医院绩效管理PPT课件.ppt

主主 讲讲: :张张 英英 景惠管理研究院景惠管理研究院 首席研究员首席研究员 景惠管理顾问有限公司景惠管理顾问有限公司 首席顾问首席顾问 清华大学清华大学MHPAMHPA班班 特聘教授特聘教授 浙江大学医院浙江大学医院EMBAEMBA班班 特聘教授特聘教授 华中科技大学华中科技大学EMHAEMHA班班 客座教授客座教授医院绩效管理医院绩效管理 什么是绩效管理？什么是绩效管理？ 绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工医院及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与医院的战略目标相一致，并个人）的绩效成果能够与医院的战略目标相一致，并促进医院战略目标实现的过程。

医院绩效管理的最终促进医院战略目标实现的过程医院绩效管理的最终目的是让医院能够可持续地发展，并且在发展的过程目的是让医院能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断得到提升中员工的绩效不断得到提升 ▶ ▶绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达 到工作目标达成共识的过程到工作目标达成共识的过程 ▶ ▶绩效管理是管理者对员工的教练与过程绩效管理是管理者对员工的教练与过程 ▶ ▶绩效管理是管理者与员工间的不断交流和沟通的绩效管理是管理者与员工间的不断交流和沟通的过程 ▶ ▶绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循环过程对绩效管理的基本理解对绩效管理的基本理解对绩效管理的基本理解对绩效管理的基本理解绩效是什么？绩效是什么？字面解释：绩效字面解释：绩效——成绩与效果成绩与效果管理学含义：管理学含义：绩效是组织对员工的期望；绩效是组织对员工的期望；绩效是员工对组织的承诺绩效是员工对组织的承诺绩效是基于团队目标的成绩与效果绩效是基于团队目标的成绩与效果为什么进行绩效管理？为什么进行绩效管理？最终目的最终目的改善技能态度改善技能态度监测系统监测系统纠偏系统纠偏系统实现目标实现目标直接目的直接目的获取竞争优势获取竞争优势改善业绩改善业绩找出差距找出差距为什么进行绩效管理？为什么进行绩效管理？医院的使命医院的使命医院发展战略医院发展战略医院的目标医院的目标科室的目标科室的目标资金资金人员人员技术技术信息信息后勤后勤 员工的责任员工的责任员工的绩效员工的绩效医院的绩效医院的绩效科室的绩效科室的绩效医院目标与绩效管理医院目标与绩效管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现医院整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现医院整体工作方法和工作绩效的提升。

工作方法和工作绩效的提升保证医院战略保证医院战略目标的实现目标的实现绩效管理体系应当起到沟通医院战略、指引发展方向、绩效管理体系应当起到沟通医院战略、指引发展方向、层层落实推进医院战略实现的作用层层落实推进医院战略实现的作用成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准依据与评判标准为什么进行绩效管理？为什么进行绩效管理？绩效管理的作用绩效管理的作用施加压力施加压力不舒服不舒服释放潜能释放潜能创造效益创造效益控制控制反馈反馈/ /改善改善检讨检讨/ /评价评价偏纠偏纠监测监测绩效管理的作用绩效管理的作用对员工对员工对主任对主任帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系加深了解职责与目标加深了解职责与目标绩效管理的功能绩效管理的功能 绩效管理的三大核心功能绩效管理的三大核心功能 实现组织目标实现组织目标 提高员工绩效提高员工绩效 评价贡献价值评价贡献价值医院绩效管理要解决的问题医院绩效管理要解决的问题 1 .1 .有助于医院战略目标和工作计划的实现。

绩效管有助于医院战略目标和工作计划的实现绩效管理可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员理可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率和工作效率 2 .2 .解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时管理者的对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时间医院绩效管理要解决的问题医院绩效管理要解决的问题 3 .3 .有助于管理决策对人员招聘、培训、进修、晋有助于管理决策对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资源结构和配置。

