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如何打造销售铁军第05章定期辅导栽培育人

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  • 卖家[上传人]:德鲁****堂
  • 文档编号:554066270
  • 上传时间:2024-06-24
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    • 1、第五章 定期辅导,栽培育人如何有效地辅导销售人员R公司跨行业引进了一位有经验的销售管理人员大刘,他过去在一家大公司做得很不错。大刘刚上任的时候雄心勃勃,但是半年下来,客户流失,部下不满。大刘原来是做渠道销售的,面对的是经销商,作为知名品牌的销售人员,他习惯了强势地要求经销商,并说服经销商按照自己的思路去做事。但是到了R公司以后,他面对的是最终客户。有一次,一个客户非常着急地找到他,希望他按照要求尽快拿出来一个方案,但是大刘为了把订单做大,建议客户换一种技术,用更好的技术和全新的方案。客户听了当面不好拒绝,就说:“那按照你们的建议马上做一个全新的方案看看吧。”于是,大刘调动公司内部的技术人员,连夜加班赶工,拿出了一套全新的设计方案。第二天拿给客户看,很遗憾,被客户否定了。因为客户觉得新方案风险太大,还是老方案更稳妥,况且客户的预算已经定了,不能随便增加了。这个结果令R公司内部的技术人员非常不满大家听了大刘的话,连夜赶工,结果费力不讨好,没有任何收获,认为大刘的判断有问题。半年后,大量高价值的潜在客户流失,R公司内部的员工怨声载道,大刘的部门既没有业绩,也得不到大家的认可,大家开始郁郁寡欢

      2、,怀疑自己。终于有一天,大刘做不下去了,找老板提出离职,老板很诧异,一个能力很强的人怎么就做不下去了,是不是跨行业引进人才有问题?这个案例暴露出来的三个问题,其实在很多企业中都经常发生:一是老板不了解候选销售经理的真实技能,没有做过外调(简历看起来很光鲜,但是一到实战场合就不是那么回事了);二是老板和经理双方都是感情用事,没有目标管理,没有考评制度,没有考察机制和试用期制度:三是公司缺乏必要的辅导机制和人文关怀,老板总认为有经验的经理自己可以快速上手,误解了“用人不疑”这个理念。如何才能避免出现这三个问题呢?第一,老板和各级管理者要学会科学地鉴别人才。一个人在知名大公司做得好,换一家公司未必还会做得好。这是因为决定业绩的因素很多,经验固然重要,但比经验更重要的是技能,也就是可以跨行业、跨地域、跨产品类型的职业技能不管到什么公司,都会做才行。当年平果公司通过猎头公司挖我过去做中国市场总监,就是典型的跨界挖人。之前我在中国惠普做了八年半的电子测量仪器市场能销,从助理工程师做起,后来担任过市场部经理、业务发展经理、渠道销售经理,从未接触过计算机类产品,更不了解苹果公司最擅长的桌面出版市场和教

      3、育市场,几乎是零基础,那么苹果公司为何愿意高新挖我过去做市场总监呢?因为他们看重了我的市场营销管理技能。不管做什么行业,做什么产品。我都懂得市场营销的套路和方法,这些套路和方法是可以跨行业、跨领域的,因为底层逻辑是相通的。第二,公司要充分利用好三个月的试用期。新任经理做事之前,所有的计划必须先得到公司内外相关人员的认同,而不是经理凭着自己的经验和理解去蛮干,以至于到最后没法收拾。这种双输的结果是很可怕的,对新任经理的打击也是致命的,甚至会彻底摧毁他的自信,一生都走不出来。我的一位朋友是著名的营销专家,20多年前,被一家知名的大型民企看上了,挖他去做集团营销副总。原来他是做培训和咨询的,从来没有在大企业做过职业经理人,一直想补上这个短板,遇到这样一个实操的机会对他来说的确很难得,接受聘任看上去是一个合理的选择。但是,事先他并不了解那家公司的文化,不熟悉那个行业的潜规则,不了解他将要合作的同事。尽管他去了那家民企后非常努力,但依然难以扭转被动的局面,陷入了内部斗争,做不出业绩来,最后不得不黯然离职。最遗憾的是几年下来,他在精神上受到了巨大的摧残,再也没有干劲继续做任何工作了,起初想去国外大

