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如何打造销售铁军第03章强化训练达标上岗

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  • 卖家[上传人]:德鲁****堂
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  • 上传时间:2024-06-24
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    • 1、第三章 强化训练,达标上岗如何让零基础的销售人员掌握销售技能公司雇了很多零基础的销售人员,他们凭感觉做业务,不具备基本的销售技能,虽然每天工作很努力,但就是不出业绩,这样的销售人员大多数最后都沦为了打杂人员,没法创造更大的价值。老刘是我的一个学员,几年前创办了J公司,但公司规模一直做不大,业务主要靠他一个人跑。为了尽快把规模做大,他决定成立销售部门,最初的销售人员都是亲戚、熟人,老刘觉得这些人可以信赖,比自己到社会上招的好一些。但是这些销售人员都没有接受过任何正规的训练,更没有在规范化的公司做过销售,大家整天像没头的苍蝇一样,到处乱跑,拿着公司给他们的产品成本价、市场平均价和公司的库存货物清单就去跟客户谈,只要不低于成本价就卖,卖出去就有提成。还有几个实在不会做业务的人,老板只好安排他们去做配送,把老板自己谈下来的客户服务好,基本上就是打杂的。这些人名义上还是销售人员,但干的却是配送员的工作,又不甘心拿配送员的新水,于是整天抱怨,让老板左右为难。有的客户资源,老板交给销售人员后,他们不但没有把业务做起来,反而把客户搞丢了。老板只好亲力亲为,不停地去开发新客户。老板自己忙着开发新客户,自

      2、然就没有时间辅导销售人员,但老板出钱安排销售人员去参加培训,大家又都不愿意去学,这让老板百思不得其解。这个案例是不是很多中小企业中都普遍存在的现象?为什么这样的问题困扰了老板这么久,却始终得不到解决?关键是没有找到病根,老板自己不知道哪里出了问题,所以无法对症下药。其实,我们只要从三个维度来解析,就很容易看清楚现象背后的原因。首先是选人的问题。从案例中我们不难发现,老板在选人环节没有做到位,并没有意识到公司要想健康发展,需要具备专业技能的销售人员,需要花心思去找优秀的销售人才,需要花精力去培养销售人员。为了图省事,也为了照顾亲戚朋友的生计,他招了很多没有销售技能的人做销售,把公司变成了收容所。可以说,前面不愿意花几天的时间选人,后面就会痛苦几年的时间,只要你会算大账,就会明白这是赔本的买卖。其次是规范的问题。这家公司没有明确的操作规范,既没有标准化的订货合同模板,也没有规范化的销售流程,甚至连最起码的书面协议都没有,更不用说注明违约责任问题,可见公司的经营风险有多大。公司允许销售人员不跟客户签订白纸黑字的协议就发货,本身就是严重的漏洞,看似省了时间,省了事,实则不然,一旦有争议就麻烦大

      3、了。记得10多年前,美国的一位大牌歌星来中国办演唱会,合同有上千页,令国内负责承办演唱会的单位大吃一惊,从来没有见过这样详细的合同,不就是一个晚上几个小时的演唱会吗?合同条款居然那么复杂。但是,所有的要求、所有的责任都写清楚了,就不容易出现争议,这就是先苦后甜,先慢后快。最后是训练的问题。创业初期阶段,有一些家族成员加盟是正常的,但是不管员工来自哪里,都需要接受基本的训练。没有人可以无师自通,大家都必须接受培训,直到达标后才被允许单飞。比如,销售人员知道客户在哪里吗?客户为什么要买我们的产品?知道见到客户怎么说吗?我们的产品在哪些方面比竞争对手好?怎么回答客户的问题?客户讨价还价时怎么办?客户有特殊要求时怎么办?这些都是很基础的问题。大家想象一下,让一个没有接受过训练的士兵赤手空拳上战场,而对手都是训练有素的特种兵,这个仗怎么打?所以不要抱怨员工不能干,而要分析员工为何不能干,以及掌握了什么技能就会变得能干。接下来我们谈谈如何赋能零基础销售人员,让大家掌握最基本的技能,至少能够达到最低要求,不至于做无谓的牺牲。先学会初级班的基本技能,再参加中级班和高级班的训练,逐步晋级。首先,必须让“

