1、第六章 定期考评，找到差距如何给销售人员做绩效评估10年前，V公司招收了一位很内向的男生小李，他的第一份工作就是做销售助理，老板跟小李说：“做销售酸甜苦辣都要尝，销售业绩代表着销售人员的尊严。”三年后，在公司的年会上，小李获得销售业绩进步奖。小李端着白酒敬老板说：“老大，谢谢你对我的信任和栽培，我始终记得销售业绩代表着销售人员的尊严这句话。”有一天，小李的顶头上司给老板打电话，说小李这个人很难管，因为他是老板亲自招进来的，不好处理，所以问问老板的意见。小李除了做销售比较认真以外，对其他的工作都不上心，令顶头上司很头疼。起初，小李的业绩名列前茅也就罢了，现在他的业绩已经掉到了中等水平。由于公司做大了，从“库存备货制”转向“见单生产制”，对销售预测精度提出了更高的要求，可是小李却认为拿不到订单是他的责任，交不出货则是公司的事情。对于新产品推广，小李也不感兴趣，还经常发牢骚，说“我只要完成销售任务就行了，凭什么非要我推新产品”，结果小李与顶头上司的关系越来越僵，经常争吵。这个案例说明了什么问题？主要说明三个方面的问题。一是公司做大了，工作要求和规范与以前不一样了，但公司没有正面引导大家与时俱
2、进，调整自己，结果导致原来的好员工掉队；二是销售经理不会做辅导，与老员工形成了对抗的局面，只能让老板来帮忙解决问题；三是公司过度强调销售业绩的重要性，销售业绩成了绩效考评的全部，导致销售人员只看销售额，其他事情都不重视，不知道除了做好销售业绩，还应该做些什么工作。也许大家还记得，上小学的时候会评选“三好学生”，即德、智、体全面发展的优秀学生。评选优秀销售人员，同样有三个维度：为人、处事及业绩(见图6-1)。评选“三好学生”的目的是培养合格的接班人，仅仅学习成绩好是不能当“三好学生”的。同样地，如果企业只看销售业绩，就会培养出不择手段、唯利是图的销售人员，因为公司怎么考评员工，就会把员工变成什么样的人。那么，如何设计综合的绩效考评体系来引导销售人员全面发展，既对公司有利也对员工负责，具体应该考评哪些方面呢？我们认为通常考评六大部分（见表6-1)。第一部分，年度指标完成情况。这是考评业绩和结果，但是销售人员的业绩有很大的随机性、偶然性，甚至有运气的成分。当年我们公司第一位买宝马车的销售人员就是刚做销售不到一年的新人，工作技能一般，为人、处事一般，但是一开年就遇到了一个大客户，拿下了大订单，
3、结果1000万元的年度销售指标，他在第二个月就完成了3000万元，超额200%完成任务，拿到了巨额的佣金，但是他的年度考评只有3分，而他的一位同事，仅仅超额30%完成任务，年度考评却是5分。一个是业绩优秀的普通员工，一个是业绩普通的优秀员工。我们说，业绩高低决定佣金（提成）的多少，表现好坏则决定下一年的加新幅度及事业前景。关于销售人员的薪酬体系设计，我们在第八章还会详谈。第二部分，各项任务的完成情况。销售人员除了要完成销售任务之外，还必须按照公司的要求履行自己的义务，绝对不能只看销售业绩，所以每个销售人员都必须做好销售漏斗、样板工程建设等。另外，每年还要规定新客户开发比例、新产品销售比例、新应用开发比例等指标，目的是让销售人员配合公司的总体策略去推进，仅仅完成销售指标是远远不够的。除此之外，销售人员还有义务向市场部提供新产品建议、竞争对手动态反馈等，这些都会影响到销售人员的年度考评得分。第三部分，员工个人发展计划完成情况。这项考评背后的逻辑就是员工要对自己的成长和职业生涯负责，比如某个销售人员上一年的个人发展计划是重点提高自己的英文口语水平，那么就要有具体的行动、切实的改善，才算达成了
