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国内企业内部控制建设成功案例介绍 一、中国石油中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油）上市以来按照现代企业制度的要求和与国际规范接轨的原则，在转变经营理念、推进制度创新和管理创新方面采取了一系列措施，迈出了坚实的步伐特别是从2021年开始，公司以国内和上市地（美国）有关法规（美国证监会2021年颁布的《萨班斯奥克斯利法案》）的颁布为契机，充分依托已有的管理优势，采用国际上被广泛认可的coso框架基础，着手建立内部控制体系 2021年，中国石油抽调公司各个业务部门和各个板块的骨干人员，成立了内控项目部（后转为正式的“内部控制部”）其项目总体安排分为六个阶段 第一阶段为工作启动阶段这个阶段在总部进行，主要完成工作组筹建、人员培训、建立工作方法和工作标准等 第二阶段为流程的绘制和确认阶段以财务报告为切入点，对于相关业务进行确认，并在总部和试点单位开展标准流程的绘制 第三阶段为建立风险评估标准，确定文档记录和评估阶段 第四阶段为编制标准业务流程，汇总重要过程步骤并进行差异分析，确定具体的控制方法和控制手段的阶段 第五阶段为测试关键控制的执行效果，建立运营缺陷改进计划，提交最终报告的阶段。

第六阶段为2021年通过第一次外部审计后的每年的维护更新 公司围绕内部控制体系建设的总体目标和各阶段部署，克服各种困难，做了大量卓有成效的工作： 2一是制定了内控体系框架编制完成内部控制管理手册、实现了设计有效；二是开展内部控制体系的试运行和符合性检查，及时整改发现的问题，为正式颁布运行做好了准备；三是通过广泛宣传和加强培训，使各级干部和全体员工对内部控制体系的了解逐步加深，认识不断提高，部分骨干管理人员已基本熟悉和掌握了风险识别和控制实施方法，初步形成了一支具有较强业务能力的内部控制工作队伍；2021年底，中国石油签署发布《内部控制管理手册》，标志着与国际规范接轨的公司内部控制体系开始正式运行中油股份公司总裁蒋洁敏在签署发布《内部控制管理手册》的会议上指出“我们的设计总体是有效的，关键问题是执行有力只要执行有力，就能通过；反之执行不力就很难通过《内部控制管理手册》必须百分之百执行，这是2021年管理的硬任务” 《内部控制管理手册》自2021年1月1日正式发布实施以来，中国石油的内部控制工作目标围绕“执行有力”的基本导向，积极探索有效方法，大力推动内部控制工作的扎实深入展开。

加强内部控制管理手册的宣传培训，进一步落实工作职责和岗位责任，完善工作网络，建立了内部控制考核监督机制 从公司总部各部门到地区公司各基层单位内部控制体系的各项要求得到了进一步落实 从2021年4月至2021年初，中国石油的管理层测试和外部审计全面展开2021年初，中国石油的外部审计师对其与财务报告相关的内部控制（萨班斯法案404条款要求）发标了无保留的审计意见，认为其内部控制的设计和执行在重大方面是有效的至此，中国石油的内部控制建设阶段胜利完成，进入以后的每年的持续改进阶段 二、中国人寿3中国人寿于2021年末启动旨在加强内部控制建设的“404项目”中国人寿的外部审计师是普华永道，其在萨班斯法案的准备过程中，聘请了安永会计师事务所为其提供咨询服务 “404项目”分三批在中国人寿全系统推进，北京、江苏、河南和山东四个省市作为第一批开展试点试点机构从各部门抽调人员组成项目组，首先做的工作是梳理业务和财务流程，把所有的流程都写出来，并画出流程图，找出风险点，看是否有相应的措施对其进行控制以承保流程为例，从客户投保，到承保、出单、客户签回执、公司核销回执，再到财务入账，从头至尾，把整个流程尽可能细化地落于纸端。

项目组仅描述流程就写了近三个月 之后所做的工作是进行测试采用抽查法，先抽出一笔业务，从头至尾检查是否有漏掉的环节，如果有环节被漏掉，就可能存在被忽视了的风险考虑到一笔业务并不足以说明目前的控制确实有效，之后还会抽出几十个样本，用同样的方法对这一大笔业务进行再测试 在确定流程和进行测试的过程中，关键问题是看对每一个风险点是否有相应的控制措施，如果没有则要及时反馈到相应部门，要求该部门设计出应有的控制措施或给出一个合理的解释，直到所有的风险都得到控制为止 巨大的工作量带来很大的挑战项目开展的最初半年，项目组每天都要工作十几个小时，反复查找风险点、进行测试，并与外省机构交叉检查对于分支机构遍布全国城乡的中国人寿来说，这无疑是个牵动全身的浩大工程中国人寿的管理链条很长，在每个省设有分公司，分公司下设地、市级支公司，总、分、支公司都有相应的业务和财务部门，单把流程写清楚就不是易事为此，中国人寿总公司从各分公司抽调人员，省分公司则从地市级支公司抽调人员参与404项目 项目结束阶段，中国人寿初步形成《中国人寿内部控制手册》和《中国人寿内部控制指南》两项成果，其中《中国人寿内部控制指南》是《中国人寿内4部控制手册》的详细解释，对公司的每个流程和每个风险点、相关的岗位职责等都予以详细说明和规定。