      4、学读书,后来又想去庙里修行,从此一蹶不振,非常令人惋惜。第三,公司要做好定期的辅导。因为我始终坚信绩效不是考评出来的,而是辅导出来的。为什么我如此强调辅导的重要性呢?因为辅导可以帮助员工建立自信,激发敬业精神;辅导可以协助员工尽快融入企业,适应环境;辅导可以让员工不再摸着石头过河,减少试错;辅导可以调节员工的竞技状态,让员工发挥出应有的水平,尽快出成绩。老板也好,各级管理者也好,一个非常重要的日常工作就是辅导员工。从时间上来说,新员工入职前半年时,最好每周辅导一次,每次2小时,半年26次,总共辅导52小时。之后是每月辅导两次,等新人完全融入团队,熟悉业务了,就可以减少辅导的次数,但是至少每次1小时,半年下来辅导12小时。从内容上来说,辅导分为两大类,一类是针对做事,另一类是针对育人。我们先谈做事,通过辅导,应教会员工主要解决三个问题:一是合理地利用公司的资源,学会借力,懂得聪明地工作;二是做完一件事后一定要复批、反思,找到改进的路径;三是不能为了做事而做事,要搞清楚目的和目标,争取超越上司的期望。上司就好像是导演的角色,需要给部下说戏,亲自做给部下看,把要求。思路讲清楚,启发部下思考,

      5、让他理解角色的背景,从而出色地表演。我们再来看育人,主要做好三件事:一是激发员工的动力,以鼓励为主,挖掘员工的潜能;二是成为员工心目中的好教练,手把手地传授技能;三是唤起员工进步的抱负,勇于接受挑战。要引导员工把做事当作乐趣,看成学习的机会;把挑战当作锻炼,看成提升的机会。有些老板接受了我说的“绩效是辅导出来的”理念以后,就开始定期给部下做辅导,但是几个月后他们反馈说好像不是那么回事,每次辅导都成了“批斗会”。我问他们具体是怎么做的,他们说按照要求,每周一次、每次2小时,都没错。那谈的什么呢?当然是谈业务、谈问题,老板问部下为何没有及时跟进一个项目,部下说上周太忙了,顾不过来。老板说这么重要的事为何不重视,部下说哪件事不重要,哪件事我可以不做?老板无法回答,只好要求部下听话照做,不要找借口,最后双方闹得不欢而散,老板很郁闷,员工也很不服。其实,做好辅导工作有一个诀窍,那就是“先跟后带”,先顺着部下的思路走,让部下讲清楚自己的观点和做法,不要打断部下,等部下说完了,再顺着部下讲的内容提出一些疑问,启发部下自己去反思,等时机成熟了再给出建议。另外,老板和管理者最好不要在自己的办公室里给部下

      6、做辅导,因为在老板或管理者的“主场”中会令部下感受到压力,而在一个小会议室或者咖啡厅做辅导,双方的位置是平等的。从时机上说,以下这七种情况,是辅导部下的最佳时机:部下遇到困难来找上司时,部下定期汇报工作时,部门刚开完例会时,上司与部下一起接待完客户时,上司检查工作时,研究案例时,项目复盘时。这是因为借着某个话题引申来谈,比较自然、具体,双方的观点也很容易被理解和接受。同时,每次辅导都要使用辅导工具(见图5-1),回顾上次辅导后的进展,形成闭环。小结 结辅导是老板和管理者最容易忽视的一项重要工作,一定要给予足够的重视,如果案例中的老板能定期给大刘做辅导,就不会出现双输的悲剧了。如何做好针对销售人员的随访涂料行业S公司的一家区域分公司成立6年了,稳定的客户始终没有突破个位数,销售人员流失率高达40%,入职3年以上的销售人员占比仅为15%,这令总公司非常失望。s公司的销售人员小王,找到了一家在当地很有影响力的施工企业A+,因为A+企业的客户资源很丰富,包括很多知名的地产商,一旦拿下A+企业,预计S公司在当地的业务就会爆发式增长。经过一番沟通,A+企业基本认同S公司的实力和产品,表示愿意通过几

