12-营销管理赋能之客户分类与大客户管理详解.pptx

TRACKER,Unit of measure,1,注,资料来源：,Title,Unit of measure,Last Modified 7/1/2014 11:40 AM China Standard Time,Printed 2010-9-29 18:59:56,营销管理赋能之客户分类与,大客户管理详解,目 录,客户细分,大客户管理,小组讨论,更高，,效果更好,市场,客户群,A,以良好的客户细分为基础,可,以,有的放矢，聚焦最具吸引力,的客户,为每个细分客户群制定最佳,价值定位,针对每个细分客户群使用,最合适的销售和,沟通渠,道,这样市场营销的效,率,市场,没有针对性的使用,营,销工具会导致,无意识地选择,/,关注市场的某些,部,分,利用市场营销和销售工具,随机应对客,户需求,无法充分考虑并直接应对客,户的需求,客户细分可以有的放矢地进行市场营销，效率更高，效,果,更好,经过细,分,未经细分,6,客户群,B,过于复,杂,公司里有太多客户细分方法，市场,部,和,销售部对客户细分的标准和用法不统,一,对客户需求理解非常深入细致，甚,至,关,注到单个客户的多样化需求，导致,过于,复杂的客户细分和繁杂低效的客户,管,理,对销售的意义不,大,不能解决销售资源分配的,问,题,太理论化，没有反应实际销售中的“,自,由度,”,市场和研发团队主导了客户细分,的制定，,销售的声音没有得到体,现,不确,定,15,认为结,果,失,败,4,0,认为结,果,成,功,10,家企业当中有,9,家都有客户细分,1,，其中,一般失败的原,因,绝大多数,B,2,B,企业在客,户细分上并没有达到预期效果,60%,对效,果,不满,意,4,5,进攻型客,户,服务水,平,优先型客,户,服务水,平,普通客,户,防守型客,户,服务水,平,服务水,平,【案例,1,】某公司根据客户行为进行客户,分,群,未来价值贡,献,(未来销量,目前销量),目前价值,贡,献,(目前毛利,),客户,基础服,务水平,我们的资源,分配该如何调整,?,我们是否具,备所需的能力,?,【案例,1,】进攻型客户占未来潜在增长的,58%,，被该企业选为未来,3,年,的重点,防守型客,户,普通客,户,未来价值,百万单,位,当前价值,百万欧元,3,1,49,7,进攻型,客户,优先型客,户,占客户总数百分,比,占未来价值百分,比,9,X,启,示,3,6,5,8,13,6,0,进攻型客,户,优先型客,户,防守型客,户,普通客,户,路径图应该包括增长战略和行动,计,划,路径图应该包括保持份额和利润,的,行动计,划,路径图应该包括提升份额或者新,客,户开发的行动计,划,路径图应该包括减低服务成本的,行,动计,划,占整体资源的,50-60%,(,时间和资金,),占整体资源的,20-30%,(,主要是时,间,),占整体资源的,20-30%,(,主要是资,金,),占整体资源的,5-1,0%,【案例,1,】这种客户细分对销售的指导意义非常明,显,未来价,值,当前价,值,平均客户与大客,户,经理比,例,客户增长贡献率,%,8,1,(行业平均,),6,(自身平均,),1,5,区域,1,9,区域,2,1,0,区域,3,只有少数大客户经,售增长，且,相比其,理实现进攻性客户,销,他客户类型增长有,限,7,5,4,2,5,4,5,4,4,KAM,1,K,AM,2,KA,M,3,KA,M,4,KA,M,5,KAM 