亚马逊是如何盈利的.docx

世界最著名的电子商务企业 —亚马逊是怎么盈利的?原来它用五年时间，将物流成本降低了近一半!同时利用这种物流成本优势，以减免运费的方式，打击竞争对手，扩大销售额和市场份额，以发挥规模效应，从而进一步降低物流成本电子商务企业用虚拟的网络店面代替了实体店面，虽然节约了店面租金，却增加了物流成本物流执行成本”(包括运输、订单处理、仓储、收发货和退换货等成本)已成为电子商务企业除销货成本外的最大支出以当当网为例，2010 年前九个月毛利润率为 22%其中营销费用、技术费用和一般管理费合计占总销售收入的 9.3%，但仅“物流执行成本”一项就占到销售收入的 13%，致使公司前三季度(加上其他业务收益后)净利润率仅为 1%而亚马逊在上世纪 90 年代，“物流执行成本”也一度占到总成本的 20%，目前下降到 10%左右，但仍占总销售收入的 8.5%(亚马逊最大的成本是“销货成本”，由于在销货成本的基础上确定售价，因此其销货成本占销售收入的比例一直保持在80%左右至于其他成本，占总销售收入的比例较小)由此可见，物流成本的降低对电子商务企业非常关键亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是物流成本的降低我们看看亚马逊的例子。

1999—2003 年，亚马逊重新整合物流体系，使外部运输成本占销售收入的比重，从 13.8%下降到 9.7%，“订单执行成本”(主要是呼叫中心运营、订单处理、仓储、收发货及支付系统成本)占销售收入的比重，从最高时的 15%下降到 9.1%另外从利润数据来看，亚马逊从 1995 年成立到 2002 年实现盈利，这期间，“产品目录的成熟和规模效应”及“运输成本的下降”分别贡献了 3.5 个点的毛利润率，推动毛利润率上升了 7 个百分点;同时，“订单执行成本”的下降，也贡献了 5 个点的利润率;再加上商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅降低，使亚马逊的营业利润率从-30%上升到 0%因此，从经营的角度看，亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和支付成本的下降我们看到，对于多数电子商务企业来说，物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈但相反，对于那些能有效控制物流环节的企业来说，却是一项核心竞争能力比如亚马逊，物流成本的降低为其提供了新的促销空间，它不断降低免运费门槛，以此来打击竞争对手免运费订单的最低额度，从最初的 99 美元降到 49 美元，2002 年进一步降至 25 美元2005 年，亚马逊又推出一项会员服务，即一年支付79 美元，就可以享受无限量的免运费两日内送达服务，以及折扣价的次日送达服务。

据亚马逊测算，2005 年，公司总计为消费者节约了 4.75 亿美元的运费支出这也就意味着，亚马逊为消费者提供了 4.75 亿美元的补贴直接后果是导致公司2005 年第四季度没能达到利润目标，并使业绩公布当天的股价暴跌 10%当时，很多投资人质疑亚马逊的“物流促销”方案是否太“昂贵”了，对投资人来说是否值得但亚马逊坚持推广它的物流促销计划结果是公司从客户处收取的运费，1999年时相当于运输成本的 105%，到 2004 年时已降至 68%而到 2010 年 9 月，公司从消费者处收取的运费仅能覆盖毛运输成本的 48%，相应地，净运输成本则从零上升到销售收入的 4%左右(若不是运输成本的降低，该比例将上升至 7%)但是，市场份额的增长和销售规模的扩张，降低了订单执行的固定成本;而其他业务的开展，则弥补了净物流成本的上升亚马逊的物流模式：超大物流中心亚马逊的物流促销，成为了电子商务行业的经典案例那它是如何用五年时间使物流成本降低近一半的?与国内企业深度介入物流运输环节不同，亚马逊的配送环节全部外包美国境内部分外包给美国邮政和 UPS，国际部分外包给基华物流 CEVA、联邦快递等亚马逊如何加强对物流环节的掌控呢?答案就是大规模建设“物流中心”。

