造者、四家上市公司的董事长,到现在身陷囹圄、声名狼藉,顾雏军其实是民营企业家族群又一个极具悲剧色彩的人物。在他最辉煌的时刻,他用3亿元的资金玩转了40多亿元投资的盘子,其座下企业的资产总值超过130亿元。2007年5月18日,带有顾雏军符号意义的格林柯尔(8056.HK)从香港退市了,格林柯尔帝国就此瓦解。技术专利起步无氟制冷剂1989年,顾雏军在英国创办顾氏热能技术(英国)有限公司。1992年,在加拿大成立格林柯尔股份有限公司,1993年业务拓展至关国。顾雏军正是以此获得了初步的资本积累。1995年回国,投资5000万美元在天津建成亚洲最大非氟制冷生产基地。香港创业板上市资本运作2000年,由顾拥有的、分布于国内北京、海南、深圳、湖北的四家环保工程公司整合捆绑后,被注入在开曼群岛注册的格林柯尔科技控股有限公司,并于当年

      2、7月成功在香港创业板上市,随即融资5.46亿元之巨。顾雏军以70%的控股比例成为最大股东。收购科龙实施下游产业链拓展,进军空调产业在制冷剂行业取得一定规模后,制冷出身的顾雏军一直抱有在制冷家电这个行业作出一番事业的理想。于是他想到了向下游制冷剂的主要客户空调产业但是,当时中国家电行业生态已经破坏到了极点,市场同质化竞争导致价格战成进行产业链拓展。为唯一竞争手段,行业利润极低,通过规模生产实现低成本优势可能是当时很多家电厂家的必然选择。当时的顾雏军虽然已经有了一部分原始积累,但对于其目标来说,还远远不够。格林柯尔在香港的成功上市为其实施产业链拓展提供了资金支持条件。2001年10月,顾雏军收购身为香港、深圳两地上市公司,中国冰箱产业“四大天王”之一的科龙电器26.43%的股权,并成为科龙电器的第一大股东。作为顾雏军收购的第一个目标,科龙也一直是他十分看重的一个品牌。在他的苦心经营下,科龙第二年就摘掉了ST的帽子,并实现利润和利税的大幅度增长。2002年科龙空调销量翻番,空调的销量从69万台增加到150万台,银行的授信达到几十亿元。2003年,科龙空调在内销保持80%增长的同时,外销也翻番

      3、增长。科龙的国际销售收入从2002年的7.5亿元,增加到2003年的18.4亿元,2004年更进一步增长到32.9亿元。科龙成为伊莱克斯、GE、惠而浦、美泰克等全球四大白电公司的OEM供应商。空调产业链整合格林柯尔的“冰箱王国”雏形初现格林柯尔处于制冷行业的上游,是世界三大制冷剂生产企业之一。收购下游金业,有利于发挥其制冷技术优势,实现产业链一体化,同时也使格林柯尔制冷剂不再局限于工业制冷领域,从此可以打进家用制冷领域这一片更为广阔的市场,也可以直接面对直接消费群体,促进企业长久发展。纵向产业链的构筑,格林柯尔收购冰箱企业,使制冷剂这一上游资源和冰箱、空调可以更好对接。科龙空调的成功并购和经营为其进一步的产业整合提供了条件。2002年收购江西齐洛瓦、吉林吉诺尔、河南冰熊、远东阿里斯顿、上海上凌的生产线。2003年5月,以现金2.07亿元的价格,收购了安徽美菱电器20.03%的股份,成为美菱电器最大的股东,获得美菱产能150万台的冰箱生产线。至此,顾雏军通过格林柯尔已将国内冰箱行业“四大天王”中的两家科龙、美菱收编魔下。2003年6月,顾雏军在收购美菱后,向外界透露了建立制冷帝国的雄心几