6,KAM,1,K,AM,2,KA,M,3,KAM,1,K,AM,2,KA,M,3,【案例,1,】但实际结果与预期差别较大，虽然部分客户实现了增长，,但,仍有许,多进攻型客户没有,实现销售提升,细分客户群体对增长的,贡献率,进攻型客,户,其他客户，包括普通，优先型，防守型客,户,1,包括国家,A,B,C,;2,假设全年,220,个工作日,30%,的时间用于服务客户,每个平均客户拜访,8,次,100%,=,需,求,【案例,1,】其主要原因在于没有将客户需求充分考虑进来，同为进攻型客,户,，,但客户需求存在较大差异，导致销售人员的销售方法没,能真正打动客户,卓越运营,型,利用成本优化，为客户提供具有竞,争,力,且性价比高的科技产,品,“,我们的产品，性价比最高,”,价格领导,型,利用量产达到成本优化，为客户提,供,最,便宜的产品与服,务,“,保证低价，无与伦,比,”,创新,型,与客户共同研发行业尖端科技以支,持,较,高的定价区,间,“,我们制定行业未来的趋,势,”,关系,型,利用稳固且深刻的客户了解与关系,为,客,户提供定制化解决方,案,“,我们可以满足客户的任,何,需求,”,价值定位概,念,在销售领域给予最少,的,关,注,派销售新手负,责,化工公司发现小客户缺乏内部专家，所,以,更愿意雇请可以提供咨询服务的供应,商,大量的和客户面,谈,尝试提供增值服,务,大客户购买时的主要考虑是快速精简的,订,购服务，因而电脑硬件生产商开发了交,易,型的外联,网,电脑硬件生产商发现很多客户起初购买,台,式电脑,/,电邮服务器时需要咨询，但之后,则,倾向于使用交易性的外联网进行订,购,电信服务提供商发现，大客户的议价能,力,和购买组合导致他们的盈利空间不大，,因,此把销售重点转向了中小客,户,客户不是纯粹,的,交易型客户，,就,是纯粹的咨询,型,客,户,对一位客户只用一,种,模,式,并没有试图要将客户,升,级或降,级,派遣最能干的销售人,员,投入最多时,间,不计代,价,小客户,=,交易型客,户,大客户,=,有利可图的客,户,大客户,=,咨询型客,户,缺乏客户洞,察可能导致错误的战略战术,常见假设,导致的相应销售行为,反例,13,用户分,析,农民主要依,靠卖玉米为生,产出的玉米一般用于出售，而,不,是用作饲料,玉米为主要农作物(玉米占总耕地比例高,),小型的传统农民，农场管理不够机械化,在,JV,1,地区比较,多,通常是小型农场,(55,岁)占比较高，且种,植经验比较,丰富,较大型的,现代农民，农场管理更为机械化,通常拥有较大的农场(,15,亩)和玉米地(,23,亩,),主要使用,拖,拉机喷雾器,【案例,2,】通过对中国某地区玉米种植户的大数据分析，我们发现大致,上有四种类型的玉,米种植户，他们有非常不同的诉求,玉米能卖好,价钱,玉米种子价格,合理,抗,病,抗,虫,种子的外观,好,硬粒,性,包衣,的,种子,出苗率,/,发芽,率,硬粒,性,结实率,/,出籽,率,高,不同年份,的,产量稳定,生产力驱动,者,风险,规避者,利润驱动,者,饲料生,产,者,14,关键购买因素,用户类,型,分级,分,析,确保在客户分类,时考虑到玉米种,植户,的的主要购买态度和对产品特,性的,偏好,K-me,ans,聚类算法,使客户分类的清晰度和对营,销策,略的指导价,值最大化,9,个,变,量,出苗率,/,发芽,率,结实率,/,出籽,率高,不同年份的,产,量稳定,抗虫,种子的外观,好,硬粒,性,包衣的种子,玉米能卖好,价,钱,玉米种子价,格,合理,3,个协变量,品牌,用,法,玉米地大小,两种不同玉米品种的相关性,分析,用户认知度和,使用情况,利用当前和未来种植户进行最,后一轮的,检查分析,关键购买因素(,17,项,),【案例,2,】但是这一分析的背后是全面深入的玉米种,植,户调研和基于海,量数据的统计,与逻辑分析,聚类分,析,因素分析,种植户的,行为和特征,相关性,分析,因素分,析,1,5,乙方客,户案例,资料来源：乙方,协调下,游,客户活动,降低交易成本和巩固客户关,系,是主要,目标,与一些客户建立密切,关系,/,合作,需要大量,的,下游专有技术,供应商承担运,作,风险,客户导向型的产品和,服务,投资于为客户制定解决方,案,与客户建立“肩并肩”合作,关 