源结构和配置 4. 4. 解脱责任和压力在不进行绩效管理的情况下，解脱责任和压力在不进行绩效管理的情况下，医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任 5 .5 .绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致医院绩效管理要解决的问题医院绩效管理要解决的问题 6 .6 .绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评价为价绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找医院经营管理的短值分配提供依据；作为管理的工具寻找医院经营管理的短板所在并不断加以改进。

板所在并不断加以改进 7 .7 .对医院的流程进行重新审视，便于从关注顾客的对医院的流程进行重新审视，便于从关注顾客的角度进行组织机构设置和流程再造角度进行组织机构设置和流程再造 8. 8. 为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径 医院绩效管理存在的主要问题医院绩效管理存在的主要问题 1. 1. 医院战略缺失一所战略缺失的医院其所谓的核心医院战略缺失一所战略缺失的医院其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理中，这又是先决条件是模糊不清的，而在规范的绩效管理中，这又是先决条件 2. 2. 医院绩效管理与战略实施相脱节战略目标或年度医院绩效管理与战略实施相脱节战略目标或年度工作计划没有被层层分解到各级部门和所有员工，在实际工作计划没有被层层分解到各级部门和所有员工，在实际工作中很可能出现员工行为与医院战略相背离。

工作中很可能出现员工行为与医院战略相背离 3. 3. 认识到了绩效考核的重要性，但没有认识到整个绩认识到了绩效考核的重要性，但没有认识到整个绩效管理系统的重要性效管理系统的重要性 4. 4. 绩效管理被单纯地认为是医院人力资源部门的事，绩效管理被单纯地认为是医院人力资源部门的事，各级管理者和员工自身都没有承担相应的责任各级管理者和员工自身都没有承担相应的责任医院绩效管理存在的主要问题医院绩效管理存在的主要问题 5. 5. 医院内部管理关系混乱，各个岗位的责、权、利医院内部管理关系混乱，各个岗位的责、权、利界定不清，绩效管理常常出现界定不清，绩效管理常常出现““真空地带真空地带”” 6. 6. 医院、部门、科室、员工之间在制定目标时缺乏医院、部门、科室、员工之间在制定目标时缺乏有效的沟通，无法实现医院、部门、科室和员工目标的统有效的沟通，无法实现医院、部门、科室和员工目标的统一协调。

一协调 7 . 7 . 不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系，不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系，可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续发展 8 . 8 . 忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥医院绩效管理应把握的要点医院绩效管理应把握的要点 1. 1. 明确目的我们进行绩效管理是要实现什么目标，明确目的我们进行绩效管理是要实现什么目标，要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。

2. 2. 要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且有明要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且有明确的职责分工，相应的责任也要明确确的职责分工，相应的责任也要明确 3. 3. 战略目标确定以后，一定要层层分解，使医院、部战略目标确定以后，一定要层层分解，使医院、部门、科室和员工的目标整体联动门、科室和员工的目标整体联动 4. 4. 在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等行改进，包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等 5. 5. 让员工全程参与者整个绩效管理过程，并在每一个让员工全程参与者整个绩效管理过程，并在每一个环节都要进行有效的沟通环节都要进行有效的沟通 医院绩效管理模型医院绩效管理模型指标指标目的目的薪酬薪酬评估评估沟通 医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化医院文化（教练）（教练）医院绩效管理的注意点医院绩效管理的注意点 ◎ ◎ ◎ ◎绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。

涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制 ◎ ◎绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接上级之间达成的协议来保证完成工和他的直接上级之间达成的协议来保证完成 ◎ ◎绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程绩效管理是一个循环过程在这个过程中，它不仅强调程绩效管理是一个循环过程在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、、评价、反馈，重视达成达成绩效结果，更通过目标、、评价、反馈，重视达成结果的过程结果的过程医院绩效管理中的角色定位医院绩效管理中的角色定位绩效管理的实施绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者各级管理者考核指标的建立考核指标的建立（细化到每个岗位）（细化到每个岗位）HRHR及管理者及管理者共同的责任共同的责任考核制度的细化考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）（根据部门特色、职能特色）部门管理者部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者绩效管理的宣传和培训者人力资源部人力资源部医院绩效管理的步聚医院绩效管理的步聚A A确定医院的目标确定医院的目标B B设定科室目标与员工目标设定科室目标与员工目标制定制定《《岗位说明书岗位说明书》》与绩效标准与绩效标准CC持续监督绩效进度持续监督绩效进度D D实施绩效考核与沟通实施绩效考核与沟通E E应用绩效考核结果应用绩效考核结果医院绩效管理的主要指标医院绩效管理的主要指标 工作效率指标：工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。

主要指标有负荷程度，用以评价医院工作效率的高低主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等 医疗质量指标：医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低主要指标有诊断符合率、用以反映医院医疗质量的高低主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等 财务状况指标：财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等务收入、每百元固定资产收入等。

医院绩效管理的主要指标医院绩效管理的主要指标 发展能力指标：发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等 信誉指标：信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何主要指标有水平，用以评价医院社会信誉状况如何主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率服务满意率、医疗纠纷发生率 病人负担指标：病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况主要指标有诊次用以评价医院病人负担水平状况主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。

费用等制定绩效指标的原则制定绩效指标的原则 具体：具体：考核要针对明确的具体目标，不能含考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清 可度量：可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的这些绩效指标的数据或信息是可获得的 现实性：现实性：指标可以被证明和观察指标可以被证明和观察 有时限：有时限：注重完成绩效指标的特定时限注重完成绩效指标的特定时限 可实现：可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以绩效指标大多数人经过努力是可以实现的绩效考核的主要方法绩效考核的主要方法n n图尺度评价法图尺度评价法n n交替排序法交替排序法n n配对比较法配对比较法n n强制分布法强制分布法n n关键事件法关键事件法n n行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法n n目标管理法目标管理法n n平衡计分卡平衡计分卡n n多种方法的综合应用多种方法的综合应用绩效考核方法优缺点比较绩效考核方法优缺点比较 方 法 优 点 缺 点图尺度评价法使用起来比较简便，能为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。

绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中趋势、偏紧偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生交替排序法便于使用（但可能不如图尺度评价法简单），能够避免居中趋势以及图法所存在的一些问题可能会造成员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都比较优异时，会造成不公平绩效考核方法优缺点比较绩效考核方法优缺点比较 方 法 优 点 缺 点强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数评价结果取决于最初确定的分布比例关键事件法有助于确认员工的绩效正确与否，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确设计较为困难目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间平衡计分卡的平衡计分卡的起源起源 创始人：创始人：创始人：创始人：哈佛商学院教授哈佛商学院教授：罗伯特：罗伯特··S S··卡普兰卡普兰(Robert(Robert   S S··Kaplan)Kaplan)复兴全球战略集团总裁：大卫复兴全球战略集团总裁：大卫··P P··诺顿诺顿(David(David   P P··Norton)Norton) 业绩评价业绩评价领先领先的的1212家企业家企业为期一年的项目研究为期一年的项目研究为期一年的项目研究为期一年的项目研究平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡19921992年年将将将将平平平平衡计分卡视作一种策略性管理模式衡计分卡视作一种策略性管理模式衡计分卡视作一种策略性管理模式衡计分卡视作一种策略性管理模式 宗旨宗旨宗旨宗旨及及及及愿景愿景愿景愿景战略战略战略战略 战略战略战略战略 目标目标目标目标财务财务财务财务客户客户客户客户內部內部內部內部流程流程流程流程学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长绩效评估标准绩效评估标准绩效评估标准绩效评估标准 驱动力驱动力驱动力驱动力成果成果成果成果绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标行动计划行动计划行动计划行动计划平衡计分卡的构成要素平衡计分卡的构成要素------维度：维度体现了医院战略的基本关注点；维度：维度体现了医院战略的基本关注点；------战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标；键性战略目标；------指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度；是评价指标实现与否的具体尺度；------行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。