截至 2009 年底，亚马逊在美国本土拥有物流仓储中心约 110 万平米，在海外则达到 53 万平米上述物流中心，除了为亚马逊自己的货物提供收发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上代销的第三方卖家提供物流服务无论是个人卖家还是中小企业，都可以把货物送到较近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月 0.45 美元收取仓储费(相当于每立方米每月人民币 106 元)客户下单后，亚马逊的员工就会负责订单处理、包装、发货、第三方配送及退换货事宜，并按每件货物 0.5 美元或每磅 0.40 美元收取订单执行费目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的 30%，活跃的卖家有 190 万，通过亚马逊系统配送的货物达 100 多万种通过物流中心，亚马逊将分散的订单需求集中起来(不仅是信息集中，也是货物集中)，再对接 UPS、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应规模化的平台也为现代科技的应用提供了空间2006 年，亚马逊选定“伯灵顿北方圣达菲物流”BNSFLogistics 作为其美国本土的“物流管理解决方案”提供者，通过进一步优化物流体系，降低物流成本亚马逊模式的启示：用物流中心提高行业集中度亚马逊模式的核心，是用物流中心聚合订单需求，以对接大型物流企业，发挥规模效应。

在国内，由于尚不具备 UPS、联邦快递这类真正具有规模优势的现代物流企业，因此，许多电子商务公司选择了“自建物流队伍”但从国际物流行业的发展趋势看，“规模化”和“专业化”是行业发展的必然方向，自建物流队伍不仅会面临“重资产”的压力，而且较长时期内物流成本也难以对抗专业化的物流公司所以，电子商务公司要突破物流瓶颈，根本途径不是全盘自建物流体系，而是用规模化的物流中心，聚合海量货物，进而培植规模化的物流企业，最终，通过规模效应的发挥降低物流成本2002 年亚马逊推出“网上服务”通过这种“网上服务”，希望在网上销售商品的商家可以使用亚马逊发明的一点通购买系统（one-click），或迅速查找到某种产品的销售数据亚马逊还提供一些免费软件，程序员可以在此基础上开发出其他应用软件 亚马逊并不直接从“网上服务”中获得收入商人和开发人员可以免费获得这些服务，并使用这些服务在互联网上的任何站点销售但是，如果这些商人最后把他们的东西卖给亚马逊网上的 3700 万顾客，亚马逊就从中提成 15%一些分析师预测，几年后可能会有许多零售商使用亚马逊的技术在亚马逊网站上销售，而且这些零售商销售的商品有可能会占到亚马逊商品销量的一半以上。

贝佐斯说：“亚马逊服务可能会成为我们最重要的业务这种业务的利润率约相当于亚马逊零售业务利润率的两倍，即 50%亚马逊公司是在 1995 年 7 月 16 日由 杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）成立的，一开始叫 Cadabra性质是基本的网络书店然而具有远见的贝佐斯看到了网络的潜力和特色，当实体的大型书店提供 20 万本书时，网络书店能够提供比 20 万本书更多的选择给读者因此贝佐斯将 Cadabra 以地球上孕育最多种生物的亚马逊河重新取名，于 1995 年 7 月重新开张该公司原于 1994 年在华盛顿州登记，1996 年时改到德拉瓦州登记，并在 1997 年 5 月 15 日时股票上市代码是 AMZN，一股为18 美元（目前在股票分割 之后，一股大约是 50 美元）亚马逊公司的最初计划原本是在 4 到 5 年之后开始有营利，2000 年的网络泡沫造成了亚马逊公司平稳成长的风格成为独树一帜的佳话，在 1990 年代有相当多网络公司快速成长，当时亚马逊公司的股东不停抱怨贝佐斯的经营策略太过保守和缓慢，而网络泡沫时候，那些快速成长的网络公司纷纷结束营业，只有亚马逊还有获利，2002 年的第四季，亚马逊的纯利约有 500 万美金亚马逊独立用户 2.82 亿 居全球零售网站第一云计算、物流、电子书：一个都不能少2003 年，亚马逊因为那些为应对销售峰值而额外购买的 IT 设备平常闲置不用而深感浪费，于是利用这些闲置设备为别的企业提供服务器、带宽、CPU 资源、开发应用等租用业务的想法不久便诞生并付诸实施。