考虑到保险企业对信息系统的依赖，从项目一开始，中国人寿就把与信息技术相关的控制放在工作的重要位置通过信息系统的省集中，《信息安全制度》的颁布和信息系统控制测试结果与绩效考核的挂钩等一系列措施，中国人寿将信息技术相关的内部控制有效地落实到了基层 项目实施实施完毕之后，虽然项目到此告一段落，但并不表明内部控制工作已经全部完成，因为后续的流程增加及修订，还要不断反馈到整个内控系统中去 第二篇：企业内部控制管理案例1新老巨人内部控制对比 根源内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素 老“巨人”的衰落： 战略与经营目标确定全面冒进的多元化战略方向失误，没有采取有效措施稳定原有产业和已有项目 风险控制与监督缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态同时子公司的财务管理也不同程度地失控，坐支货款、资金流失严重集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷 信息与沟通没弄清消费者的真正需求，仅依靠广告宣传，但产品效果不佳缺乏沟通的个性和危机处理能力，老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。

新“巨人”崛起： 战略与经营目标确定新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进 风险控制与监督新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化 信息与沟通专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，是史玉柱坚持的营销理论 启示与反思： （1）在公司治理和经营管理中，必须秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部控制的保驾护航 （2）量入为出，专注主业 （3）成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键 （4）确立需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，打破陈规 2法兴业银行事件分析 1.交易员使用多种手段逃过监管，伪造银行记录，使用伪造账户，涉嫌计算机系统欺诈 2.超出职权范围进行交易的现象在科维尔的部门相当普遍。

3.监管不严，缺乏相应的财务危机意识只要我能盈利，我的上司就会对我的交易手段和交易金额睁一只眼闭一只眼 4.内部控制体系脆弱，银行和整个安全系统有着无法推卸的责任 启示从次贷危机到法国兴业银行欺诈案，事实表明即使在金融市场高度发达的西方经济体，如何进行内部控制，如何进行风险管理也依然是一个重要课题，其制度要达到完善水平“还有很长的路要走” 3中航油事件分析 根源积弊已久的国企公司治理问题，即内部控制问题 控制环境分析1）股权结构中，集团公司一股独大，股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治2）法治观念淡薄，没有对外披露期货交易将会导致重大损失这一重大信息3）管理者素质方面，陈久霖有很多弱点，最明显的就是赌性重，其次是盲目自大4）企业文化方面，国企外部监管不力、内部治理结构不健全，尤其是董事会虚置、国企管理人过分集权 风险评估分析1）集团公司竟没有阻止其违规行为，也不对风险进行评估，由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”形同虚设2）控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制，既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构，也没有做好日常的内部监管。

控制活动分析1）“事实先于规则”，成为中国航油（新加坡）在期货交易上的客观写照 （2）中航油的董事会形同虚设 信息与沟通分析中航油（新加坡）通过做假账欺骗上级 监督分析1）中航油（新加坡）董事兼中航油集团资产与财务管理部负责人李永吉身为董事，没有审阅过公司年报 （2）由于监事会成员绝大多数缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养，监事会的监督功能只能是一句空话而内部审计平时形同虚设，这种监管等于没有 中航油新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止做的事；二是场外交易；三是超 过了现货交易总量 我国内控环境发育不成熟主要表现在以下方面： 1、受计划经济体制的长期影响，国企经营管理的理念并不成熟 2、相关法律法规的不协调、不完善 3、外部监督的乏力使企业缺少健全完善内部控制的压力 4、企业内部治理结构不完善，所有者缺位 5、人员职业道德素质不高 6、监管乏力，国企内部控制制度形同虚设，执行不力 启示和建议： （一）管理层更应关注企业存在的整体风险，而非一些细节控制 （二）管理者也应该成为内控的对象 （三）国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统 （四）对策 1.政府在实施政府监管过程中必须将内部控制制度建设作为一项重要内容 2.区别不同类型企业建立符合自身特点的内部控制系统 3.完善国有企业内部治理环境 ①采用授权控制方式解决所有者缺位问题 ②确立董事会在内部控制框架中的核心地位 ③积极发挥内部审计的监督作用。

④要增强企业风险意识，设置风险管理评估机制 4中信泰富事件 根源内控制度的漏洞，中信泰富对风险没有合理估计，对权力没有有效监督，在信息披露上又严重违规，结果导致内部控制系统漏洞百出 控制环境分析1）法人治理机构不健全，董事会职能虚化有关外汇合同的签订未经过恰当的审批，而且其潜在的风险也未得到正确的评估2）重大决策缺乏科学性，民主性 （3）内控失败后补救措施有限 风险评估分析追求杠杆交易的高利润，忽视风险中信泰富在签订澳元期权合约之前，对澳元外汇走势没有做科学评估，盲目进行交易泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险，而 是为了谋取暴利 控制活动分析授权有问题或是涉及欺诈董事会对公司的重大决策缺乏责任和监管。