项目计划，目的是为了指标与指标值的实现测评指标测评指标目标目标财务角度财务角度财务角度财务角度我们怎样保持我们怎样保持医院的正常运医院的正常运营？营？测评指标测评指标目标目标内部业务角度内部业务角度我们必须擅长我们必须擅长什么？什么？测评指标测评指标目标目标学习与成长角度学习与成长角度我们能否继续我们能否继续提高并创造价提高并创造价值？值？测评指标测评指标目标目标顾客角度顾客角度顾客怎样顾客怎样看我们？看我们？平衡计分卡平衡计分卡的四个维度的四个维度目标与测评指标目标与测评指标顾客角度顾客角度目目 标标测评指标测评指标顾客所获得的真正价值付出与回报对比满足顾客的程度顾客满意度内部业务角度内部业务角度目目 标标测评指标测评指标管理的有效性各种流程指标质量保证体系的可靠性医疗质量指标学习与成长角度学习与成长角度目目 标标测评指标测评指标技术领先性新项目的开展与新技术的应用医疗服务过程中的学习更新观念\掌握新技术所需时间财务角度财务角度目标目标测评指标测评指标生存现金流成功业务收入和经济增长发展高收入和低成本平衡计分卡的主要功能平衡计分卡的主要功能评估评估：：衡量行动的价值衡量行动的价值导向导向：：明确并保证行动明确并保证行动的方向的方向诊断诊断：：寻找实现目标过程中存在的问题并分析寻找实现目标过程中存在的问题并分析 原因原因监控监控：：评估过程与进度评估过程与进度检验检验：：检验是否实现了承诺检验是否实现了承诺平衡计分卡平衡计分卡测评的特点测评的特点 ---同时关注各主要指标，防止次优化行为同时关注各主要指标，防止次优化行为 ---限制使用测评指标的数目，减少信息量限制使用测评指标的数目，减少信息量 ---把注意力集中到战略远景上来把注意力集中到战略远景上来平衡计分卡平衡计分卡测评的优势测评的优势 ------围绕医院的战略目标围绕医院的战略目标, ,把医院、科室和员工个人的业绩目把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来标与行动计划有机地结合起来。

------根据不同医院、科室以及员工的能力和特点根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做量身定做 ------在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标而是结合考虑统一所有的核心衡量指标 ------衡量衡量指标指标注重成果的有效性，而不注重成果的有效性，而不仅仅仅仅是流程的效率是流程的效率 ------可以可以定期定期跟踪跟踪、、监控绩效监控绩效情況情況 ------可以用单独一份来概括重点和衡量指标可以用单独一份来概括重点和衡量指标 ------ 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通绩效沟通平衡计分卡平衡计分卡测评的不足测评的不足 时间和成本问题时间和成本问题 某些指标缺乏统计上的可靠性某些指标缺乏统计上的可靠性 争议的不可避免性争议的不可避免性 业绩指标体系有时前后矛盾，缺乏明确的分界业绩指标体系有时前后矛盾，缺乏明确的分界 ““““有价值不一定能计量，能计量的不一定都有价值不一定能计量，能计量的不一定都有价值不一定能计量，能计量的不一定都有价值不一定能计量，能计量的不一定都有价值。

