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如何打造销售铁军第07章过程管控有效监督

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  • 卖家[上传人]:德鲁****堂
  • 文档编号:554065874
  • 上传时间:2024-06-24
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    • 1、第七章 过程管控,有效监督如何有效地实施过程管控乙公司的销售人员整天在市场上跑,一年回公司一次,平常跟上司电话或微信沟通,大家都很开心,销售人员过着自由自在的生活,从表面上看,乙公司这样做的运营成本很低,可是一年下来发现并没有节省成本,因为业绩没有达标。为什么会这样呢?最初设计制度的时候,老板希望销售人员每月回一次公司述职,公司检查其工作进展,但是销售人员说每月来回跑把时间都浪费在路上了,影响业务开拓,还浪费交通费用,没有这个必要。老板一听觉得有道理,就同意了大家的建议,改为要求销售人员每年回一次公司,并要求大家每日写日报,每周写周报,但是又遭到了销售人员的集体抵制,说公司要的是结果,何必搞日报、周报那些花拳绣腿,没有实际意义。老板一想,似乎也有道理,既然这样,就不用写报告了,反正销售人员的底薪很低,有业绩才给提成,没业绩就不用给,做不好,销售人员自己吃亏。z公司老板觉得这样做可以一举三得,既能降低交通成本,又能让大家集中精力做业务,还不用老板操心。员工觉得这样做也是一举三得:时间自由了,不用打卡汇报;找个理由或借口就能把领导糊弄过去;既然底薪不高,那就另谋出路,想其他办法赚钱。有一次

      2、,销售人员小王带着一个潜在大客户到公司参观,公司上下非常重视,老板亲自出面招待,本以为这次能拿到一个大单。可是,晚上吃饭的时候,老板刷朋友圈时意外地发现,小王带着潜在客户从自己公司走了以后,就去了另外一家竞品企业,还与竞品企业的老板一起合了影。老板请人做了一番调查才发现,小王原来是一个“双面间谋”,同时为两家公司工作,拿两份薪水,左右逢源。不管客户选择买哪家公司的,他都能拿到提成。再进一步调查发现,这已经成为公司内部销售人员普遍的“玩法”。为了满足客户方采购人员的需求,销售人员经常提出让公司做定制化非标产品,以降低价格透明度,但是这类订单往往是时间紧、任务急。销售人员便找出各种借口让研发设计人员加班加点赶工,图纸设计出来后,销售人员不仅把设计图纸和报价给了客户,同时还转给了另外一家竞品企业,让对方也报价。由于竞品企业没有固定销售成本和前期设计成本,所以竞品企业的报价更低,给销售人员的提成更高,结果Z公司成了替别人做嫁衣的企业,这就是“明修栈道,暗度陈仓”。从这个案例中我们可以得出什么结论?首先,制度设计必须征询执行者的意见,老板和高管不能自作主张,否则就容易出现“上有政策,下有对策”的

      3、现象。其次,老板不愿意花时间去引导销售人员,不愿意花钱去培养销售人员,总想图省事,表面上员工不回公司可以省钱,实际上员工不知道怎么做,做不出业绩来,最终还是赔钱的。再次,职业道德规范缺失,公司没有明确规定哪些事情可以做,哪些事情不可以做,更没有跟销售人员签订书面协议,比如不可以同时为两家企业服务,才造成了“双面间谋”的存在。最后,没有监督约束机制和过程管控,团队的管理处于“放羊”状态,销售人员没有归属感,成了散兵游勇,时间久了就成了无法无天的“混混”。但是,简单粗暴的管控措施又会伤及无率。我给大家讲一个真实的故事。AA公司接受了我推荐的综合绩效考评理念,不仅看业绩,还看过程。由于上百位销售人员分布在全国各地,为了加强管控。公司要求销售人员每天必须写日报,向公司汇报拜访了哪些客户,做了什么事情,取得了什么结果。这样做的初衷是掌握每个人的工作情况,但是实际操作中出现了问题。面对上百位销售人员,每人每天一份日报,怎么管理呢?于是公司专门雇了两个文员做销售内勤,负责收集、整理、评判每个销售人员的日报,给每个销售人员打分。由于这两个文员不懂业务,也没有做过销售,所以仅能凭自己的感觉给销售人员打分