4、目标。第四部分，素质模型表现情况。这是整个绩效考评当中最重要的一部分。我们说考评的唯一目的是帮助员工成长，素质模型就是为了引领员工走向成功，在为人、处事上不断地完善自己，成为公司期望的那种好员工。规范化的大公司可以采用10个素质要素（见表6-2),中小企业则可以根据本企业的情况适当删减、微调，选择最重要的5个或6个素质要素作为考评标准，因为素质要素越多，考评和辅导的难度越大。1.销售预测与计划性。销售人员不仅要完成任务，还要按时做好销售预测，基于销售漏斗，每月做出销售计划和销量预测，根据计划去配置资源，采取行动。2.可靠性与执行力。销售人员必须说话算数，说到做到，不找借口，做一个靠谱的、可以让上司信赖的人。3.坚忍执着与抗压能力。销售人员经常会面对挫折和失败，因此必须有坚强的意志，可以屡败屡战，不达目的不罢体，不会轻言放弃。4.敬业精神与创新意识。销售人员除了要会做业务，对待工作还必须兢兢业业，能够自我激励，不断地想办法，提高工作效率和质量。5.谈判与沟通能力。这是销售人员能否赢得客户信赖的关键，考核的是销售人员能否基于利他的理念跟客户有效沟通，达成共识。6.产品与竞品知识。销售人员必
5、须了解本公司的产品和竞争对手的产品，知己知彼，并基于客户的实际需求，引导客户做出正确的选择。7.行业与市场知识。销售人员要想把普通客户变成铁杆客户，就要理解客户行业的动态，成为能帮客户出谋划策的顾问型销售。8.判断力与决断力。销售人员在一线，需要独立面对很多事先没有想到的棘手问题和挑战，并在很短的时间内做出准确的判断和决策。9.客户满意度。销售人员做出的业绩，必须以客户满意为前提，这是企业可持续发展的关键，不能为了拿到订单不择手段，损害客户的利益。10.团队合作与借力。销售人员要与同事密切配合，互相帮助，要善于提炼与总结自己的经验，并乐意与他人分享。上述10项内容，都是销售人员的核心素质，每一项都分成三档来打钩，即超越期望、达到要求、有待改进。根据10项素质表现与前三部分的实际结果，上司给出一个主观评价，如2分、3分、4分或5分，这里强调的是主观评价，而不是做简单的算术题。第五部分，来年员工个人发展计划。员工选定一个方面重点提升自己，并写清楚最希望公司提供什么支持，作为来年参加各类培训的依据。第六部分，员工个人意见。员工与上司就绩效考评进行讨论之后，需要写出自己的意见，一般会有四种情况
6、：完全同意上司的考评；基本认同上司的考评；有些地方不完全认同上司的考评；不认同上司的考评，保留自己的意见。一旦出现员工保留意见，就会启动越级申诉程序，上司的上司作为员工绩效考评的审核者，就会约谈员工，给员工一个申诉的机会，从而对顶头上司形成制约，防止其滥用职权，欺负部下。具体说来，绩效考评什么时候做呢？新员工入职后半年内做第一次，以后每年做一次。给部下做考评时，必须以事实为依据，因此平常的时候，上司要记录部下做的每一件好事和坏事，日积月累才能形成一幅完整的画面，做考评的时候才更容易令员工口服心服。小结 绩效考评是一把尺子，也是一面镜子，可以让员工认清自己，知道自己在哪些方面优秀，在哪些方面还有改进的空间，从而发奋努力，成为最好的自己。如何给销售经理做绩效评估几年前，培训圈曾经流行过KPI(关键绩效指标）,当时老板们正为不知道如何考评发愁呢，一听说KPI,如获至宝，就像找到了解决难题的灵丹妙药，于是全盘引进。然而，一年之后，整个公司搞得鸡飞狗跳，绩效考评也不了了之了。为什么会这样呢？我们先看看w公司是怎么做的。他们首先从高管层的薪水中拿出30%,从中层管理者薪水中拿出20%,作为绩效工资
7、，并设置了KPI,每个季度进行打分。得分最高的是100分，可以拿到全额工资；得分低于100分，就拿不到全额工资。因为指标设得很高，所以绝大多数人都得不到100分，结果被扣钱，大家表面上不敢说什么，私底下却是怨声载道，觉得公司是变着法地克扣管理者的薪水。整个中高层的负面情绪，影响了公司的业务和正常的管理，甚至导致了个别管理人员离职。有个心直口快的高管忍不住了，在一次高管会议上说：“公司搞这个绩效考评就是用来扣钱的，如果要扣钱就明说，不用搞得这么复杂。我们每个月除了忙业务，还要应付考评专员小王发过来的各类考评表，劳民伤财。最不爽的是，堂堂的高管还要看考评专员小王的脸色，这是不是搞错了？”此话一出，一石激起干层浪，大家开始发泄不满，老板只好宣布叫停KPI，小王也离职了。为什么看似美好的制度却走向了反面？主要原因有五个。一是很多人没有搞清楚KPI的概念，把KPI与素质模型搞混了。那么，KPI与素质模型到底是什么关系呢？打个比方，检测新冠肺炎最重要的手段是两项：核酸和抗体，只要这两项关键指标（即KPI)正常，就说明没有被感染。但是，没有感染新冠肺炎，并不意味着一个人健康，要想知道一个人是否健康，
