营销故事(三)18页.docx

　　案例6.　　金娃：颠覆行业理念　　喜之郎(市场领先者)VS金娃(市场扰乱者)　　扰乱战略：在实力、价格、渠道等各方面实力均相差悬殊的情况下，创造了自己全新的产品“理念”，打破行业竞争规则　　扰乱结果：2001年，金娃广告费率仅仅为销售额的2%，但仍然以42%的增长率成为全果冻行业增长最快的品牌，2002年第一季度更是达到了63%的增长率一句广告语，缔造了一个神话听起来，似乎有点夸张，但事实确实如此　　这句经典的广告语是：果冻布丁，喜之郎”，创造神话的就是果冻行业的老大—“喜之郎”1998年喜之郎绝对市场占有率高达到83%，比第二位跟随者高出80个百分点这位排名第二的跟随者就是“金娃”　　当果冻行业内众多的小品牌们面对“喜之郎”神话，或甘于现状、或收缩撤退、甚至或死亡倒闭的时候，“金娃”站了出来，挑战“喜之郎”　　有营销专家感慨，金娃虽然位列果冻市场次席，但要挑战年销售额五六倍于自己的喜之郎，无异于以卵击石　　金娃老总谢立平却有自己的看法，“世界上比恐龙大得多而灭绝的动物比比皆是，大并不可怕　　“营养法则”终结果冻愉悦性时代　　2000年12月21日，谢立平到深圳参加了中国第一届品牌营销论坛。

在论坛上，谢听了营销专家翁向东的主题演讲《低成本创建强势大品牌的模式》谢抑止不住内心的激动，他觉得，翁讲的模式正是金娃挑战喜之郎所需要的谢立平和翁向东相见恨晚，立即邀请翁为金娃设计营销战略　　经过对果冻市场尤其是对“喜之郎”进行了详细考察和缜密分析之后，翁向东给谢立平提出了一项全新的营销战略，这是一项和传统的果冻营销法则完全相反的营销策略它就是“社会营销”　　2001年1月18日下午，金娃果冻的老总谢立平在“呼吁社会营销”的研讨会上，提出了倡导社会营销的概念，并呼吁企业自觉地将营销活动同消费者长远利益、自然环境、社会环境的发展联系起来，从实施可持续发展战略的高度来开展社会营销，呼吁儿童食品行业不要把果冻作为“愉悦性产品”来经营　　总产值已超过三十多亿元的果冻行业中的有一个公开的秘密：美味口感和包装、极具煽动性的广告、各种促销卡是中国果冻业的三大市场支撑点　　给消费者带来一时快感却对长远的身心健康没有好处的产品在国际上一般叫“愉悦产品”，从这个意义上讲，果冻无疑是被当作愉悦产品来经营了　　十几年的竞争发展，果冻行业中许多品牌几乎都陷入了一个误区，即只要把包装、口感做得吸引少儿，再策划诱惑性的广告在电视上海投一把，销量就能上去。

而广大年幼的少年儿童对此可以说是毫无“免疫力”的，他们还不具备独立思考的能力，什么好玩就要什么年少不更事的孩童跟着感觉走，吵着、嚷着、闹着非买不可，父母明知这些对孩子的身体没什么好处，为了哄好孩子只好皱着眉头购买　　金娃公司意识到像一般的企业那样依靠美味的口感、花花绿绿的包装、极具诱惑力的广告吸引孩子是对消费者长远身心健康的不尊重，把果冻当作“愉悦产品”来经营虽然能获得一时暴利，但与父母的真实心愿南辕北辙的做法终究会遭到消费者的反感金娃公司决定不走猛打广告诱惑孩子的营销路线，改走扎实的社会营销之路，金娃完全遵循“营养”的原则，强调每一颗果冻都应该为孩子增添营养，而非仅仅美味，使产品不仅让孩子吃的时候获得口感的享受还有利于孩子长远的身心健康，让父母也乐得为孩子购买　　确立“功能性营养果冻”的定位，关键的是如何将其具体化在具体化之前，有必要与了解双方各自的长短在营销的四个要素产品、价格、渠道、促销上，谢立平就金娃与喜之郎进行了比较　　在产品开发方面，金娃优势明显1997年推出的“布丁王”双层果冻布丁、1998年推出的“啫喱冰”可吸式果冻，以及1999年12月推出的独具特色的“开心一派果浆布丁”，在国内都属于首创性的产品，完全居于领先地位，并引来喜之郎的跟风行动。