      4、,看谁的日报写得精彩。我们在前面讲过,考评标准决定行为方式,慢慢地,销售人员找到了窍门,把心思用在了编故事上,因为谁的故事讲得生动,谁就能得高分,就能拿到更高的绩效工资。有一天,销售总监告诉我,团队不稳定,销售人员流动性很大,连去年绩效考评全年综合第一的销售冠军都离职了。看来AA公司的管控制度出了问题,我就跟销售总监说,我要亲自做访谈,跟那位已经离职的销售冠军面对面谈谈。销售冠军来到我公司之后,我们俩就开始聊天,其实这个销售冠军很有思想,也很上进,的确想做点事情,可是公司的管控措施让他不开心。我请他具体讲一下,到底哪里让他不开心了。他说,每天除了跑市场,还要应付公司里那两个不懂业务的销售内勤文员。报告写得不精彩,得分就低,没有绩效,怎么办?后来他就减少跑市场的时间,每天下午待在住处编故事,由于他的文学功底还不错,故事编得很生动,跌岩起伏,结果考评分就上去了,到年底他的考评总分得了第一名。但是回过头来一想,销售人员不把精力放在做业务上。整天待在住处编故事就能得高分、拿高新,这是什么逻辑!再往远处想一想,时间长了,自己可能就废了,成了“写小说”的人。于是。他找了一个要家庭团聚的理由离职了。

      5、那么,如何才能有效地进行销售管控呢?我给大家三个建议。首先,不要把单个销售人员放在一个城市做业务,因为销售人员会感到孤立无援,一个人孤军奋战,自生自灭。企业一定要想清楚。要么不要进入一个城市,要么就是派一个团队去一个城市攻坚。这个团队至少由6个人组成,由1个有经验的销售经理带着5个销售人员开拓一个城市。其次,销售经理必须是明白人,知道如何开拓市场,如何培训、辅导部下,如何跟客户沟通,能把他的经验传授给销售人员。销售经理每周一次与每个销售人员面对面沟通,每次至少半天时间,最好一天时间,看看上一周销售人员都做了什么,哪些有效,哪些无效,走访了哪些客户,跟谁谈的,谈了什么,对方怎么说,有什么进展,有什么困难,卡在什么环节,需要采取什么措施,下周的工作重点是什么。这样一来,销售经理就清楚地知道了每个销售人员工作中存在什么问题,进展如何,以便及时给出各种建议,化解难题,指导销售人员成长,做出更好的业绩。关于辅导的内容,我们在前面已经讲过,这里就不再多讲了。最后,必须给销售人员划分地盘,把5个销售人员按照行业、应用、客户类型、地域进行划分,每个销售人员都有自己的地盘,负责一批潜在客户。这个地盘的划

      6、分就取决于前期的市场调研。通过市场盘点,把所有的潜在客户都罗列出来,形成一幅市场地图,让每个销售人员都清楚地知道在某个城市里有多少潜在客户,这是任何一家B2B工业品销售企业进入一个新城市之初都必须做的先期工作。唯有这样才能知道目标客户在哪里,有多少家,潜力有多大,再根据购买力对客户进行筛选排名,最后把客户信息录入销售漏斗里,销售经理每周一次以面对面沟通的方式与销售人员一起检查销售漏斗,从而掌握每个潜在客户的情况。小结 企业不要试图用日报、周报来代替面对面沟通,否则很容易误入歧途,变成做官样文章,更不能放任自流,不管不问。只要企业善用销售漏斗这个工具,就能从根本上解决销售团队管控的问题。如何防止销售人员瞒天过海做私单几年前,P公司的老板在聚会时见到了老同学Lily,Lily刚从国外归来,清新脱俗,智慧优雅,有交际手腕,吸引了同学们的目光。在交谈中这位老板发现Lily还没有正式的工作,就邀请她加盟,一起打江山,Lily很爽快,双方一拍即合,可是Lily来了公司还不到2年,就因为做私单被老板辞退了。事情的经过是这样的:Lily加入P公司之后的最初几个月,在网络部做文案编辑工作,主要目的是熟悉

      7、环境和业务。几个月之后,老板觉得差不多了,就把Lily调到了业务部去做销售,老板心想,有这样一位智慧优雅的美女业务员,什么样的客户都能搞定,谈业务就不用发愁了。因为P公司属于工程服务类企业,每年只做几十个大项目,每个项目的规模小则几十万元,大则上千万元,是典型的大客户销售,所以销售人员的沟通谈判能力至关重要。过去是老板亲自做销售,现在有了这样一位销售人员加盟,老板就轻松了,总算有人可以搞定那些难缠的客户了。Lily做销售工作2年后,遇到这样一个客户,客户方的一个项目总体造价在500万元左右,但是单价过低。Lily跟老板介绍了项目概况后,老板觉得利润空间太小,一旦做不好就会亏损,于是决定放弃。但是没想到,Lily却以个人的名义偷偷地接了这个活儿,也就是人们常说的“做私单”。因为单价很低,Lily只能偷工减料,结果完工后就出现了问题,一场大雨过后,顶子塌了,这下子麻烦大了。Lily知道自己搞不定了,只好向老板求助,也许是因为老同学的关系,也许是老板心太软,也许是其他原因,总之老板稀里糊涂就答应Lily私下里找其他公司的人帮忙,协助Lily 渡过难关。对于Lily做私单这件事情,老板很伤心,