      4、年内实现1000万台冰箱的销量。2003年7月格林柯尔旗下的广东科龙电器和杭州西冷集团签署合同,由科龙电器控股西冷集团70%的股份。借助西冷原有的两条冰箱生产线,科龙在杭州的冰箱年产能届时将达到80万台。并购时间列示见表14-1。表14-1 并购时间表通过一年多的运作,格林柯尔完成了令人惊讶的空调产业布局:华南的棋子是科龙,华东的棋子是上菱生产线和西冷基地,东北布下的棋子是吉诺尔基地,腹地深处有美菱;依托于科龙、美菱、容声和康拜恩五个品牌以及吉诺尔和上菱的生产线,使得品牌在高、中、低档全部覆盖,形成差异化的竞争优势;也使得产品在全国的版图上全面覆盖,而且最大限度地降低了生产成本。格林柯尔的“冰箱王国”雏形初现。2004年、格林柯尔实现冰箱800万台、空调400万台的年生产能力。另外,科龙是华意压缩的第二大股东,持股比例达22.73%。华意压缩主营压缩机等制冷设备的配件的生产,有着顾氏制冷链条的对接基础,因而格林柯尔方面随时可能增持。这样,从制冷剂,到核心配件压缩机,到整机,顾雏军真正实现了整个产业链的整合。空调产业链规模优势显现顾雏军马不停蹄地并购,意图很明显,就是要在原有的海尔、科龙

      5、、美菱、新飞“四大家族”的基础上形成进一步的寡头垄断。科龙、美菱两大制冷商联手,以及并购的齐洛瓦、吉诺尔、冰熊、上凌生产线,其高达800万台的冰箱产能已是亚洲第一、全球第二,整合势必带来规模化的利益。买进美菱后,格林柯尔的采购量就足够大,以量制价,可以将压力转移到上游供应商身上,降低价格成为可能。科龙、美菱在2003年联手发出100亿元的采购招标公告,引起全球相关供应商的高度关注,共吸引了1100多家供应商前来参加。此次采购的项目包括科龙、美菱的冰箱、空调、冷柜、配件生产用原材料及零配件,以及运输、仓储服务等物流项目,涉及品种超过500种,金额超过100亿元人民币。格林柯尔此举目的是要让科龙、美菱在技术、品质、市场国际化的同时,同步实现供应链的国际化,而且联合采购招标将有效控制成本,增强企业竞争力。可见,格林柯尔通过整合制冷产业,规模优势已显。行业拓展进军汽车行业2003年后,顾雏军的野心已经从冰箱业延伸到汽车业。2003年12月,扬州格林柯尔出资4.18亿元,收购了扬州亚星客车 (600213.SH)60.67%股权。2004年4月,又击败万向钱潮,将ST襄轴(000678.SZ)揽

      6、入怀中。许多关注顾雏军的人很是惊讶:难道一直致力于家电行业的顾雏军要突然转战汽车?实际上,这并不突然,决定收购亚星之前,格林柯尔已经对客车行业研究很久了,也是其作为全球领先企业新的战略意图的体现。问题深入思考:我们大胆假设,如果不出现融资上的问题,格林柯尔是否能实现其战略目标并取得成功?由此引出以下的思考。思考1:产业链并购体现母合优势从顾雏军的并购行为看,有如下特点。1.产业内并购,体现并购后的规模优势和提升核心竞争力。最初的并购都发生在其基础产业制冷剂的下游产业空调、冰箱和冰柜,以及压缩机,是典型的产业链纵向整合模式。在该产业链形成规模后,才向汽车行业扩展,并且也是采取的汽车行业内纵向整合模式。2.目标明确,实现母合优势。从并购的几家公司看,都是经营不善、处于严重亏损状态的国有企业,一方面,这些企业的拥有者急着卖,想甩包袱,因此出价很低,并由于是政府背景,还可以提供许多政策性优惠。另一方面,这些企业实际上主要是由于经营不善而导致亏损,因此存在母合机会,采取并购行动的母公司只要具有制造企业的管理经验和充足的资金资源,就可以使该企业起死回生,从而为并购的企业创造价值。思考2:企业自身能

