【论文-工程项目成本控制问题研究】.doc

摘 要在目前国际国内经济形势、建筑市场、施工企业现状等情况下，激烈的市场竞争注定企业要想生存发展就必须全面提升自己的竞争力，过去那种单凭施工管理人员经验进行成本控制的做法已经不适合现代新型管理模式了，为了保证企业的生存，提升企业的竞争力，建筑施工企业必须加强进行工程项目的成本管理和成本控制工作，各理论界都在对此问题进行深入的研究本文首先对成本控制和工程项目成本管理的概念及意义作了回溯，然后对常见工程项目管理中成本失控的原因进行了分析，就工程项目成本管理中存在的主要问题进行了研究，有针对性地提出了加强项目成本控制的措施研究本文的研究意义在于项目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键，因此研究项目成本控制对提高施工企业市场竞争力具有十分重要的现实意义关键词：工程项目成本；管理与控制；成本管理；成本控制目 录摘要...............................................................引言...............................................................一、基本概念及理论的回顾（一）项目成本控制的概念 （二）项目成本控制的重要性二、工程项目成本控制分析引 言运用控制理论指导成本控制实践，是成本控制管理的一个重要发展，也是现代成本管理的重要标志与内容。

成本控制（Cost Control）一词最早起源于美国的《会计控制法》，此法是在20世纪30年代由美国哈佛大学企业管理研究院制订的，其内涵在于控制和降低成本成本控制的发展阶段是随着商品经济的发展而发展起来的，大致经历以下四个阶段：产品制造成本控制阶段（20世纪30年代之前）20世纪初期，在英国产业革命的深刻影响之下，为了适应资本主义市场经济发展的需要，西方萌生了成本会计自20世纪30年代开始，随着资本主义社会生产力的迅速发展，迫使企业必须合理地进行内部管理标准成本计算应运而生，被企业用作改善经营、控制成本水平和进一步提高盈利的重要手段责任成本控制阶段（20世纪30～50年代）20世纪30年代，资本主义社会从自由竞争阶段向着垄断阶段过渡，生产开始走向机械化和自动化，西方资本主义企业广泛推行智能管理与行为科学管理以增强竞争力，成本高低成为企业竞争力的重要标志，责任成本控制就是在这个基础上产生的一种成本发生于智能部门或个人的责任相结合的成本控制方法综合性目标成本管理阶段（20世纪50～80年代）在20世纪50年代提出了系统管理的方法后，由于它突出了决策在现代管理中的重要地位，成本成为决策目标的重要组成部分，成本控制也发展为突出事前控制的综合性目标成本控制。

作业成本控制阶段（20世纪80年代以后）到了20世纪80年代，随着高新技术的不断出现，以美国会计学权威库泊和卡普兰为代表提出了新的产品成本核算方法和成本控制方法——作业成本法管理（Activity-Based Cost Management,ABCM），取得了令人瞩目的发展可见，随着成本控制的变迁过程，成本控制作为成本管理的重要环节,也是企业全方位管理的最基本环节,其最终结果是给企业带来一定的成本效益一、基本概念及理论的回顾（一）项目成本控制的概念项目成本控制是指下项目管理者在项目成本形成的过程中，根据事先制订的成本计划，对项目日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则进行控制在成本控制实施过程中采用专门的方法进行指导、调节、限制和监督，并对发生的偏差或问题进行分析研究，查明原因，并及时采取措施，不断降低成本，以保证实现规定的成本目标项目成本控制是在成本发生和形成的过程中，对成本进行的监督检查，成本的发生和形成是一个动态的过程，这就决定了成本控制也应该是一个动态的过程成本控制的基础是事先对项目进行的成本预算二）项目成本控制的重要性1、监督工程收支，实现计划利润在投标阶段分析的利润仅仅是理论计算而已，只有在实施过程中采取各种措施监督工程的收支，才能保证计划利润变为现实的利润。

2、做好盈亏预算，指导工程实施根据单位成本增高和降低的情况，对各分部项目的成本增降情况进行计算，不断对工程的最终盈亏做出预测，指导工程实施3、分析收支情况，调整资金流动根据工程实施中情况和成本增降的预测，对流动资金需要的数量和时间进行调整，使流动资金更符合实际，从而可供筹集资金和偿还借贷资金参考4、积累资料，指导今后投标为实施过程中成本统计资料进行积累并分析单项工程的实际成本，用来验证原来投标计算的正确性所有这些资料均是十分宝贵的，特别是对该地区继续投标承包新的工程，有着十分重要的参考价值三）项目成本控制的要求1、要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管2、要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任何单管理、限制领料、验工报告审核等同时要做好不可预计成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等3、控制影响效率和消耗量地其他因素（如工程变更等）所引起的成本增加4、把项目成本管理责任制度与对项目管理者地激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力5、承包人必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为项目成本控制的一个重要手段。

