平衡计分卡在ST公司战略管理中的应用研究分析工商管理专业.doc

平衡计分卡在企业财务监控与管理中的应用研究一、 绪论1.1 研究背景 财务监控与管理虽然初始于企业内部控制， 为企业内部经营管理服务， 但是它对企业组织的结构或体制以及企业所面临的市场环境具有很强的依附性新的世纪，呈现在我们面前的已然是一个以国际化、信息化和网络化为其重要特征的现代市场经济社会经济环境的变化必然导致企业组织结构或体制以及企业面临的市场环境的变化这些变化又必然会引起财务监控实务发生变化，从而最终导致财务监控研究的目的、内容、重点和方法也相应地发生变化随着现代企业制度的发展，企业规模越来越大，企业向跨行业、跨地区的跨国公司和多元化经营发展，内部组织机构和管理层次也更加复杂企业日渐呈现分级授权管理态势，在一定程度上使得原代理人内部又出现新的委托人和新的代理人，从而形成多层次、复杂化的委托代理链条在企业这种多层次、复杂化的委托代理链条中，企业管理当局与其下属、高级管理人员之间、高级管理人员与基层管理人员、管理人员与一般人员之间存在固有的利益冲突这种利益冲突，在现代企业管理中是不容忽视的，否则，各种非合意的财务行为必将渗透到企业的各个方面、各个环节，影响和制约企业的战略目标，动摇企业生存和发展的基础。

因此，如何设计一套有效的机制，促使全体员工追求企业价值最大化，是现代企业财务管理理论的核心任务从理论研究的成果可知， 健全的财务监控可以通过对企业财务活动进行监督和控制，防范非合意的财务行为，确保企业遵循战略规划，保证企业经营的效率和效果任何企业监控政策或制度的良好与否都离不开现代企业制度这个客观存在好的企业政策制度，能有效协调和激励合意的行动，约束和惩罚非合意的行为，从而带来良好的企业绩效差的企业政策制度，则产生相反的结果因此，我们要设计前者，防范后者企业政策制度的好差，必然与现代企业制度安排有很大关联企业制度的安排和企业所处的环境共同影响企业战略的制定企业所处的环境发生变化，企业战略必然要随之发生相应的调整战略的调整，可能会使原本可以带来良好企业绩效的政策制度，不能有效地协调和激励合意的行为，约束和惩罚非合意的行为，从而成为企业绩效提高的障碍因此，我们要时刻注意对企业政策制度的基本内容、实施方式等方面的评估和反馈，以确保企业政策制度的有效性然而，就目前而言，我国企业财务监控还是不够完善的，主要体现在重定性分析而轻定量考核，重财务目标而轻非财务目标，重内部评价而轻外部反馈，重短期实现而轻长期战略，重静态能力分析而轻动态成长激励，这些都是企业财务监控不能很好遵循企业战略的后果， 严重伤害了企业价值的实现。

1.2 研究目的与意义随着时代的发展以及管理方式的改变，我国目前企业面对的经营环境在不断变化，因此，财务监控与管理的思维方式也要随之变化企业不应该继续把财务监控局限于一个仅仅涉及财务的狭小范畴，而应该以横向、开放的思维方式，使其成为全面的财务监控只有这样才能合理确保企业经营的效率和效果、财务活动合意性和企业战略规划遵循性，才能使企业对战略、计划、组织、领导、研发、生产、销售、质量、价格、产量、服务、人力、能源和环境等进行整体考虑，认识到现代企业财务监控的广泛性，树立全面的财务监控意识，最终形成企业的一种管理哲学因此，企业在实施财务监控时至少应在监控内容与方式、监控过程、监控执行者三方面强调全面性首先，要做到内容与方式上的全面性不仅要着眼于企业财务的监控，更要注重从企业战略的高度审视企业财务监控同时，还要注重采用多种方法和技术，包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、财务成本分析等其次，要做到全过程控制要把财务监控作为核心贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调研、产品开发、生产控制、仓储销售一直到售后服务的各个环节都要进行财务监控，不但要生产出物美价廉的产品，而且要为企业的战略规划服务，实现企业价值最大化。

而平衡计分卡作为目前在国内外运用较为广泛并且取得了很好的效果的企业管理工具，通过将其运用于企业的财务监控与管理中能够使公司的财务监管科学地分解到各部门，在保证各部门效益最大化的同时降成本最小化，促进公司持续健康发展，提高公司的竞争力，从而达到提高绩效管理系统的运作效率，真正实现企业的高效、长远发展1.3 国内外研究现状1.3.1 国外研究现状平衡计分卡作为一种新型管理工具，在当今世界方兴未艾提出这一工具的罗伯特•卡普兰，也成为管理学领域的耀眼新星作为一个会计学家，他敏锐地观察到管理会计存在的“相关性遗失”缺陷，从成本会计入手，他试图恢复管理会计与经营决策以及企业发展战略的相关性，并由此出发，提出了新的作业成本分析法，追求会计职能与企业价值链和价值增值的协调伴随着会计研究的步步深入，卡普兰与身为诺兰诺顿研究所创始人之一的大卫•诺顿联手，开发出了平衡计分卡平衡计分卡包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，按照四个维度之间的因果逻辑，连结着企业的长期愿景和短期行动，从而使其成为公司战略的实施工具为了推行平衡计分卡，卡普兰进而以战略中心型组织勾勒出战略执行的路径；为了把企业战略转变为可操作的语言，卡普兰又开发出战略地图。