      8、为了保全Lily的面子,老板让Lily主动提出离职,并未告诉其他员工是因为做私单。老板本以为自己的善意能促使Lily知错就改,但是意想不到的是,Lily 离职后利用自己在职时获取的一些潜在客户信息,开始“挖墙脚”,一年下来接连抢走了P公司好几个大客户,成了让公司很头疼的竞争对手。毕竟Lily在公司做了几年,对P公司的产品、设计都很熟悉,对价格政策和投标策略也都很清楚,所以Lily一出手,搞得P公司老板很被动。Lily人很精明,她走的是轻资产路线,即外包策略,她自己擅长交际应酬,所以仅负责拉生意,然后把活儿委托给设计公司和施工队。最令人奇怪的是,Lily的外包合作伙伴居然有P公司的设计人员、P公司的施工队,而P公司老板却毫不知情。这个案例其实说明了三个问题。一是P公司老板招人太感性,看到一个人感觉不错,就马上录用了,没有签订任何书面协议,员工不知道什么可以做,什么不可以做,所以踩了红线自己还不觉得有错。关于这个问题,在第一章我们已经讲过,大家不妨回过头去看看,很多工作都要前置。二是P公司的管理混乱,没有规矩,销售与设计、设计与施工之间的对接没有流程,每个项目该如何立项、审核、检查、通过,

      9、没有制度和流程做保障,存在很多漏洞,容易让人钻空子。三是老板高高在上,做事太马虎,缺乏对每个项目的基本了解,放松了对团队成员的管理。很多问题其实早就可以看出苗头,除了Lily这样的销售人员,其实设计部、施工队一直都有人在接私活,但老板要么是视而不见,要么是不清楚,所以大家的胆子越来越大。面对这样的难题,该如何解决呢?我给大家三个建议,明确事先做什么,事中做什么,事后做什么。第一,入职培训时,必须丑话说在前面,让每个销售人员都必须签署职业道德规范,知晓业务经营准则,让大家清楚地知道底线和红线是什么,哪些事情绝对不可以做。如表7-1所示,这是某企业业务人员的“十大天条”,一旦员工违反了其中任何一条,就会受到严厉的处罚,甚至要承担法律责任。不能接受的人,就不要进来,因为不愿意守规矩的人,进来了也是麻烦,所以这“十大天条”就是试金石。守规矩的人,不会想着去搞歪门邪道,所以白纸黑字地签字承诺没有任何问题,这属于事前管控。但是,会不会有员工不想签呢?只要你公司的薪水和福利待遇是有竞争力的,只要你公司的销售佣金制度是有吸引力的,只要你公司的发展前景是向好的,只要员工对自己的个人发展和收入预期是看好的,员工就会选择签字认可,因为他们会珍惜这个机会。第二,销售人员入职后,所有的潜在客户、准客户、老客户都必须出现在销售漏斗里面,没有出现在销售漏斗里面一周以上的客户不允许下单。换句话说,在每周一次的销售漏斗检查过程中,客户信息必须出现在里面至少一周才能下单。有人可能会说,万一遇到天上掉馅饼的情况,突然冒出来一个大单怎么办?那就特事特办。这种情况需要上级领导介入,搞清楚是怎么回事,为何大客户的大订单会突然冒出来。当然,如果大家按照我们前面讲过的,已经做过了市场盘点,也有了市场地图,并形成了销售漏斗,那么出现漏网之鱼的可能性很小。销售漏斗属于事中管控,这样做主要是为了防止销售人员藏单、做私单、隐瞒客户信息、脚踩两只船等。第三,不管公司规模多大,每年最好请外部专业人士做一次内部审计,看看每个部门是否按照规矩和流程办事,这属于事后管控。审计人员不管规矩对错、流程对错,只看大家是否按照规矩和流程去做了。当年我担任市场总监时,被内部审计抽查过两次。审计人员坐下来跟我聊天,问我

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