但是由于营销、包装方面的种种原因，这些技术上的先进没有带来市场上的领先，跟进者喜之郎后来居上　　在价格方面，金娃比喜之郎略低，但是果冻的价格弹性并不明显　　喜之郎渠道之庞大与完善自然令谢立平非常羡慕但是，喜之郎渠道是建立在其巨额广告投入的基础上的就渠道策略而言，喜之郎依靠的是广告的拉力，作为“果冻布丁”的代名词，经销商心里愿意也好，不愿意也好，都会经营喜之郎的产品以证明自己的实力相反的是，金娃虽已经初步建立比较广的销售网络，但靠的是自身的推力，力度并不大，在促销方面，双方都无特别的创新知己知彼，百战不殆金娃要出手了　　反攻开始　　2001年开始，金娃发动了凌厉的攻势　　先是舆论造势，金娃抛出“社会营销”理念后，引起了强烈的社会反响，新华社、《中国食品报》、《经济观察报》、《中国经济时报》等权威媒体以较大篇幅热情报道了金娃的社会营销战略.一时间，金娃在中国掀起一股社会营销热浪，成为2001年中国营销界难得的亮点　　借此东风，金娃在央视大风车栏目大做广告广告里的孩子们穿上动物衣服，有俏皮感和明确的记忆点，能引起电视机前小朋友的共鸣，从而激发购买欲望每一种果冻与动物的特点相匹配，富有情趣，比如机灵的猴子吃健脑果冻，广告语是“学好电脑先健脑”，长颈鹿吃的是高锌高钙果冻，广告语是“高锌高钙长得快”。

　　当金娃朗朗上口的广告词响彻大江南北的时候，金娃在全国推出大型的“吃金娃果冻，玩恐龙兵团争霸棋游戏”活动，拥有自己的“兵团”对孩子尤其是男孩子来说是多么梦寐以求的事情，恐龙兵团正好满足了孩子们儿时争强好斗的心态，因此该项活动在全国一推广，就受到了广大儿童的追捧金娃的销量呈直线上升趋势　　与此同时，金娃老总谢立平亲赴北京，宣布以20万元重金寻找童谣作者原来在60年代，有一首广泛流传于我国的著名童谣：“金妈妈生了个金娃娃，金胳膊金腿金脑袋瓜……”但这首脍炙人口的童谣的作者，却一直鲜为人知，金娃为此出资20万元寻找作者　　金娃的举动引起了业界人士的广泛关注，谢立平对记者的解释是，由于公司产品主要面向广大儿童，公司打算用金娃娃这首童谣作为企业的系列广告用语之一，为了防止侵犯童谣的作者权益，保护知识产权，他们在爱苦苦寻找未果的情况下，决定求助新闻媒体，寻找童谣作者以便完成这项合作　　金娃此举有一石二鸟之效，以四两拨千斤的手法，使金娃的知名度通过媒体广泛传播得到大幅度的提升，同时树立了金娃的公众形象：有强烈的社会责任感，对公众负责　　消费者于是转而对金娃的产品关注起来，事实上也证明，金娃产品在“寻找”活动开展后卖得风生水起。

　　然而金娃没有止步，而是更上层楼，一个为中国孩子寻找美丽童谣的大型活动“全国童谣征集大奖赛”拉开帷幕，此活动意在弥补当代儿童生活优越童谣匮乏的缺憾，用朗朗上口的好童谣取代那些低级俗套的所谓“新”童谣，并希望以此唤起社会对儿童精神产品的重视　　按照谢立平的规划，金娃的上述每一项活动都紧紧围绕核心价值展开，核心价值就像交响乐团的指挥，企业的一切活动都要听从指挥，这样才能奏出行云流水的音乐　　金娃的社会营销取得了丰硕的成果，2001年，广告费率仅仅为销售额的2%，但仍然以42%的增长率成为全果冻业增长最快的品牌，2002第一季度更是达到了63%的增长率，这对广告依赖度很高的果冻业而言简直是一个奇迹　　专家点评：　　纵观整个案例，金娃老总提出的“社会营销”观点是一大亮点由此出发，对果冻产品重新定位为“功能性营养果冻”，这是金娃的一大营销创新那么，这种创新有多大程度上被消费者接受了呢？实际收益与赚取的品牌知名度是否相匹配呢？　　应该说，果冻行业以前的产品定位十分成功，虽然果冻没有多少营养，但它满足了小顾客们的一个重要需求——愉悦性需求金娃果冻虽然增加了营养需求，其愉悦性需求却不曾减少一点，大量广告(大风车)、市场宣传(寻找童谣、赞助比赛)、促销卡(恐龙兵团)等等其势头与以前的竞争方式如出一辙。