二、工程项目成本控制分析（一）工程项目成本控制现状探析当前，我国施工企业在工程项目成本控制方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等问题严重制约了企业的发展和员工的积极性，形成了走不出来的怪圈究其原因主要是我国工程项目的成本管理绝大部分是粗放型的，表现在：首先成本管理不是整个施工过程的管理和控制，因此经常出现项目完成后做出核算，才知道项目的盈亏，一旦项目亏损也就无法补救其次，项目部很少编制以投标价为依据的目标成本，来对项目施工的实际成本进行跟踪、核算，发现亏损及时采取措施纠正成本偏差，部分项目虽也编制目标成本，却只是纸上谈兵没有付诸实施再次，生产第一线的生产消耗缺乏有效的控制措施，只干不算，对完成某项任务究竟需要多少人力物力没有准确的预测最后，工程管理中决策者喜欢主观臆断随意加快施工进度或提高工程的质量等级，不考虑进度与成本和质量与成本的关系，缺乏成本管理的意识和知识所以有效的成本控制应贯穿于投标、施工准备、施工过程、施工后期四个阶段二）工程项目中成本失控的原因分析引起工程项目中成本失控的原因很多，总括起来，大体可分作两类：一类是工程项目部无法控制的附加成本；一类是项目部可控的成本支出。

1、工程项目部无法控制的附加成本：工程项目部在按照合同和施工图纸规范，行使自行组织施工的权力时，本身还受到建设、设计、监理等当前，我国施工企业在工程项目成本控制方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等问题以下针对工程项目成本控制过程中存在的问题进行分析 （一） 建立完善的责权利相结合的成本管理体制项目承包不到位，没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，工程成本管理也不例外成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，项目经理下辖业务部门主管及其管理人员都应有相关责任、权力及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励而现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目会计主管，没有形成完善的成本管理体系例如，某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失十多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚又如，某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了十多万元的成本支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

在成本核算方面，项目部上级财务等有关部门牵头，阶段性地按季度或者按年度进行成本核算假如上级部门不组织，几乎没有项目部会有规律地进行成本核算原因是项目承包不到位不彻底而成本核算工作比较复杂，工作量大，参加人员较多，影响施工生产，所以核算频率越少越好这样造成核算时间间隔偏长，不能及时发现施工管理中存在的问题和隐患，以便及时采取措施控制施工项目部虽然成本管理制度“上墙”，但无人监督执行，成本控制办法不完善 　　 　　二、成本核算水平低 　　 　　成本核算水平低，把财务核算等同于成本管理核算，降低了成本管理核算效果建筑业施工不是车间生产，项目部各种成本数据零散，收集存在一定的困难，大多未进行系统统计，而财务部门各种成本费用比较集中，因此，现行的成本核算以财务账面数据为主，以财务现有的各种支付、报销凭证作为成本数据的原始来源，除此之外，再考虑收集其他的成本数据数据是成本分析的基础，不真实的数据不但不能帮助我们分析盈亏原因，反而还有误导作用，如同给问路人指了一条背道而驰的道路，其后果不堪设想比如，根据统计数字和施工预算用量作两算对比，大堆材料中砂用量略有节余，其实，现在统计的数量不准，比实际中砂消耗数量小，真实的情况应是砂用量在亏损，但是我们现在却不知道，下一季度还按原来的管理方案继续执行，直到问题严重到不能掩盖，给项目部造成很大损失。

财务收集数据是从财务角度入手，根本目的是财务核算，而非成本核算，费用归集时间与成本核算时间也有时差，从而造成成本核算配比性较差，时效性差；同时，施工过程中的成本分析大部分是流于形式，只进行账账核实，不做账实核对，最终导致核算过程中成本不实，只有到竣工结算后才清楚工程实际盈亏状况，从而形成事后算账的弊端 　　 　　三、内控制度不完善 　　 　　数据归集口径较大，料(续致信网上一页内容)具采购、统计、领用等手续随意性强，内控制度不完善，不利于成本控制成本分析按成本项目一般分为人工费、材料费、机械费、现场管理费几大费用项目成本项目得不到应有的细化，不利于成本问题深入分析，比如，各种材料成本只归集到一个材料费成本科目下，发现材料成本高了，很难分析出哪些材料出现了亏损，那种材料亏损严重，特别是对辅助材料的核算，在现行成本管理过程中，很少有企业建立辅助材料的施工消耗指标，仅以现行行业消耗量定额作为材料消耗的依据，与实际工程用量严重脱节内部控制制度不完善，而且得不到很好执行，在劳务、材料、机械等主要成本方面的招标制度不完善，搞“一言堂”，少数人说了算，即使是形式上招标也不过是为了走过场，使得招标制度形同虚设，采购成本居高不下。

材料部门大部分还是采用手工记账，不能及时对材料进行量与价的统计分析，都是竣工阶段的事后算账，过程中不控制或无控制措施；材料消耗随意性强，无计划控制，限额领料制度得不到有效实施，材料浪费严重 　　 　　四、建立“三全”成本管理制度 　　 　　成本管理核算工作被简单认为是财务部门或财务人员的工作，做不到“三全”成本管理 　　所谓“三全”成本管理，即成本管理是需要全员、全过程、全系统参与的成本控制目前，许多项目的成本管理核算工作主要是项目部财务部门牵头，其他业务部门相关人员参加，集中1-2天时间，把能收集的数据归集起来，对不能确认的大笔费用进行简单估算，核算区间较长，而核算工作只是突击性处理，数据准确率较差这样的结果同时也带来技术部门无成本意识，在制定施工方案时。