第五项修炼系统思考(51张幻灯片)课件.ppt

第五项修炼       l    局限思考ll   归罪于外ll    缺乏整体思考的主动积极ll    专注于个别事件l   组织中存在的学习智障组织中存在的学习智障组织中存在的学习智障组织中存在的学习智障ll   对缓慢而致命的变化缺乏洞察力ll   从经验学习的错觉ll   管理团体的不和谐ll   企业的隐性文化何谓组织智障ll       局限思考：习惯上，我们常常把问题加以分解，把事物拆成一个个片段来进行分析、理解这种方法使我们能比较容易地处理一些复杂的问题，但与此同时，我们付出的巨大代价是：缺少了系统思考，失去了对事物在整体上的把握，忽视了自身行动所带来的一连串后果同时，功能导向的组织设计、固守本职的观念使我们专注于自身职务，难以产生对所有职务互动所产生的结果有责任感（蝴蝶效应）何谓组织智障ll        归罪于外：出问题时，往往倾向归罪于外界以片段的方式看待外在的世界，专注于自己的职务，看不到自身行动的影响怎样延伸到职务范围以外，是局限思考的副产品这种现象有时表现为把企业经营所处的困境归因于外界因素何谓组织智障ll        缺乏整体思考的主动积极：一相情愿，缺乏整体思考、规划和量化，看不到自身行动可能造成的不易察觉的后果。

何谓组织智障ll        专注于个别事件，尤其是短期事件（销量、成本、利润等），不能以长远的眼光来看待事件背后变化的形态和产生这些形态的原因何谓组织智障ll        对缓慢而致命的变化缺乏洞察力ll    从经验学习的错觉从经验中学习有其时空极限，同时，组织功能之间的鸿沟也造成了学习的困难何谓组织智障ll        管理团体的不和谐大部分管理者害怕在团体中互相质疑求真所带来的威胁很多管理者把时间花在争权夺利和粉饰门面上ll    企业的隐性文化企业隐性文化的存在有时阻碍创新和变革的进行 五项修炼ll        自我超越：学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实ll        改善心智模式：发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视同时，有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法l 五项修炼ll        建立共同愿景：发掘组织成员的共有“未来景象”，并培养成员主动而真诚地奉献和投入，使成员为衷心渴望实现的目标共同努力ll        团体学习：团体的智慧高于个体的智慧，团体拥有整体搭配的行动能力，通过团体学习，使团体整体产生出色的成果，成员的成长速度也比其他的学习方式更快。

ll        系统思考：通过应用一系列的知识和工具，帮助我们认识把握事物的整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，推动创新和变革第五项修炼第五项修炼——系统思考系统思考l  科技的进步使人类有能力制造多得目不暇接的产品和资讯；人们无法单独处l理相互依存关系；无法跟上变化的步调而我们往往就在这种巨大而复杂的变局中迷失通过系统思考，我们可以由看片段转为看整体；从对现状作被动反应，转为创造未来；从迷失于复杂的细节中，转为掌握动态的均衡搭配；使我们看到小而效果集中的高杠杆点，产生以小搏大的力量组织为什么需要系统思考？ll        今日的问题来自昨日的解决方案（促销后的销量回落）ll        愈用力推，系统反弹力愈大（补偿性反馈，善意的政府干预）ll        暂糟之前先暂好（费用失控，老总干预）组织为什么需要系统思考？ll        显而易见的解往往无效（市场占有率下降）ll        对策有时比问题更糟（美苏军备竞赛）ll        欲速则不达（为进500强，海尔的盲目兼并）产生以上问题的根源因与果在时空上并不紧密相连企业是不可分割的整体，因此要了解企业中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体，也就是必须进行系统思考。

企业这个系统具有“动态复杂性”，有效的系统思考应该看到那些主要的互动关系极其变化形态，而不是细节性复杂，否则，就会陷入“以复杂对付复杂”的局面，使问题更为难解系统思考在学习型组织中的作用l1、㈠系统思考使我们重新认识自己与所处的世界：从将自己看作与世界分开，转变为与世界联结；从将问题看作是由“外部因素” 引起，转变为看到自己的行动如何造成问题l㈡它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务少了系统思考就无法探究各项修炼之间如何互动系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力系统思考语言的三个元件ll        不断增强的反馈：事物处于一直成长的状况（银行挤兑），ll        反复调节的反馈：以目标导向的事物，是稳定与抗拒的来源（淋浴时对冷热开关的调节）ll        时间滞延：系统中存在的一些因素干扰其发展过程，使行动的结果以渐进的方式产生（同上）企业的学习障碍一管理思考二归罪于外三缺乏整体思考的积极主动四专注于个别、局部五在环境中无法保持敏感六从经验中学习的错觉七被切割的局部思考组织智商的建设．从错误中、反应中、不连贯的决策 中学习．积累相关数据、资料，总结规律、特性，形成相关决策模型、制度、流程。