      7、力培养须与战略目标匹配并购后,如何发挥母合优势,实现母公司价值创造,是应该从母公司战略层面考虑的问题。以家电行业而言,由于前些年的产能盲目扩张,致使产能普遍过剩,价格战不可避免,也必然导致通过并购整合实现规模生产以降低成本,支撑价格战,体现竞争优势。要实现这一母合优势,有两个条件,一是该行业的低成本生产控制管理能力,这一点顾雏军做到了,也实现了通过并购获得规模和竞争优势的目标;二是资金支持,要么是自有资金,要么通过合法融资,可惜整个格林柯尔体系就崩溃于此。所以,在发现母合机会,并制定企业战略实现这些母合机会,创造母合优势和价值时,对自己的能力和资源进行有效的评估,或者及时培养以获得与实现母合优势契合的母合特征,这对实现战略目标非常重要。思考3:重视公司治理当时,格林柯尔旗下已经有若干家企业,包括几家上市公司。这些企业如何既能实现协同作用,又能保持相对独立性,是一个非常大的难题。因此公司治理也必须提到企业战略层面考虑,包括财务风险评估与控制、危机管理等 。另外,并购后,不同企业文化的融合和统一也是一个需要解决的难题。思考4:战略与时俱进很重要顾雏军在2002年杀回白色家电领域时,这里已不

      8、是1990年代的江湖。1997年是大家拼产能的时候,但是2002年平就过了产能竞争时代,而进入拼开工率的时代。但是,遗憾的是,顾雏军没有能够认清当时的行业本质,及时调整战略,而是继续通过并购拼产能,以产业链整合的成本优势获得企业竞争能力。实际上,以培养品牌。实现在异化竞争也许应该是更好的战略选择,海尔就是这一方面成功的典型案例。思考5:多品牌战略的管理难度和风险另一个重大的问题就是品牌整合。顾在并购美菱时,曾经答应保留美菱品牌不变,但这无疑会与科龙、容声的市场发生交叉,导致经销商混乱、难于管理。国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波也为此捏了一把汗:一格林柯尔一年多前以资本入主科龙纵向整合产业链,与今天把科龙和美菱两个品牌横向整合到一起完全是两码事,国外至今也还没有成功的先剑。”虽然顾雏军以多品牌战略又添新军为做,但有专家指出,对冰箱这类耐用品来说,品牌的信誉和忠诚度很重要,多品牌战略是否具有优势还值得论证。伊莱克斯和西门子旗下虽然都有很多品牌,但都是分布在不同国家,在每个国家也只打单一品牌。中国市场毕竟是一个统一的大市场,美菱的加入多少会与科龙、容声自相抵耗,在生产调配和广告、

      9、推广以及渠道策略上该如何整合出最佳效益将是科龙与美菱无法轻描淡写的课题。在收购广东科龙之后,格林柯尔拥有科龙、容声两个冰箱品牌,为了进军低端市场,冲击二、三级市场和影响力较薄弱的北方地区,引进了康拜恩品牌。这样,在尽量保存主品牌科龙的品牌价值的情况下冲入价格战一线,其康拜恩1匹机1280元的定位曾成为业内的价格标尺。一线品牌的大降价,使众多二三线品牌失去了价格回旋余地。但在竞争激烈、成熟度极强的冰箱市场从零开始塑造一个全新的品牌并非易事。从目前康拜恩在市场运作的实际情况来看并不理想,低端市场对于康拜恩的品牌认知十分有限。科龙品牌在市场上以中高端为主,而容声则是一个中低端品牌,两者要进行剥离的话,必须重新建立新的通路支撑。况且,科龙原来所拥有的销售渠道以南方为主,在北方市场并不占有优势。而现在的美菱冰箱则以北方地区和中西部地区为主,品牌属于中低端定位,美菱的渠道并不与科龙的渠道相冲突。格林柯尔出手并购美菱,除了继续演绎上下游资源充分对接这一理由外,更大的因素可能在于格林柯尔在收购科龙之后,其所拥有的渠道并不能真正满足所拥有品牌定位的需要。思考6:企业如何培养核心竞争力如果其他方面都没有出现问题,以格林柯尔的规模生产获得的成本优势为核心竞争力,能使企业持续健康发展吗?是否还有其他的核心竞争力选择?我们认为,海尔的成功为这一问题提供了很好的佐证。全球经济的飞速发展,为中国企业战略实践提供了更加广阔的舞台。而面对日益加剧的全球化竞争,中国企业应该选择怎样的发展战略?在世界企业都陷入金融旋涡之时,中国的企业选择什么样的战略,怎样把握命脉?纵览中国企业战略的重要意义便在于了解中国企业战略的特点,认清中外企业战略的差距,以精确的切入点和着力点把握中国企业战略发展之路。14.1中国企业战略发展回顾由于中、西方工业、社会、政治体制的不同,战略在西方和中国所历经的道路也迥异

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