有价值 爱因斯坦爱因斯坦爱因斯坦爱因斯坦医院应用平衡计分卡的主要原因医院应用平衡计分卡的主要原因 医院没有系统的战略规划医院没有系统的战略规划 缺乏战略导向的绩效管理系统缺乏战略导向的绩效管理系统 管理流程与业务流程不完善管理流程与业务流程不完善 全面预算管理与年度计划体系不健全全面预算管理与年度计划体系不健全 成本分析与控制系统不健全成本分析与控制系统不健全 绩效评估与激励系统不完善绩效评估与激励系统不完善绩效动力绩效动力绩效动力绩效动力( ( ( (原因原因原因原因) ) ) )和成果衡量和成果衡量和成果衡量和成果衡量指标指标指标指标( ( ( (结果结果结果结果) ) ) )之之之之间的适当平衡间的适当平衡间的适当平衡间的适当平衡成果衡量指标成果衡量指标成果衡量指标成果衡量指标绩效动力绩效动力绩效动力绩效动力ii利润率利润率利润率利润率ii业务收入增长业务收入增长业务收入增长业务收入增长ii成本控制成本控制成本控制成本控制ii顾客顾客顾客顾客滿意度滿意度滿意度滿意度ii顾客顾客顾客顾客留住率留住率留住率留住率ii医疗质量管理体系医疗质量管理体系医疗质量管理体系医疗质量管理体系 ii新技术应用新技术应用新技术应用新技术应用 ii人力物力效率人力物力效率人力物力效率人力物力效率 ii员工个人员工个人员工个人员工个人收入收入收入收入 ii员工满意度员工满意度员工满意度员工满意度ii员工个人发展空间员工个人发展空间员工个人发展空间员工个人发展空间 ii收入收入收入收入组成组成组成组成ii关系的紧密程度关系的紧密程度关系的紧密程度关系的紧密程度 ii医疗服务医疗服务医疗服务医疗服务流程流程流程流程ii服务的反应快捷程度服务的反应快捷程度服务的反应快捷程度服务的反应快捷程度 ii技术技能技术技能技术技能技术技能 ii服务技能服务技能服务技能服务技能 ii医院目标与个人目标的医院目标与个人目标的医院目标与个人目标的医院目标与个人目标的 联系程度联系程度联系程度联系程度 财务方面财务方面财务方面财务方面客戶方面客戶方面客戶方面客戶方面內部流程方面內部流程方面內部流程方面內部流程方面学习成长学习成长学习成长学习成长方面方面方面方面制定制定平衡计分平衡计分卡程序卡程序第一步第一步第一步第一步: :计划计划计划计划明确医院战略明确医院战略目标目标清晰划定考核清晰划定考核单元单元明确责任部门明确责任部门及职责及职责建立考核管理建立考核管理体系体系第二步第二步第二步第二步: : : : 评估评估评估评估评估现行评估现行绩效管理绩效管理体系体系评估战略评估战略的可行性的可行性及核心任及核心任务务选择获取选择获取信息渠道信息渠道及方法及方法第三步：制定第三步：制定第三步：制定第三步：制定制定关键战制定关键战略指标略指标制定各维度制定各维度指标指标与各科室沟与各科室沟通确认指标通确认指标建立监督机建立监督机制制第四步：第四步：第四步：第四步：实施实施实施实施全面实施平全面实施平衡计分卡衡计分卡修正相关指修正相关指标及流程标及流程评估提高评估提高实施平衡计分卡的难点问题实施平衡计分卡的难点问题各个维度权重确定财务指标标准确定内部流程指标选择强化内部制度建设职能部门实施考核考核结果具体应用关键绩效指标的设计关键绩效指标的设计人力资源部门关键绩效考核人力资源部门关键绩效考核 1. 1. 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。

案） 2. 2. 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各肤性病科学科带头人各1 1名，相关专业高年资主治医师以名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才上业务骨干若干名和医院经营管理人才2 2名 3. 3. 招聘应届大学毕业生招聘应届大学毕业生1010名，其中部属重点医科大名，其中部属重点医科大学毕业生不少于学毕业生不少于5 5名关键绩效指标的设计关键绩效指标的设计 4. 4. 全院员工离职率小于全院员工离职率小于8%8%，其中副高以上人，其中副高以上人员离职率小于员离职率小于4%4% 5. 5. 做好工资结构性调整，在全院工资总额预做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长算增长8%8%的前提下，副高职称以上人员工资平均的前提下，副高职称以上人员工资平均增长幅度要达到增长幅度要达到15%15%以上 6. 6. 做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠纷发生次数为纷发生次数为0 0，上升到院部处理的劳资矛盾少于，上升到院部处理的劳资矛盾少于2 2例。