．建设knowledge-space，并不断完善．从运作的循环（阶段、小区间）中进行学习、提升修炼过程精髓l整体观l一体观原理l结构影响行为l系统存在杠杆解l系统中基模的运作（十个基模在系统局部的表现）演练．思维地图．系统的梳理．动力思想库1 1．用一张结构性问卷给自己进行测评、打分，并持之以每天．用一张结构性问卷给自己进行测评、打分，并持之以每天 或每周2 2．对自己的成长、发展的记录，并记住其中最大的转折和经．对自己的成长、发展的记录，并记住其中最大的转折和经 验3 3．定期总结，根据某几个针对自己设计的指标进行．定期总结，根据某几个针对自己设计的指标进行4 4．参加性格分析会，带着重塑自我的谦虚和目的，专项收集．参加性格分析会，带着重塑自我的谦虚和目的，专项收集 他人指出的问题、症状他人指出的问题、症状5 5．防愚手册，把自己损失过的、做错过的事记录下来，时常．防愚手册，把自己损失过的、做错过的事记录下来，时常 观之，以防再犯观之，以防再犯反思的技巧反思的技巧反思的技巧反思的技巧漏斗法：打碎问题漏斗法：打碎问题 分解问题分解问题 寻找核心寻找核心结构性问卷：对非标准化采用预先设计结构性问卷：对非标准化采用预先设计 好好的的层层层层递递进进的的问卷问题问卷问题建立思维地图建立思维地图结构图：有效克服信息不对称，结构图：有效克服信息不对称， 技技术术性性架架构构对对方方思思维维 的过程的过程对方的意图何在我应如何做对方会如何看待我对此我应如何改变和利用对方为什么会需要这样的（服务、设备、机会等等我该如何利用系统基本特性（基模）一系统基本特性（基模）一一．一． 反应迟缓的调节环路反应迟缓的调节环路实态实态调整措施滞后反应迟缓每个措施都会滞后产生效果，使企业无法享受措施带来的收益，而当企业准备又进行到一轮调整时，前次变革的效果才会滞后到来。

正确的态度：1．反应适度，不要慌，要顺应规律 2．改造系统，提高其反应速度l●企业实例：￿￿￿￿不动产开发公司在一片景气之中，持续建造新房产，但渐渐的市场走软然而房产仍然在兴建中，将来极可能产生供过于求的现象其他例子：￿￿￿l￿●生产与配销时而短缺、时而供过于求的循环（像是啤酒游戏的情形）l●当积极的改革者碰上反应迟缓的体系；当好强而缺乏耐心的父母碰上改善缓慢的子女；或当不满的妻子碰上另一半迟缓的回应，都很容易反应过度，或干脆放弃，最后产生其它料想不到的反效果￿￿￿￿●股票市场突然大幅起落三．舍本逐末三．舍本逐末临时解问 题根本解破坏副作用临时解决彻底解决滞后促进促进舍本逐末引起当时看不见的副作用会损害企业的运作，使根本解未来可以起到的作用消失或效果打折扣正确的态度：1．关注根本解 2．临时解只是来换取时间的四．转嫁负担给帮助者四．转嫁负担给帮助者外部帮助问 题内部解的有效性转嫁负担正确的态度：1．正确使用外脑，重在掌握方法论 2．不断提升内部能力内部能力削弱决定系统的基本特性（基模）二系统的基本特性（基模）二五．目标侵蚀五．目标侵蚀促成引起目标变小降低目标解决系统与原目标的实际差距新状况滞后改善行动目标侵蚀因坚持目标下进行的改善（变革）较困难，不如随时调整目标进而引起目标不断变得容易达成和缺乏创新性。