看起来，亚马逊最初云计算概念的产生纯属“无心插柳”然而，颇具战略眼光的亚马逊深刻洞悉到云计算将给人类社会带来重大变革，开始致力于云计算的建设目前市场上很多云计算服务提供商所提供的服务，仅仅是不同层面的一部分解决方案可以想见，未来的亚马逊就是电厂、自来水厂或者银行它已不是一个云服务提供商，而是云基础设施供应商与亚马逊云计算同步建设的是物流系统由电子商务企业自建物流系统，这在美国实属罕见美国电子商务发展起来之前，在传统零售业的带动下，物流体系已经相当完善自建物流系统凸显了亚马逊的野心现在，亚马逊物流现在已是一个响当当的品牌，不仅解决了亚马逊电子商务发展的瓶颈，同时也化身为物流服务提供商亚马逊已将物流触角伸向了世界到 2002 年底全球已有 220 个国家的 4000 万网民在亚马逊书店购买了商品，亚马逊为消费者提供的商品总数已达到 40 多万种随着近几年来在 电子商务发展受挫，许多追随者纷纷倒地落马之时，亚马逊却顽强地活了下来并脱颖而出，创造了令人振奋的业绩：2002 年第三季度的净销售额达 8.51 亿美元，比上年同期增长了 33.2%；2002 年前三个季度的净销售额达 25.04 亿美元,比上年同期增长了 24.8%。

虽然 2002 年前三个季度还没有赢利，但净亏损额为1.52 亿美元，比上年同期减少了 73.4%， 2002 年第四季度的销售额为 14.3亿美元，实现净利润 300 万美元，是第二个盈利的季度为什么在电子商务发展普遍受挫时亚马逊的旗帜不倒？是什么成就了亚马逊今天的业绩？亚马逊的快速发展说明了什么？带着这一连串的疑问和思索探究亚马逊的发展历程后，我们经过研究后惊奇地发现，正是被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍的物流拯救了亚马逊，是物流创造了亚马逊今天的业绩那么通过亚马逊的生存和发展经历的研究带给我们现在的企业哪些有益的启示呢？启示一：物流是亚马逊促销的手段在电子商务举步维艰的日子里，亚马逊推出了创新、大胆的促销策略??为顾客提供免费的送货服务，并且不断降低免费送货服务的门槛到目前为止，亚马逊已经三次采取此种促销手段前两次免费送货服务的门槛分别为 99 美元和 49 美元，2002 年 8 月亚马逊又将免费送货的门槛降低一半，开始对购物总价超过 25 美元的顾客实行免费送货服务，以此来促进销售业务的增长免费送货极大地激发了人们的消费热情，使那些对电子商务心存疑虑、担心网上购物价格昂贵的网民们迅速加入亚马逊消费者的行列（长期以来，消费者总认为享受优质服务的同时将面临更高额的费用，显然亚马逊的出现改变了这一点），从而使亚马逊的客户群扩大到了 4000 万人。

由此产生了巨大的经济效益：2002 年第三季度书籍、音乐和影视产品的销量较上年同期增长了 17%物流对销售的促进和影响作用，“物流是企业竞争的工具”在亚马逊的经营实践中得到了最好的诠释很多年来，网上购物价格昂贵的现实是使消费者摈弃电子商务而坚持选择实体商店购物的主要因素，也是导致电子商务公司失去顾客、经营失败的重要原因在电子商务经营处于“高天滚滚寒流急”的危难时刻，亚马逊独辟蹊径，大胆地将物流作为促销手段，薄利多销、低价竞争，以物流的代价去占领市场，招揽顾客，扩大市场份额显然此项策略是正确的，因为抓住了问题的实质据某市场调查公司最近一项消费者调查显示，网上顾客认为，在节假日期间送货费折扣的吸引力远远超过其他任何促销手段同时这一策略也被证实是成功的，自 2001 年以来，亚马逊把商品的价格普遍降低了 10%左右，从而使其客户群达到了 4000 万人次，其中通过网上消费的达 3000 万人次左右为此，亚马逊创始人贝佐斯得以对外自信地宣称：“或许消费者还会前往实体商店购物，但绝对不会是因为价格的原因当然这项经营策略也是有风险的因为如果不能。