二级人力资源管理师论文 转型期火力发电企业人力资源的开发与实践.doc

二级人力资源管理师论文人力资源开发的论文转型期火力发电企业人力资源的开发与实践摘要：当今，火力发电企业的开展到了必须转变开展方式的阶段，总量性过剩与结构性短缺并存的人力资源状况制约了企业的开展文章对火力发电企业人力资源开发的制约因素进行了剖析，论述了转型期火力发电企业人力资源开发策略及实践经验 　　关键词：火力发电企业；人力资源；围墙文化；人才流动机制 　　电力行业是我国国民经济的根底和命脉火力发电企业占全国发电装机容量的74.60%，无疑是我国国民经济的主力军2021年，由于煤炭价格持续上涨，全国火力发电行业陷入了全面亏损2021年全球性经济危机和复杂多变的宏观经济形势，使火力发电企业面临电力需求增速趋缓、资金矛盾凸现、煤炭持续涨价、电价调整不到位等重重压力2021年“上大压小〞，关停小火电机组1000万kW，加快核电开展等举措全面实施为实现资源节约型和环境友好型社会的目标，火力发电企业面临着资源缺乏、效益下滑、环境压力增加等越来越多的困难，火力发电企业的开展进入了必须转变开展方式的新阶段 　　面对生存与开展的严峻考验，火力发电企业开始思考与调整企业未来的开展思路，提出了改革创新、开展实业、加大技改投入、实施脱硝工程等措施。

这些举措离不开人才的支撑，火力发电企业应将战略眼光放在人力资源的开发和人才的培养上 　　一、转型期火力发电企业人力资源的现状 　　火力发电企业经过20多年的开展历程，已拥有了一支稳定的人力资源队伍，干部员工素质不断提高，人力资源结构逐步优化随着火力发电事业的开展，人才供需矛盾仍然突出，表现为以下几点 　　1.火力发电企业人力资源总量性过剩 　　小型火力发电企业自动化程度低、定员数量偏大，国家的“上大压小〞政策使火力发电企业人力资源总量过剩这些人员中，生产一线掌握一般技术的普通员工较多，能够解决复杂技术难题的高层次人才偏少，所掌握的技术在社会上不通用，离开火力发电企业难以生存此外，火力发电企业担负着社会责任及社会稳定的需要，又不能把充裕人员推向社会，只能内部消化 　　2.火力发电企业人力资源结构性短缺 　　火力发电企业的高层次人力资源根本集中在生产领域工程系列，成长速度慢，年龄偏大，知识结构比拟单一企业开展所需的市场营销、资本运作等专业人力资源较为匮乏懂核电、风电、脱硝技术等新领域技术的人力资源更为稀少人才成为企业最为“捉襟见肘〞的资源，人力资源的结构性短缺与企业开展不相适应 　　二、制约火力发电企业人力资源开发的因素 　　火力发电企业总量性过剩与结构性短缺并存的人力资源状况，在一定程度上制约了火力发电企业的开展。

究其原因，主要是企业人力资源开发受到以下几个方面因素的制约 　　1.“围墙文化〞阻碍了人力资源开发 　　电力行业的垄断性产生了电力企业特有的“围墙文化〞在“围墙文化〞气氛的熏陶下，电力企业形成了相对稳定的开展环境，电力员工不知不觉中产生了较强的优越感和对企业的高度依赖性在火力发电企业中，专业分工界限明显，生产与管理别离，管理岗位常常作为领导们的照顾对象、关系人员安置的岗位国家淘汰落后机组而分流下来的员工，也因体制原因和企业社会责任都能得到妥善安置，即使企业的负担加重了，员工仍然不需承当下岗的压力围墙文化〞使员工缺乏竞争环境的锤炼，阻碍了人力资源开发的进程 　　2.人力资源开发缺乏长期规划 　　火力发电企业的相对较高的收入和福利待遇，使企业的人员队伍高度稳定一家甚至几代人都是发电企业员工的现象较为普遍一般岗位由于技术性不强，员工在岗位上干一、两年就能学会专业技能，上岗后凭经验操作就能完成工作企业倡导的爱岗敬业精神、螺丝钉精神使大多数员工几十年如一日，从事单一的检修或运行工作员工开展空间有限，职业开展缺乏动力一旦有提升的时机，往往论资排辈因而，大多数发电企业认为没有制订人力资源长期规划的必要。

近年来，有的发电企业接受了现代管理理念，设立了人力资源部，制订了人力资源规划，但大多数是短期的规划，没有长期的人才规划，不能真正发挥作用 　　3.人力资源开发机制不完善 　　目前，绩效考评是火力发电企业较流行的一项管理举措，对于员工转变观念、提高技术技能和工作积极性等具有推动作用华为等国内外知名企业的成功实践，已证明了该举措对人力资源开发的重要作用但是，火力电力企业具有工作差异大、岗位可比性差、非常规性任务多、政治气氛较浓、工作成绩难以量化等特点，实施绩效考评困难重重，存在着考评指标简单粗放、考评方法主观性强、考评主体民主不科学等较普遍的情况大多数火力发电企业决定了企业的薪酬体系按人数控制总额，分配政策受上级主管部门的限制，企业没有充分的自主权因而，企业的薪酬政策难以向优秀人才倾斜，作出较多奉献的人才只能得到一点象征性的奖赏，难于调开工作积极性和形成有效的鼓励机制多年来，人才的评价机制遵循高学历、厚资历的标准，使火力发电企业始终没有形成适合各种人才成长的评价机制人力资源开发机制不完善，成为许多企业运作与开展的瓶颈之一 　　4.人力资源管理滞后 　　大多数火力发电企业的员工管理部门已由“劳开工资科〞或“人事劳动部〞更名为“人力资源部〞，但是，部门的管理职能仍停留在人员选拔和委派、员工的考勤管理、劳动纪律、薪酬和福利发放、档案保管等按部就班的事务性工作上。