正确的态度：坚持战略、坚持标准六．恶性竞争六．恶性竞争甲的成果外来威胁滞后外来威胁增强降低乙的成果增强措施导致增强减少滞后增强措施导致恶性竞争因措施的滞后，使二者的竞争无法停止，总是互相促进投入，又相威胁，导致竞赛的不理智行为正确的态度：1．停止竞争，争取双赢 2．另外寻找突破点七．富者愈富七．富者愈富总资源（甲乙比较）业绩投入需求投入需求业绩给甲的资源给乙的资源富者愈富业绩较好者可优先获得稀缺资源，进而导致业绩更优的良性循环，与之相关的业绩较差的恶性循环正确的态度：1．进行区隔 2．促进业绩较弱者的核心能力改善系统的基本特性（基模）三系统的基本特性（基模）三八．共同悲剧八．共同悲剧共同悲剧因甲乙的活动，迅速使市场成熟，使成长加快，进而甲乙为保持速度或收益而采取相关变动，直接导致到达资源的局限非常迅速，从而失去成长的可能正确的态度：1．有步骤，逐步挖掘收益，务使回报最大 2．过度开发，有可能导致竞争者变多，竞争激烈 3．在加大进入壁垒的同时，务使成长与核心能力挂沟， 同时尽力开拓局限资源。

甲的活动甲的收益乙的收益乙的活动滞后滞后需求资源获得资源获得资源成长成长资源的极限九．饮鸠止渴九．饮鸠止渴问题对策临时解决 后遗症滞后加大导致相关促进饮鸠止渴正确的态度：1．对策比问题有时更可怕，必须寻求更基本、 更深入的了解与解决 2．对以往对策的后遗症要努力去消除十．成长与投资不足十．成长与投资不足投资绩效开发能力需求成长认识投资需求促进绩效标准降低标准促进促进促进促进导致成长与投资不足投资来自于对投资需求的认识，而后者又来自于绩效标准，最终当投资需求过大，企业无力负担该投资时，唯有降低绩效标准，继而引起滞后的成长受阻正确的态度：1．坚持绩效标准 2．管理成长的速度第五项修炼第五项修炼1 1 自我超越的修炼自我超越的修炼 l一、一、           自我超越自我超越l只有透过个人的学习，组织才能学习如果员工本身未被激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长，生产力的提升l l1、自我超越的修炼ll        建立个人愿景（特定的结果、上层目标、专注于结果而不是手段）ll        保持创造性张力（愿景与现况的差距，自我超越的核心原理，情绪张力常与创造性张力互动形成目标侵蚀环路）ll        看清结构性冲突（隐藏在意识的底层，改变生命中的深层结构即信念）ll        诚实地面对真相ll        运用潜意识（潜意识学习，对准焦点，廓清终极目标）l2、自我超越与系统思考ll        融合理性与直觉ll        看清自己跟世界是一体的ll        同理心ll        对整体的使命感l3、在组织中培养自我超越ll        关键是：营造鼓励自我超越的组织气氛ll        领导者以身作则个人终生目标生命中最有价值的事业需要自己去达成的境界现实创 造 性 张力可以打破维持现实的平衡，产生新的向愿景驱动的力量惰性极大，如果没有创造性张力将一直保持下去情 绪 性 张力对自我的怀疑不自信，由于愿景过高引起的焦虑、挫折，大堆任务的积压愿景驱动压制创 造 性张力VS情 绪 性张 力 构成 结 构性冲突修修炼炼过过程程精髓．连属于一个  更大的整体。

．体认生命存在的意义．活出创造型生命力．找到与系统思考的结合原理．愿景的驱动力．创造性张力VS情绪性张力的原理即如何驾驭情绪性张力．潜意识的作用演练．理清个人愿景．掌握创造性张力．练习作抉择第五项修炼第五项修炼2 2 心智模式的修心智模式的修炼炼 l一、一、           心智模式心智模式l心智模式影响人的认知方式，决定人的行为l1、改善心智模式l反思与探询是改善心智模式的重要手段通过反思，可以放慢思考过程，使我们更能发现自己的心智模式如何形成，如何影响我们的行动；通过良好的探询，我们与别人面对面互动，有助于加深了解和处理复杂与冲突的问题ll        辨认跳跃式的推论（交谈时不注视对方  他不关心别人说什么  他不关心别人）ll        练习“左手栏”（把隐藏的假设找出来）ll        综合运用探询与辩护，辩护中要有探询，相互探询ll        分辨拥护的理论与使用的理论l心智模式与系统思考l根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能产生的变化，认识自己的心智模式有助于系统思考；同时，进行系统思考有助于改善心智模式两者的融合不仅改善我们的心智模式，还改变我们的思考方式：事件主导  长期的变化形态。