      7、个具体的项目先局部合作试试,磨合一段时间,如果满意就全面合作。抓到这样一个有实力的大客户,小王和上司都非常兴奋。第一个合作的大项目技术要求高、施工难度大、工期短,对任何一家供应商来说都是“硬骨头”。A+企业派出了本单位最优秀的施工队伍,小王也一直在现场盯着,但是由于小王对自己公司的产品和技术了解有限,只能担任“二传手”的角色,在公司与客户之间传递信息。有一天,施工过程中出现了部分墙面发花的问题,小王就傻眼了,根本不知道该如何应对,更没有资源可以调动,有种“叫天天不应,叫地地不灵”的感觉。物料供应不及时,导致A+企业窝工,小王一方面害怕得罪客户,另一方面又不敢跟上司讲实话,急得团团转。而小王的上司从未到过现场,对实际情况不了解,根本没有意识到问题的严重性。当项目接近失控的边缘时,A+企业实在忍无可忍,亲自给小王的上司打电话,要求公司派更高层面的管理人员介入,现场督导解决问题。直到此时,小王的上司才意识到问题大了。经过几天的努力,总算解决了墙面发花的问题,但是客户付出了更高的成本、更多的时间,耽误了工期。这次合作让A+企业很不爽,认为S公司的产品质量、响应机制、供应能力都有问题。这个项目结

      8、束以后,s公司永远地失去了一个优质的大客户,而且这件事在施工企业圈子里负面影响巨大,很多潜在客户都对S公司敬而远之,不愿意再跟其谈合作。一次次的受阻,一次次的挫败,让小王丧失了动力和信心,只好选择离职。这个案例说明了什么问题呢?一是公司没有战略型大客户开发的策略,没有客户分级制度和相应的对策;三是销售人员不了解自已公司的技术和产品,不是专家型、顾问型销售人员;三是公司没有相应的技术团队做后盾,导致销售人员孤军奋战;四是上级领导远离客户现场,无法及时发现问题、解决问题,从而贻误了最佳时机。要想从根本上解决以上问题,就要在以下三个方面下功夫。第一,要制定大客户开发战略,大公司可以由更高层级的管理人员亲自负责重点大客户的开发,中小企业只能老板本人亲自负责。因为级别越高的人在公司内部往往越有地位、人脉、资源,可以根据大客户的需求迅速做出准确的判断和反馈。当年惠普公司把客户分成了三层:第一层是全球200家大客户;第二层是全国200家大型集团客户;第三层是普通客户。大区销售总监级及以上的人员负责全球200家大客户在中国的分支机构,区域销售经理级及以上的人员负责全国200家大型集团客户,一线销售人员

      9、仅能负责其他普通客户。第二,强化销售人员的专业培训,并建立配套的技术支持体系。培训的目的是让销售人员了解行业、了解市场、了解客户、了解竞争、了解产品、了解应用,这六个方面缺一不可(见表5-1)这样才能做到为客户量身定制解决方案,从而让销售人员成为真正懂客户的顾问。所有销售人员在没有完成上述六个方面的培训并考试合格之前,企业应不允许其单飞,这样才能确保每个客户接触到的都是训练有素的专业销售人员。配套的技术支持体系是指公司要有专人做售前技术咨询、技术方案,这一点对B2B工业品企业来说至关重要。销售人员可通过支付内部货币的方式,合理地调用公司有限的技术资源,给客户提供高品质的方案。所谓内部货币,就是根据销售指标,每个销售人员都有一笔内部专用资金,专门用来请公司内部的技术人员提供支持,做方案。销售指标越高,内部货币就越多,可调用的资源就多。这是很多B2B工业品企业到目前为止都没有解决好的一个矛盾:要么公司没有技术支持,销售人员得自己做,要么销售人员完全依赖技术人员,需要“拄着拐棍”才能成交。第三,建立针对销售人员的随访机制。上司必须知道下属在客户那里的真实表现。随访怎么做呢?销售经理提前一个月安排好自己的时间,每个月至少一次跟随部下到不同的客户那里去拜访。如果一个销售经理管68位销售人员,那就意味着每个月销售经理至少下市场68次,如果有可能,最好每半个月随访一次。这样做有以下五个好处。一是销售经理可以贴近市场,贴近客户,让客户感觉公司很重视他们,遇到重大问题时,客户可以越级申诉,快速解决问题。在s公司的案例中,如果小王的上司能做到经常随访,早点发现问题,就不至于丢掉A+企业这个大客户。另外,每月一次的拜访可以针对客户方内部不同类型的人,了解客户方各类人物对产品和服务有什么不满,从客户方含蓄的暗示等微弱的信号中发现问题。通过随访,还能知道销售人员的工作内容、工作态度以及拜访客户的频率,从而对销售人员形成威慑。二是可以防止销售人员把客户据为己有,利用多年积累的客户关系假公济私,或者与客户方的某个人串通起来做私单,从而伤害公司与客户双方的长远利益。销售经理应与客户上层建立起长期稳定的关系、直通的沟通渠道,一方

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