企业中长期以来形成的带有行政特点的“权力型〞管理方式与现代企业人力资源管理“效劳型〞职能相去甚远企业人力资源管理滞后于企业开展需要，管理思路以“工作〞为核心，停留在要求员工必须服从企业上，无视了人的能动性和潜力，从而影响了人力资源的有效开发 　　三、转型期火力发电企业人力资源开发策略及实践经验 　　针对转型期火力发电企业对人才需求提出的多样性、综合性、复合型等新特点当前，结合企业实际，将火力发电企业存量人力资源开发、培养成为企业开展所需的人才资源，是诸多企业的当务之急已认识到当今的严峻形势和紧迫任务的企业，在从优秀走向卓越的历程中，积极实施人力资源开发策略，并不断总结实践经验，探求企业人才培养的有效途径 　　1.确立人才制胜的企业战略 　　在现代企业管理中，企业制胜的法宝，令人眼花缭乱日本松下先生靠人才制胜的企业战略，帮助松下电器公司度过了20世纪30年代的经济危机这对于处在转型期的火力发电企业具有借鉴作用当今，“谁拥有了人才，谁就会占领制高点，谁就拥有了未来〞的理念，已被诸多企业所吸纳充分认清转型时期给企业开展带来的良好机遇，根据现实情况审时度势，确立了人才制胜的企业开展战略员工不再被局限于本职岗位和所从事的专业；企业的管理和决策从神秘到公开再到透明；全体员工都可以参加企业管理与决策；每一位员工在生产、管理等方面都有显示自己才能的时机；他们的潜在能力不断地被激发。

在探索与改革人力资源开发中，认识到开发现有人力资源的重要性，公司确定培养人才为首要任务 　　2.以企业文化推进人力资源开发 　　“以人为本〞的企业文化从实施关爱员工入手，从尊重人、关心人、鼓励人、凝聚人、开展人和效劳人入手，培养员工与企业的共同价值观企业不再是养家糊口的地方，不再是简单的工作场所，而是员工的家园、校园、花园这样的企业文化大大促进员工思想、专业、技能的全面提高和开展创立企业文化的衡量标准不再是一年搞几次活动、帮助几个困难员工等简单的指标，而要看员工工作环境好与不好、员工心情舒畅与否、员工价值得没得到发挥、积极性和创造性有没有得到发挥各专业岗位不同，人人都可以成才，专家、岗位能手、后备梯队等成为员工奋斗的目标，并成为人人超越自我，成为自我完善的“兴奋剂〞目标的实现，激活了人力资源开发，形成了有责有权、敢于做事、敢于负责、敢于施展才华的良好风气 　　3.创立人才脱颖而出的体制和环境 　　在人才管理方面，实行公开竞争、动态调整、鼓励流动、鼓励竞争的新机制在人才选拔使用方面，不拘一格地选拔人才，重用人才，为各类人才创造和提供施展才华的时机在生产岗位上，重用经验丰富的中年人才，夯实平安生产，担负培养新人的重任，在实践中加快他们的成长。

在新兴产业中，采用赛马而非相马的方法，善于思考、敢于创新，让优秀的青年人才脱颖而出，承当重要工作，发挥他们的聪明才智在薪酬设计方面，工资实行宽带薪酬制，奖金的比重加大，增设总经理奖、专项奖等工程，使分配方式多元化，形成新的利益机制在人力资源管理方面，建立健全?考勤与休假管理?、?劳动人事管理?等与公司?管理手册?相配套的人力资源管理系列标准在完善根底管理的根底方面，推行员工“行为评价〞、“评专评能〞等制度，构建完善的人力资源开发新机制，有力地实施人才制胜战略，形成公司人才辈出的体制与环境 　　4.建立有效的人才流动机制 　　“围墙文化〞束缚着电力企业的手脚，禁锢了电力员工的心智撤除“围墙〞，让人力和人才合理地流动在企业内部出台管理标准，明确流动人员的管理规那么，为员工开展内部学习交流提供政策支撑打破部门、专业界限，让员工在不同岗位、不同部门之间交流学习，不仅有利于部门之间的相互沟通与合作，而且通过岗位交流，强化高素质、复合型人才培训，培养懂生产、善经营、会做思想政治工作的复合型、管理型人才和既熟悉运行又熟悉维修的高素质专业管理人才此外，公司通过支援新建发电企业、拓宽思路、开辟蓝海等多种渠道，促进员工在企业与其它电力企业，甚至外部人才市场之间的流动。

　　“人往高处走，水往低处流〞通过企业人才战略、企业文化的推进，创立使人才脱颖而出的体制，建立有效的人才流动机制，构筑人才高地，形成良好的人才成长环境，为安于现状的员工起到了典范的作用，为员工全面开展和企业可持续开展提供动力。