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营销企划培训课程第09章确定目标市场

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  • 卖家[上传人]:德鲁****堂
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    • 1、第九章 确定目标市场 选择目标市场需考虑的因素 企业资源企业所能提供的资源对于战场的大小具有决定性的影响。资源多,战场可以扩大,进攻的细分市场可以增多。反之,则战场必须缩小,细分市场必须减少。资源就是战斗力多寡的基础,它决定了战役的规模。市场地位如果是处于市场进入阶段(刚进入一个新市场),则最好先找一个立足之地,等站稳脚跟之后再向外扩张(即立基策略)。如果已攻占桥头堡,处于市场渗透阶段,则就要从原有的基础上向外扩张(即市场发展策略),逐步进入新细分市场,甚至开发新市场。等到已名列前茅,主要细分市场均已攻占时,则扩大原有市场或开辟新市场就变成重要工作了。策略考虑参考竞争者的策略,在他积极介入的地方,我们要斟酌是否有必要与之正面冲突。在他忽略的地方,我们就可以研究看看是否有可以开发的机会。这并不意味着不要与竞争者正面对抗,而是要谋定而后动,先将客观环境、利弊得失分析清楚,再采取对自己最有利的行动。还应该考虑企业的目标与策略,以便知进退。有时候,我们会根据企业的长期目标与策略而进入某些细分市场,并有可能牺牲短期的利益。如日本企业以几近倾销的价格进入“具有发展潜力”的市场,以期摄取市场占有率,

      2、并透过学习曲线效果降低制造成本。黑松汽水为了维持饮料盟主的地位,先后推出吉利果(加入汽水细分市场)、黑松可乐(可乐细分市场)、全球麦根沙土、绿洲果汁(果汁细分市场)、黑松果汁汽水(果汁汽水细分市场)等。市场潜力如果该细分市场潜力大,远景好,自当积极介入:反之如果未来前途暗淡,则应敬而远之。比较各细分市场之间的发展潜力,可以让我们了解哪里的市场最大。此外,我们也应知己知彼,了解自身与竞争者的优劣势,并尽可能选择能将自身优势发挥到最大、劣势效果降到最小(或避开竞争者强大优势之所在)的细分市场。这样才能以己之长,攻人之短,丰硕的战果也才将指日可待。 评估细分市场市场细分是指把广泛的消费市场根据共同的特征以最低的成本了解最大的销售潜力,区分为可加以管理的几个市场的选择过程。在细分市场时,除确认可能成为主要对象(Primary Target)的最终购买者或使用者外,也需要界定及考虑次要对象(Second Target)例如人数虽少,但消费量很高或获利非常丰厚的市场,其他潜在次要对象,有影响者及中间商市场等。企业若营销医院的消费服务,不只是要向潜在患者销售,同时也要向医生销售,因为医生是影响者,是

      3、将患者介绍给医院的人。在企业对企业营销的场合,企业若以零售店为主要对象销售手工艺材料,就会将扮演中间商的经销商店定为次要对象。市场细分之后必须进行评估。评估细分市场是指确定细分市场的有效性之后,对于各个有效的细分市场实施进一步的评估,以确定哪个或者哪几个细分市场值得企业进入。通常从细分市场的规模和成长可能性入手进行评估。细分市场的规模和成长可能性细分市场的规模这里的规模是指购买能力,也就是将某个细分市场内部的购买能力相加得到该细分市场的规模。选择何种规模的细分市场要看公司自身的大小。为了保持一定的盈利率,一般而言,大公司不愿意开发过小的细分市场,而小公司则不敢涉足过大的细分市场。图9-1以树状图的方式直观地显示出手机市场的各细分市场的规模。第二行以年龄细分市场,第三行左边以收入细分市场,右边以性别细分市场,其中N代表样本数,L代表规模百分比,即该子市场占总市场的人数百分比。细分市场的成长可能性即细分市场的待开发潜力。一般而言,儿童和年轻人的细分市场成长可能性较高。图9-1 手机市场各市场细分的规模细分市场的市场结构吸引力并不是任何一个规模和成长性俱佳的细分市场都是值得公司进入的目标市场