．对周边世界的看法，由此引起 ．的做法．逻辑思考过程．对某种事物的认识深度心智模式修炼过程精髓．追求真实．开放．与系统思考的 ．结合原理．辨明拥护与使用的理论．要逐步推论，切勿跳跃或急于讨论．要多元化思考，要能同时兼顾探询他人观点与思考过程，与对自我论点、推论的辩护演练．区别思辨与自我思考方法．扭正自己思考过程中的偏见、逻辑错误、思考过程不健全．区别原始资料、推论过程、假设、概括性结论之间的关系．练习用左手栏，坦露面对真相的自己变革最深层的阻力     执行力不足，其实来自于该企业所持有的想法、做法与变革的心智模式的抵触思考过程认识深度看 法 、 做法1．原始资料    结论没有经过推论过程,引起的跳跃性思维的偏颇、片面性2．对信息的删节、扭曲、概念化1．你所拥护的理论，可能并不会被你所使用l拥护的来由、程度l是否是自我愿景的一部            分．结构性冲突．片段式思维探询与辩护的兼顾思考多元化，同时多思考数个层面的问题第五项修炼第五项修炼3 3 建立共同愿景的修炼建立共同愿景的修炼 l共同愿景的修炼ll        放弃愿景由高层宣示或来自组织制度化规划过程的观念ll        鼓励个人愿景ll        塑造整体图象ll        学习聆听ll        融入企业理念ll        忠于真相l共同愿景与系统思考l通过系统思考寻找建立共同愿景失败的根源，通过系统思考改变被动式的反应，体认系统结构及杠杆点，从而改善问题，实现共同愿景。

修炼过程精髓．团队的使命感．与系统思考的结合原理l个人愿景应建设在共同愿景的基础上l奉献≠遵从，奉献是勇于抛弃个人旧愿景，融入团队，重建愿景的过程演练建立愿景的过程．分享个人愿景．聆听他人愿景．协助反思辨别个人愿景．共同辨认，分析 实态适应性学习VS创造性学习缺乏愿景驱动是反应式的、片段的，是以事件为基础的有愿景驱动的、深切关心的，是以长期目的为基础的自我超越+创造性张力+愿景共同愿景可产生远离了个人愿景的创造性张力．共同愿景会出现成长上限．如缺乏探询与调和分歧的能力，共同愿景建设无 ．从谈起．共同愿景的建立还来自对目标关注时间的长短第五项修炼第五项修炼4 4 团队共同学习的修炼团队共同学习的修炼 ．暂停主观思维，彼此用心聆听，请对方不要单纯讲述概论，要具体的悬挂出他成熟或不成熟的假设观点，供彼此发现差异或分歧，以及提高组织敏感性．不断挖掘平日不能触及的层次，从思想认识、主观愿望的层面挖掘对方想法背后的心智模式．不断化解平日彼此对对方的动机、认识的误解、建设性的探讨当时可能的另一种做法或不同做法的差别，并由此总结经验，抽取出使团队学习的知识习惯性防卫．对可能过于敏锐、破坏性的问题所进行的回避、争吵。

．对他人可能反感、不理解、尴尬问题的妥协、概括化．旁敲侧击、暗示讨论：以辩护自我主张为主悬挂假设．悬挂观点己方认识条件——以便会议容易进行．悬挂自我最大可能的引伸、细化，以便对方互动．拿出自己的论据资料．拿出自己的推理、逻辑过程．拿出各种其他证据、方案修炼过程精髓．knowledge-space．建立knowledge-space方法、组织、制度．knowledge-space在公司的中心作用．集体智力原理．深度会谈．深度会谈与讨论的组合应用．习惯性防卫的原理演练．悬挂自我假设．对悬挂的假设进行彼此探询，引导他人反思．找到分歧、不一致的地方，持续的挖下去．寻找分歧的根源对此问题进行共识深度会谈深度会谈 第五项修炼第五项修炼 系统思考的修炼系统思考的修炼 。