卡普兰的成就之一，是超越了现有的会计体系，把无形资产的运用和价值创造放到企业经营中的重要位置上，构建出企业治理的新框架尽管平衡计分卡问世的时间还不算长，但它在管理方面的发展前景却十分诱人 平衡记分卡自1992年提出来以后，就一直受到国际学术界和工商界的关注Gartner Graup公司的调查表明，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统Bain&Company的调查也指出，50%以上的北美企业己经采用它作为企业绩效考核的方法;在欧洲这个数字为45%-50%a William M. Mercer公司在对214家公司的调查中发现，88%的公司表示平衡计分卡对于员工薪酬方案的设计与实施是有帮助的，并且，平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖励计划的设计与实施中《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具(宝利嘉顾问，2003) 与财务业绩评价方法相比，平衡计分卡克服了单一财务指标存在的缺陷，有助于企业将长期战略与短期行为联系起来，使经营者实现管理的长期与短期协调，注重企业长期发展潜力，平衡计分卡是从企业发展的战略出发，将企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成由财务状况、顾客服务、内部经营过程、学习和成长在内的多项指标组成的多元绩效评估系统(Kaplan andNorton. 1995) 。

1.3.2国内研究状况基于平衡记分卡的绩效管理系统的应用与推广的热潮正从国外袭入国内目前，平衡记分卡在中国的研究分为三个领域:第一个领域：管理会计领域平衡记分卡在管理会计中的运用主要表现在与作业成本法的结合第二个领域:人力资源管理领域中的绩效管理平衡记分卡通过引入客户、内部流程、学习与成长等非财务指标，克服传统的以财务指标为主的业绩评价体系的缺陷，从而使我国的业绩评价方法从财务模式、价值模式扩展到平衡模式第三个领域:战略管理领域在我国，平衡记分卡从业绩评价领域跨越到战略管理领域，相关的理论研究正在逐步深入，研究平衡记分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域，其实践应用也在逐步展开目前，国内有很多管理院校都开设了平衡记分卡的相关课程，如中欧国际商学院等众多的研究机构及学者也在研究推广平衡记分卡的绩效管理系统 根据德勤会计师事务所2003年的调查(陈虹，2003)，中国有一些企业已在使用平衡计分卡，但与平衡计分卡的初衷有一些背离在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好在中国，平衡计分卡的运用往往以解决奖金发放问题为初衷，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的。

中国企业对最底层工作人员的考核指标繁多，但到部门这一级会弱很多，到公司层面基本上没有考核指标二、 平衡卡理论概述 平衡记分卡是衡量和管理组织战略的最佳理论与实践方法，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评企业的绩效，通过以上四个方面的未来财务绩效的驱动因素，来促使企业战略的实施它的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标BSC中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关组织的目标同战略联系在一起2.1 财务 尽管财务指标有诸多的局限性，但作为对传统绩效管理系统的继承，平衡记分卡仍保留了财务方面的指标其原因主要有两个：一是因为财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；二是因为财务指标体现了企业各利益相关者的利益在平衡记分卡绩效管理系统中，财务方面的指标主要围绕着五个方面来进行设置:获利能力，典型的指标有利润率、投资收益率(或经济增加值)和净现金流量等；收入的增加，典型的指标有销售收入增长率和市场份额等；；降低成本和提高生产率，典型的指标有单位成本和费用功效等;资产的运营效率，典型的指标主要有资产周转率、经营周期(或现金周转期)和设备利用率等；经营风险和财务风险，典型的指标有流动比率、负债比率和利息保障倍数等。

需要注意的是，平衡记分卡中财务方面的指标并不是孤立的，它一方面要与企业的发展战略密切相关，集中体现企业的战略目标以及实现的情况；另一方面则要作为其他三个非财务方面的最终结果和衡量标准，使得企业的财务业绩与其非财务的业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，这条因果关系链贯穿于平衡记分卡的四个方面2.2内部流程内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的内部流程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务创新表现为企业确立和培育新的市场、新的客户以及开发新的产品和服务只有不断创新，才能为企业带来持续不断的活力和经营利润，因此企业必须重视创新指标的设计和运用通常，企业的创新能力可以用以下典型指标来进行衡量和评价:新产品开发所用的时间、耗用的人力、物力和财力以及新产品销售收入占总收入的比例等2.3客户价值客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。

将客户方面作为平衡记分卡绩效管理系统的一个重要组成部分，可以促使企业在制定市场战略和策略时将自己主要客户的需求考虑进来，以便保证市场战略和策略制定的正确性，进而产生良好的财务结果客户方面的典型指标主要包括:客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等2.4学习与成长学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度，这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件企业如果要实现财务方面所定的目标，在客户方面和内部经营过程方面取得业绩的突破，则必须首先要在学习与成长方面做好充分的准备，否则就会使企业在其他方面努力的效果大打折扣一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提高其技术水平，其衡量指标主要有:培训支出、雇员学历(或职。