而在最先抛出的“社会营销”，则在此不见了踪影，很有一种“明渡陈仓，暗修栈道”的意味　　兵法云，兵无常势，水无常形这一案例从竞争手段上给我们以耳目一新的感觉，同时，其关注顾客，寻找新需求的努力也是值得首肯的地方需要深入研究的是，在金娃的成功中，有多少市场份额是从竞争对手处得来，又有多少是来源于新需求，如刺激了以前不买果冻的顾客开始消费果冻，老顾客购买更多的“金娃”M　　附文：营销是一场战争　　文/骆蔚　　传统的营销概念让人认为营销必须满足消费者的需要和需求　　长久以来，营销人员总是笃信面向客户(Customer-Oriented)，二次世界大战以来，“客户就是上帝”这一观念至高无上，统治了整个营销业但是现在“客户是上帝”这一观念看来要受到质疑了，多家公司曾一度忠实地执行了营销专家的指示，然而却看到上百万的资产白白地流走，留下的只是面向客户的灾难性的努力　　因为，现在每家公司都是面向客户的，假如十几家公司都在竭尽全力满足客户的雷同需求，这不仅不能创造更多客户的需求，反而提升了客户的期望值，而这无疑将为提高客户满意度设下障碍　　因此，现在一个公司要想成功，必须面向竞争对手(Competitors- Oriented)，必须寻找竞争对手的弱点，并针对那些弱点发起营销攻势。

一份好的营销销售计划应该有更大的一部分是关于竞争的：仔细分析市场中的每一个主要参与者，列出竞争中的弱者与强者，同时制定出行动计划，去剥削弱者，抵御强者更为理想的情况是这份计划中还应该包含一份竞争对手的主要销售人员名单，包括他们惯用的销售战略及运作风格，就像二战时德军拥有盟军将领的名单一样　　这意味着企业必须做好准备，发动营销战争成功的营销战将越来越像军事战争一样，必须制定战略和战术——即作战计划公司必须学会怎样对竞争对手发起进攻或包抄、怎样坚守阵地(实施防御战)、以及何时发动侧攻或游击战虽然现在众多的营销概念中几乎没有提到“竞争”这个词，但这却是现在营销人员乃至全体员工时刻不能回避的问题　　任何行业或领域的参与者都会在市场中扮演四种不同的角色：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者他们分别占有的市场份额大约为：43%、25%、15%、7%　　市场领导者在相应市场中占有最大的市场份额在价格影响力、新产品和新技术开发、分销网络覆盖和促进力度等方面处于领导地位市场挑战者必然是处于市场第二位和第三位的公司像汽车行业的通用、软饮料行业的可口可乐、化工行业的杜邦，零售行业的沃尔玛，IT行业中分销商Ingram Micro，服务商IGS，软件行业的微软，做网络产品的Cisco都是在市场中占据领导地位的。

　　当然，市场领导者占据领导地位，对于他来说主要是巩固自己目前的地位，捍卫市场占有率，所以采取的战略必然是防御战略，例如：1、开发整个市场，寻找、创造新客户群；开发新技术、新产品；开发新用途—扩大使用量等2、扩大市场份额：保持盈利率、改善成本3、坚守市场份额：即防御战略　　而市场挑战者就不同了，要想进一步发展，就要采取进攻策略，以扩大自己的市场份额，而进攻的前提就是首先要明确战略目标和竞争对手，也就是说要明确谁是市场领导者，抓住市场领导者的薄弱环节，进而攻之　　市场追随者的首要任务不是挑战，而是保持和增强现有竞争力，所以一般采取寄生策略，避免直接竞争，在适当时机发动侧翼战，夺取或剥削领导者的薄弱市场份额环节　　市场补缺者是指中小型企业，这些企业主要是靠特色经营，专业化定位，看准一个专业市场来精心耕作，对于他们来说，需要集中力量做好目前的事情，需要顽强抵制分散力量的诱惑，绝对不能搞多元化发展，可以发动游击战，看准时机打一仗　　一、进攻战　　我们谈到营销的本质即公司之间的斗争既然是斗争，首先要考虑的当然就是兵力原则胜利通常属于更强大的一方如拿破仑所说：上帝站在兵力多的一方市场营销也是如此，决不要低估兵力原则。

当你看到“施乐公司进军办公自动化”同时副标题为“试图在。