例关键绩效指标的设计关键绩效指标的设计 内科关键绩效考核内科关键绩效考核 1. 1. 门诊量比上年增长门诊量比上年增长10%10%，住院量比上年增长，住院量比上年增长5%5% 2. 2. 业务收入比上年增长业务收入比上年增长8%8%（门诊与住院病人日均（门诊与住院病人日均费用不超过上年的费用不超过上年的5%5%，平均成本不超过上年）平均成本不超过上年） 3. 3. 开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目关键绩效指标的设计关键绩效指标的设计 4. 4. 发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门裁发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全科业务总收定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全科业务总收入的入的1.5%1.5% 5. 5. 科室重点培养已具备晋升副高职称的科室重点培养已具备晋升副高职称的4 4名高年名高年资主治医师，其中至少应有资主治医师，其中至少应有2 2名在医院的技术评价中名在医院的技术评价中达到副高水平。

达到副高水平 6. 6. 全科发表论文数不少于全科发表论文数不少于8 8篇，其中国家级不少篇，其中国家级不少于于3 3篇 7. 7. 各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标关键绩效指标的设计关键绩效指标的设计医疗专业工作能力考核指标：医疗专业工作能力考核指标： 1. 1. 本专业理论考试与答辩成绩；本专业理论考试与答辩成绩； 2. 2. 本专业相关的实践操作评价；本专业相关的实践操作评价； 3. 3. 病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质量考核指标；病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质量考核指标； 4. 4. 急、重、疑难病的诊治与抢救成功率；急、重、疑难病的诊治与抢救成功率； 5. 5. 开展高难手术名称与例数；开展高难手术名称与例数； 6. 6. 会诊水平以及带教评价；会诊水平以及带教评价； 7. 7. 科研项目开展例数与获奖情况等科研项目开展例数与获奖情况等关键绩效指标的设计关键绩效指标的设计管理人员工作量考核指标：管理人员工作量考核指标： 1. 1. 完成岗位职责情况；完成岗位职责情况； 2. 2. 参与较大管理决策情况次数，所操作的角色；参与较大管理决策情况次数，所操作的角色； 3. 3. 年度工作目标完成情况等。

年度工作目标完成情况等管理专业人员工作能力考核指标：管理专业人员工作能力考核指标： 1. 1. 对现代医院管理理论和知识的掌握水平；对现代医院管理理论和知识的掌握水平； 2. 2. 制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平；制定工作计划、方案以及撰写工作总结的水平； 3. 3. 组织、实施和协调管理活动的能力；组织、实施和协调管理活动的能力； 4. 4. 管理工作程序的规范化水平；管理工作程序的规范化水平； 5. 5. 执行和贯彻法律、法规的能力与水平执行和贯彻法律、法规的能力与水平关键绩效指标的设计关键绩效指标的设计护理专业人员工作量考核指标：护理专业人员工作量考核指标： 1. 1. 全年实际出勤天数；全年实际出勤天数； 2. 2. 全年值夜班总数；全年值夜班总数； 3. 3. 参与危重病人抢救、护理总人次；参与危重病人抢救、护理总人次；护理专业人员工作能力考核指标：护理专业人员工作能力考核指标： 1. 1. 理论考试成绩；理论考试成绩； 2. 2. 基础护理操作技能考核成绩；基础护理操作技能考核成绩； 3. 3. 专科理论或技能考核成绩；专科理论或技能考核成绩； 4. 4. 对护师、护士和实习护士的带教能力；对护师、护士和实习护士的带教能力； 5. 5. 解解决决本本科科护护理理业业务务疑疑难难问问题题，，参参与与制制定定危危重重、、疑疑难难病病人人护护理计划与实施措施的能力；理计划与实施措施的能力； 6. 6. 护理业务讲座与护理查房的水平；护理业务讲座与护理查房的水平； 7. 7. 对对发发生生的的护护理理差差错错、、事事故故进进行行分分析析、、鉴鉴定定并并制制定定防防范范措措施施的能力。