      4、。同样的一块市场中,竞争者数目的多寒,潜在竞争者进入和退出的壁垒,企业和买家、企业和供应商讨价还价的能力,替代品的威胁等都是企业应该考虑的因素。任何一个细分市场的结构吸引力,都取决于该细分市场的五大量:产业竞争者、潜在进入者、购买者、供应商、产品的替代品。竞争者多且强的市场区隔不具吸引力;容易吸引新竞争者进入且进入壁垒低的则不是最理想的:有潜在或可替代品时,吸引力不高:购买者或供应商具强大议价力量的,吸引力不够。五力模型结构如图9-2:图9-2 影响产业结构的五种力量 目标市场选择模式选择目标市场是指在评估细分市场之后,在有吸引力的细分市场中选择公司应该进入的具体目标市场。此时,不仅应该考虑到细分市场本身的规模和成长性,以及细分市场本身的结构吸引力,还要结合公司和产品的情形,来制定目标市场覆盖策略。产品/市场交叉矩阵是以企业所提供的产品种类以及所面对的细分市场种类所绘制的图形,共形状类似数学中的矩阵,故称为产品/市场交叉矩阵(如图9-3)。图9-3 产品/市场交叉矩阵P1、P2、P3代表不同的产品,M1、M2、M3代表不同的细分市场。如果找到合适的规则,就可以把整个市场进行细分,只要把

      5、所拥有的产品相应标注在对应的位置上,整个市场和产品的对应情况就目了然了。产品/市场交叉矩阵的基本意义在于:对于已有产品,明晰其定位。在其定位基础上,才能考虑营销策略等后续问题。发现空缺的细分市场。很可能有的细分市场中尚没有产品,这很可能意味着市场机会。根据产品/市场交叉矩阵,我们可以得到以下五种目标市场的选择模式。 密集单一市场图94 密集单一市场最简单的方式是选择一个细分市场集中营销,如大众汽车公司集中经营小汽车市场。通过密集营销,更加了解本细分市场的需求,从而在该细分市场建立巩固的市场地位。另外,公司通过生产、销售和促销的专业化分工,也获得了许多经济效益。如果细分市场补缺得当,公司的投资便可获得高回报。但是,密集市场营销一般风险更大,个别细分市场可能出现不景气的情况,或者某个竞争者决定进入同一细分市场。因此,许多公司宁愿在若干个细分市场分散营销。由选择的专门化图9-5 有选择的专门化采用此法即选择若干个细分市场,每个细分市场在客观上都具有吸引力,并且符合公司的目标和资源。各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系,然而每个细分市场都可能盈利。这种多细分的目标市场优于单细分市场目标,可

      6、以分散公司风险,即使某个细分市场失去吸引力,公司仍可继续在其他细分市场获取利润。产品专门化图9-6 产品专门化此法即集中生产一种产品并向各类客户销售这种产品,如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室、工商企业实验室销售显微镜。公司向不同的客户群体销售不同种类的显微镜,而不去生产可能需要的其他仪器。通过这种战略,公司在某个产品方面树立起很高的声誉。但是,一旦产品被一种全新的技术替代,就会爆发危机。图9-7 市场专门化市场专门化是指专门为满足某个客户群体而提供各种需要和服务如海尔为各种收入和区域的家庭提供优质的家电产品,帮助公司在特定的产品领域树立起良好的声誉。例如,为大学实验室提供一系列产品、显微镜、化学烧瓶等的公司专门为这个客户群体服务,从而获得良好声誉,成为该群体所需各种新产品的销售代理商。但如果大学实验室突然削减经费预算,它们就会减少从这个市场专门化公司购买仪器的数量,从而爆发危机。完全市场覆盖图9-8 完全市场覆盖完全市场覆盖是指公司想用各种产品满足各种客户群体的需求,只有大公司才能采用完全市场覆盖战略,如通用汽车公司(汽车市场)、可口可乐公司(饮料市场)等。企业发展、市场发展阶段