系,价值营销、销售及,定,价技巧十,分关,键,创新,型,创新开,发,持续创新能够创造高,性能产品,知识产权保护,度,高,研发技术是关键(包括产权,授,权,),交易型,大量的匿,名买卖关系,现货市场,行为,容易更换供应,商,价格指数明,确,产品,/,服务模式大规模,定制,客户能建立自己的产品组合,(目,录选择,),可靠供应商：供应的可靠性,是,关,键,价值,/,特性明确,的产品,产品,/,服务差异,化有限,标准化定,制型,价值,链整合型,量身定制,型,可靠,型,化工企业,根据客户细分需求对六种客户互动模型进行定义,资料来源：乙方,市场营销和销售业务部,16,大客户管理,小组,技术咨询型,销,售,应用,培训,价,值定价,交易型销,售,流程,客户咨,询和直接营销,订单到交付流程管,理,销售执行,流程,Las,t,Modified,大客户管理,小,组,最终用户导向,销,售,应用,开发支持,联合,市场,拓展团,队,前端,销,售,模块,有效的“,2.0,版”客户分类可以让企业精准,设置销售团队,精益后,台,低成本,、标准化,应,用支持,关注交易,定,价,执,行,17,销售和营,销成,本目,标,占销售百分比,定制方案提供者 价值链,伙,伴,关注交易,定,价,执,行,精益基础,产品,供,货商,优质标准化,供,货商,一般销,售,团队,4,10,2,7,6,/7/2017 3:10 PM China Standard Time,更好的量身定制产品及服务,/,开发新产,品,根据特定客户制定相应的价格，允许价格,差,异化,根据不同客户群更合理的分配资源(如，销售,团,队、交付代表,),更好的识别盈利增长机遇(如，潜在客户群,),根据对客户的深入了,解,所进行的客户细分能,够,通过增加销售和降低,成,本来实现盈利增,长,负责客户分析的团队,可,以为客户细分提供数,据,和分析工,具,4,更好地服务或回避特定客户,群,5,根据具体客户群，进一步明确产品的规格和,服务的,细则，调整产品、服务以及成,本,6,更好的利用不同渠,道,客户细分可能带来的,7,种盈利增长方,式,有效地客户细分能,帮助我们了解客户并实现盈利增长,18,2,3,7,1,目 录,客户细分,大客户管理,小组讨论,大客户选,择,准确的价,值,定位,严,格的大客,户规,划,实现成功大客户,管,理的关键要素,基本,水平,保证大客户管理系统,到位,根据客户规模确定客,户优,先级,将现有及潜在客户都纳入考虑范,围,根据全面的指标确立客户优先级：例如规模,，,利,润，战略吻合度，以及供,应商服务客户的能力,能够定性,的,定位和沟通自,身产品在性,能、价值方面,的优势，但并不总是,能,够,量化,对大客户进行全面分,析,量化产品重要的性能和价值优势，并,根据谈判需,求有选择性的与客户沟通,通过内部培训，提高和客户的议价及谈,判,能力；,例如,通过角色扮演提高谈判能力,标准的,模,板,清晰的、,根,据业务需求不,断更新的业绩评,审流程,通过制定标准化的工具，不,断的能力建设，使自,身团,队有能力对潜在的商机进行系统全面的分,析，,识别优化不同商机并制定相应的实施规划,大客户团,队,收集来自多个,职能部门,的信息输入,大客户团队主要注重与客,户关系的管,理,相关的职能部门间都有明确的,大客户管理职责和,清晰的大客户,管,理目标,各部门间联合制定战,略,规划,与大客户建立长期的多层,次的关系,每年跟踪并更新标准,化的,关键绩效指标(利润,和,收入,),跟踪因客户而异的关键绩效指标，包,括服务层面,的指标,大客户与,高,级管理层对话,注重为客户提供卓越的价,值,合适的,跨职,能团,队,关注绩效,和,可持续性,20,世界级,水平,2,3,1,常用的大客,户,筛选标,准,收,入,销售增长潜,力,当前和潜在钱包份,额,当前和未来预计的利润,率,客户建立合作伙伴关系的意,愿,竞争格局的特,点,选择标准仅仅,注,重收入，忽视,潜,在的机,会,大客户筛选标,准,现在大多数企业仅,仅将收入多少而非客户潜力作为大客户的筛选标准,我们通常忽,略,的部,分,1,客户层,级,客户对产品的总需,求,量多大,？,粮,仓,客,户,大、,稳,定、利,润,高,大、,稳,定、利,润,一,般,大、不,稳,定,中、,稳,定、利,润,高。