的能力实施绩效管理实施绩效管理 绩绩效效考考核核贯贯穿穿于于““确确定定目目标标任任务务————实实施施各各项项计计划划————考考核核评评价价————促促进进改改善善””这这一一循循环环过过程中 医院成立绩效管理委员会医院成立绩效管理委员会 其职责是：其职责是： 1. 1. 决定医院绩效管理的重大事项决定医院绩效管理的重大事项 ；； 2. 2. 纠正绩效考核与评价中的偏差纠正绩效考核与评价中的偏差 ；； 3. 3. 仲裁员工申诉仲裁员工申诉 实施绩效管理实施绩效管理成立医院绩效管理的统筹协调部门其职责是：成立医院绩效管理的统筹协调部门其职责是： 1. 1. 制定和完善绩效考核相关流程、制度；制定和完善绩效考核相关流程、制度； 2. 2. 拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况；拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况； 3. 3. 负负责责收收集集、、整整理理、、汇汇总总各各部部门门绩绩效效考考核核结结果果，，对对总总体体结结果果提提出出初步分析意见，为医院领导决策提供依据；初步分析意见，为医院领导决策提供依据； 4. 4. 建建立立员员工工绩绩效效考考核核档档案案，，为为员员工工的的发发展展、、薪薪酬酬分分配配、、激激励励、、合合理调整岗位提供依据。

理调整岗位提供依据 5. 5. 针针对对某某些些部部门门或或某某些些专专题题，，如如目目标标设设定定、、面面谈谈技技巧巧等等，，进进行行咨咨询和 6. 6. 接受、处理员工有关绩效考核的投诉接受、处理员工有关绩效考核的投诉 7.7.分分析析、、总总结结绩绩效效考考核核结结果果，，为为下下一一期期绩绩效效考考核核提提出出新新的的改改进进意意见和方案见和方案实施绩效管理实施绩效管理绩效考核的执行者为各部门、各科室考核小组或主任绩效考核的执行者为各部门、各科室考核小组或主任其主要职责：其主要职责： 1. 1. 确定绩效目标，制定实施计划确定绩效目标，制定实施计划 2. 2. 执行绩效计划，对员工完成目标任务进行执行绩效计划，对员工完成目标任务进行 3. 3. 实施绩效考评，进行绩效反馈面谈实施绩效考评，进行绩效反馈面谈 4. 4. 制定改进措施，持续进行绩效改进。

制定改进措施，持续进行绩效改进 5.5.严格执行绩效考核制度和流程，向考核委员会提供改严格执行绩效考核制度和流程，向考核委员会提供改进建议沟通绩效结果沟通绩效结果 1. 1. 营造一种和谐的气氛营造一种和谐的气氛 2. 2. 说明讨论的目的、步骤和时间说明讨论的目的、步骤和时间 3. 3. 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况 4. 4. 分析成功与失败的原因分析成功与失败的原因 5. 5. 讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况 6. 6. 讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 7. 讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划 8. 8. 为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。

为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标 9. 9. 讨论员工需要的资源与帮助讨论员工需要的资源与帮助 10. 10. 双方签字认可双方签字认可 欢迎交流谢谢 谢谢地址地址: :广州市广州大道南广州市广州大道南448448号财智大厦号财智大厦17091709室景惠管理研究院室景惠管理研究院邮编邮编:510300 :510300 : 020-84269332 13352892098: 020-84269332 13352892098Emal: gdshandou@Emal: gdshandou@。