      7、不同,目标市场的选择模式也会不同,例如,通用汽车在中国的目标市场选择中采取了以下不同的模式:市场专门化模式。通用刚进入中国时走的是针对高端用户的高端路线。当时中国轿车市场,经济轿车竞争激烈,只有中高档轿车市场以进口为主,市场存在较大空间。于是通用把旗下成熟的别克车型引进中国市场,上市第一年就推出三款轿车:别克新世纪、GLX、GL,成为当时中国市场生产的最高档车型,在市场上处于主动地位。有选择的专门化模式。2000年上海通用分别推出具有驾驶乐趣的别克CS和中国第一辆多功能公务车别克GL8,紧接着又针对价格在20多万的市场推出排量比较小的别克G,形成价格30多万20多万这样一个梯级排列的中高档轿车格局。寻找空白市场。随着别克在中国的成功,一汽大众和广州本田也先后从德国大众和日本本田引进了与别克同一级的奥迪A6和本田雅阁,上海大众又从德国大众集团引进更先进的帕萨特B5,这样,在25万45万这一级的市场上就有了奥迪A6、本田雅阁、别克系列和帕萨特四大品牌竞争,高档车市场竞争开始白热化。为了寻求突破,上海通用把眼光盯向了经济性轿车市场,向低端市场延伸。在2000年以前的经济型轿车市场还没有一款完

      8、全意义的进口车,虽然价格便宜,但给消费者的感觉是低质低价,缺乏一种具有竞争力的车型,这时通用将在海外市场上的一款欧宝引进中国,取名赛欧,俗称小别克。推出后,在中国市场引起很大轰动,凭借着别克品牌效应和10万元轿车的概念,别克赛欧在中国轿车市场取得了成功。2001年上海通用又针对中国家庭市场推出赛欧家庭版赛欧SRV,将全新的汽车消费观引入中国普通消费者中,2002年产销量达5万辆,成为这一级别市场最大的赢家。 目标市场营销策略无差异营销图9-9 无差异营销无差异营销是指企业在市场细分之后,不考虑各子市场的特性,只注重各子市场的共性,决定只推出单一产品,运用单一的市场营销组合,力求在一定程度上满足尽可能多的客户需求。可口可乐公司在20世纪60年代之前,曾以单一口味的品种、统一的价格和瓶装、同一广告主题面向所有客户,就是采用的这种策略。无差异营销的理论基础是成本的经济性。生产单一产品可以减少生产与储运成本;无差异的广告宣传和其他促销活动,可以节省促销费用;不搞市场细分可以减少企业在市场调研、产品开发、制定各种营销组合方案等方面的营销投入。这种策略对于需求广泛,市场同质性高且能大量生产、大量销

      9、售的产品比较合适。对于大多数产品,无差异营销策略并不一定合适。首先,消费者需求千差万别且不断变化,一种产品能为消费者长期接受非常罕见。其次,当众多企业都采用这一策略时,会造成市场竞争异常激烈,同时在一些小的细分市场上消费者需求得不到满足,这对企业和消费者都是不利的。第三,易于受到竞争企业的攻击。当其他企业针对不同细分市场提出更具针对性的产品和服务时,采用无差异营销的企业可能会发现自己的市场正遭受蚕食,但又无法予以还击。由于以上原因,世界上一些曾经长期实行无差异营销的大企业最后也被迫改弦更张,转而实行差异性营销策略。如被视为实行无差异营销典范的可口可乐公司,面对百事可乐、七喜等企业的强势攻势,也不得不改变原来的策略,一方面进军非可口饮料市场,另一方面针对客户的不同需要推出多种类型的可乐。差异营销图9-10 差异营销差异营销指企业同时为几个子市场服务,设计不同的产品,并在渠道、促销、定价等方面都加以相应改变,适应不同市场需求。比如,服装生产企业针对不同性别、不同收入水平的消费者,推出不同品牌、不同价位的产品,并采用不同的广告主题来宣传产品,就是采用差异营销策略。差异营销策略的优点是小批量、多品种、生产机动灵活、针对性强,使消费者得到更好的满足,由此促进产品销售。另外,由于企业是在多个细分市场上经营,一定程度上可以减少经营风险;一旦企业在几个细分市场上获得成功,有助于提高企业的形象和市场占有率。差异营销策略的不足主要体现在两个方面:一是增加营销成本,由于产品品种多,管理和存储成本将增加;由于公司必须针对不同细分市场发展独立的营销计划,会增加企业在市场调研、促销和渠道管理等方面的营销成本。二是可能使企业的资源配置不能有效集中,顾此失彼,甚至在企业内部出现彼此争夺资源的现象,使拳头产品难以形成优势。集中营销图9-11 集中营销集中性营销策略是指企业集中力量进入一个或少数几

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