8、唯有通过全面的体检来判断。众所周知，体检一定涉及很多指标，包括血常规、肝功能、耳鼻喉等多个维度的多项指标。体检的各项指标就好比素质模型，只有各项指标正常，才说明一个人是健康的。二是企业没有搞清楚实施KPI的前提条件和边界条件就贸然采用（见图6-2)。企业在不同的发展阶段要选用不同的管理工具，不是别人做什么，你也可以做什么，要根据本企业的具体情况做出判断。企业规模不同，文化不同，所处的发展阶段不同，管理体系不同，员工素质不同，企业所选择的管理工具也应不同。如果一个企业规模不够大，正处在创业阶段，没有人才，没有管理体系，那么它是不能搞KPI的。从案例中可以看出，w公司显然还不具备实施KPI的基础条件。三是当初设计KPI的时候，公司内部并没有量化的标准，所以无法用KPI进行打分。就像诊断新冠肺炎一样，如果没有明确的阳性和阴性的标准，医生就无法诊断。凭感觉给部下打分显然有失公允，如果演变成从人情的角度、从平衡关系的角度去打分，就完全背离了初衷。四是每个月公司各级管理人员都会动用大量的人力物力进行统计分析。案例中，小王让大家填写大量的表格，导致公司的工作效率大大下降，员工满意度下滑，企业变得越来
9、越“内向”，大家都不务正业，被KPI牵着鼻子走。五是KPI再好，也仅仅是绩效考评的一部分，而不是全部，千万不能以偏概全，不能用KPI来代替绩效考评，KPI必须与流程管理相结合，与素质模型相配套，以辅导机制做支撑，否则就是空中楼阁。一旦变成各个部门自己设定KPI,一切围绕着KPI转，各部门之间没有联系，甚至出现相互矛盾的KPI,就会驱使着大家走向“各扫门前雪”。如何才能有效地考核销售经理，激励销售经理呢？首先，绩效考核的目的是帮助大家成长，让大家定期与完美的自己去对标，看看自己在哪些方面还不够完美；其次，考评与辅导要结合起来，每一周或每两周辅导一次，通过辅导及时发现部下的问题，帮助部下成长，而不是等到年底，秋后算账，让员工觉得上司不负责任；最后，销售经理的考评与销售人员的不一样，因为销售经理是管人的，是带团队的，所以好领导的标志与好员工的标志不一样，销售经理的绩效考评有销售经理的素质模型（见表6-3)。我们来看看优秀的销售经理应该在哪些方面表现出色。1.目标设定与资源配置。作为销售经理，必须具备引领团队的能力，包括设定基本目标和拔高目标，激发团队的斗志，并根据目标去配置资源，缺什么补什么。2.计划与预算管理。目标确定了，就要有实现目标的计划，要编写可以操作的剧本，要有明确的时间、动作，并根据计划来管理预算。3.标准化与流程设计。销售经理的工作是梳理最佳管理实践，把个人的智慧变成集体的智慧，将优秀员工的成功经验转化为流程，形成规定动作。4.员工辅导与训练。销售经理必须定期辅导部下，帮助员工发现问题、解决问题。这是提高员工水平的关键，可以让员工少走弯路、快速成长。5.团队打造与领导力。销售经理要营造积极向上的工作氛围，让团队成员互相信任、互相支持，成为员工心目中的主心骨。6.判断与应变能力。商业环境复杂多变，销售经理必须具备应变能力，及时做出判断和决策，面对突发事件能理性地处理，有策略地应对。7.检查与监督。销售经理布置工作时必须耐心、细致，把工作要求和交付物讲清楚，让部下知道为何做，做到什么程度，以确保执行到位。8.善待员工。销售经理作为教练，其成败取
《如何打造销售铁军第06章定期考评找到差距》由会员德鲁****堂分享，可在线阅读，更多相关《如何打造销售铁军第06章定期考评找到差距》请在金锄头文库上搜索。