      4、草台班子”接受培训。开始的时候,销售人员不愿意参加培训,觉得那些东西都没有用,会有抵触情绪,这是很正常的,关键是想办法破冰,引导大家积极参加培训。记得多年前,我加入中国惠普公司以后,每个月都有一次培训。开始时我也不明白参加培训有什么用,况且还有那么多工作等着自己,早晚都要去做。后来参加了几次培训以后,我就喜欢上了,为什么呢?第一,培训期间的午餐都是大餐,比起我们自己买盒饭好太多了;第二,中间休息时有茶点、水果,觉得生活水平立马提高了一个档次;第三,两天下来,自己还能拿到一份非常漂亮的证书(见图3-1),可以向别人显摆;第四,培训会场都是设在公司外面的酒店里,换个环境觉得很新鲜、很放松,慢慢地我就喜欢上培训了,甚至期盼着下一次培训的到来。我在这里给大家讲一个我亲身经历过的培训,让大家感受一下培训的价值。我曾参加如何做演讲的培训,12个人一个班(人多了不利于操练)。这个培训课一共两天,第一天上午是陈述式演讲培训,让大家掌握如何向别人介绍一件事,比如难忘的一天、自己最开心做的一件事、自己最痛苦的一件事。提前三天,每个参加培训的学员都会拿到一个问题清单,大家可以从里面选一个话题去准备素材。到了

      5、课堂上,老师先讲了陈述式演讲的三个要点,然后让大家练习。接下来,每个学员按照要求开始讲自己的故事,工作人员拿着摄像机录下每个学员的表现,然后在大电视上回放,那是我头一次在电视上看到自己的演讲,觉得很好玩。一个学员演讲完了,先看他的录像回放,然后请演讲者自己发言,说说自己的感受,然后是其他11位学员给出反馈,包括好的地方、需要改进的地方,最后是老师点评。半天时间,进行了12轮训练。开始时,有人演讲时看天,有人看地,有人摸头发,有人抓衣服,小动作五花八门。老师教大家要保持眼睛与听众的沟通,讲话时按照三步走:先指着白板或屏幕,再转头看着观众,然后讲话,这样多次反复地训练,直到形成自觉的行为。第一天下午是说服式演讲培训,让大家学会如何去说服别人,比如劝别人不抽烟、不喝酒等,也是让大家自己提前选择话题,做好准备,现场进行演练。第二天上午是辩论式演讲培训,大家事先不知道谁跟谁辩论,也不知道辩论什么话题。第二天下午是即兴发言培训,题目放在盒子里,自己抓阐,只给三分钟的时间看题目,三分钟到就上去讲。这些都是我们每个业务人员有可能面对的实际场景,所以需要通过专业训练让大家掌握要领。销售人员每天的工作就是

      6、跟客户沟通,会不会说话,往往决定了生意的成败,所以企业一定要把销售人员训练成沟通高手,让他们具备说服力。要知道客户有很多选择,谁把客户说服了,谁就赢了。记得当初参加培训时,我的任务就是把一个杯子卖给客户,客户是销售经理扮演的,他跟我说家里有很多杯子了,现在没有需求,于是我千方百计地塑造这个杯子的价值、特色,每讲到一个价值点,客户就会给出一个积极的信号,等我在最后3分钟内把价值点都讲出来后,客户就买单了,当时急得我出了一身汗。可以说这种实战训练非常有帮助,唯有通过严格的训练才能培养出优秀的人才。销售工作是有标准化流程的,必须一步一步地往前推进(见图3-2)。对于零基础的销售人员来说,销售流程培训是入门的必修课,属于初级班课程。只要大家按照销售流程去做,成功率就会提高。整个销售流程分成六段:发现机会、识别机会、验证机会、推进合作、签约交付、二次消费。第一,能否发现机会取决于你是否有市场地图,这就需要做好前面讲到的“扫马路”工作,知道客户在哪里,手上必须有目标客户清单。第二,能否识别机会取决于对客户的购买力分析,包括重要性、紧迫性、认同度和资金情况。重要性是指你的产品对解决客户的问题是否重要

      7、,是雪中送炭,还是锦上添花?紧迫性是指客户是否着急购买。跟客户沟通3分钟,你就要知道他是想马上购买,还是选型对比,或者是做初步的前期调研,你要做出准确的判断。第三,能否验证机会取决于机会与实力的平衡分析,也就是挖掘客户的深层次需求,掌握客户的期望值,看看是否门当户对。第四,能否推进合作取决于产品是否匹配,技术性能是否达标,能否解决客户的实际问题。第五,能否签约交付取决于商务条款、价格谈判以及各种承诺,也就是要打消客户的各种顾虑。第六,能否二次消费取决于客户使用后的感受,对售后服务是否满意,只有满意的客户才会成为回头客。结没有任何基础的销售人员小结 必须先培训,后上岗,通过专业培训让大家掌握最基本的要领,这样才能提高成功率,赢得客户的认同。如何让销售人员掌握产品知识销售人员有年度销售指标,为了完成指标任务,销售人员不管客户提出什么样的需求,都想先把活儿接下来,多多益善,可是一旦研发和生产部门做不出来,或者不愿意接这个活儿,销售人员就会抱怨后台部门不配合,于是找老板要说法,让老板给后台部门施压,结果销售部门与后台部门的关系搞得很紧张。2019年年底,我的一个学员企业K公司就发生了这样一件事

      8、。客户给了销售人员一个样品,要求在限定时间内打样,销售人员满心欢喜,因为一旦打样成功,就意味着会有大批的订单,但是当销售人员把打样需求提交给技术部门审核时,双方出现了分歧。技术部门认为,客户的工艺要求太高,工序非常复杂,看着简单,做起来很难,公司目前还不具备这样的加工生产能力。可是销售人员不愿意放弃,争辩说:“以前你们没有告诉过我什么样的产品可以做,什么样的产品不能做,我好不容易把样品拿回来了,你们又说不行,这生意怎么做!”老板知道这件事后,亲自介入,要求技术部门进行攻关,并限定时间完成打样,技术部门只好硬着头皮上。但是,在打样的过程中,技术部门还是遇到了前所未有的技术难题,尝试了无数种方案,始终无法解决问题,大家急得像热锅上的蚂蚁。因为技术难度太大,几个技术骨干忙活了半个月,还是无法在规定的时间内拿出令客户满意的样品,最后不得不放弃。这个案例折射出两个问题:一是定制类产品没有明确的边界,即公司能做什么、主推什么,销售人员并不清楚,由于销售人员对后台技术、加工工艺、生产过程不了解,产品知识匿乏,结果稀里糊涂到处找客户,不停地打样,不停地做方案,但收获甚微。二是标准化产品没有应用指南,公

      9、司有很多现成的产品,每类产品通常用在什么行业、什么市场、什么场合,销售人员并不熟悉,不能根据客户需求推荐合适的产品。如何才能让销售人员掌握产品知识呢?下面我从动力、能力、方法论三个方面来说明。一是动力要想把掌握产品知识变成销售人员自觉自愿的行为,首先要给大家动力,让大家明白,掌握了产品知识对自己有什么好处,用利益驱动大家(见图3-3)。要知道,人们只喜欢做那些对自己有好处的事,没好处的事谁也不愿意干,这是人性。我是1986年3月加入中国惠普公司的,当时上司告诉我,你什么时候把20大类的产品知识关过了,就可以从助理工程师晋升为工程师,出国参加培训,薪资水平也会有很大的提升,所以用多长时间完成产品知识通关,你自己决定。那个时候,我的绝大多数业余时间都花在掌握产品知识上面,我用了18个月的时间,完成了产品知识通关。所以,思想工作很重要,管理者一定要跟每一位销售人员讲清楚,掌握了产品知识对自己有什么好处,对客户有什么帮助,这样销售人员才会加倍努力,尽快掌握所需的产品知识。很多重视旅游的国家,会鼓励当地的警察学习多国语言,警察每掌握一门外语,就可以加一次薪,这样做形成了良性的互动。游客只要在某位警察的袖标或者胸标上看到有自己国家的国旗,就可以跟这位警察对话,这样一来,游客方便了,警察也开心了。所以不管要求员工做什么,一定要先把利益机制想清楚,让大家知道做到了对自己有什么好处,这就是动力的源泉。二是能力能力是在实干中掌握的技能,就像骑自行车一样,学理论是没有用的,必须真的去骑。最初的时候别人可以在后面帮忙扶着,等骑车人逐渐找到感觉就可以放手了,员工的能力也是这样培养的。所以最好给每一个新加入公司的销售人员安排一位师傅,让新手跟着师傅学习612个月,看看师傅是怎么做的、怎么说的,给师傅当小工。在这期间,新手负责给客户做配置、做报价,由师傅来把关,确保发给客户前准确无误。经过半年到一年的“传帮带”,新手就可以独立承担任务了。不过很多企业都不肯花这个时间训练员工,总觉得花半年到一年的时间培训销售人员太浪费了,结果就是三五年过去了,销售人员的产品知识还是不过关,经常犯错误,以致丢掉客户,丢失订单。三是方法论学习是有方法的,好的方法可

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