技术创新能力与组织(powerpoint 91).pptx

技术创新能力与组织2 1技术创新能力是一种综合能力 1.1企业技术创新能力构成（1）投入能力资金人员项目建设（2）研究开发能力技术选择能力解决技术问题的能力模仿能力创造能力研发组织能力3 1.1企业技术创新能力构成（3）制造能力新产品试制新产品生产配套（4）营销能力市场研究市场开发销售（5）创新管理能力战略管理创新过程管理创新机制建立与运作4 1.2企业技术创新能力评价指标能力评价指标计算方法（当年数）投入能力研究开发经费投入强度研究开发经费/销售收入技术购买费用支出强度技术购买经费/销售收入新产品、新工艺实施投入强度新产品生产准备投入/企业资产总额技术人员比重技术人员总数/企业职工总数研究开发能力研究开发人员比重研究开发人员数/技术人员总数人均研发费用研究开发总经费/研究开发人员数人均新产品、新工艺开发成果鉴定的成果数/研究开发人员数人均获专利数申请专利总数/研究开发人员数专利授权书/研究开发人员数研究成果投产率已应用并取得效果的成果数/成果总数生产能力固定资产装备率固定资产总额/职工总人数设备新度系数设备资产净值/设备资产原值测试设备比重测试设备价值/设备总价值适于新产品生产的先进设备比重适于新产品生产的先进设备价值/设备总价值工人水平工人平均受教育年限 5 1.2企业技术创新能力评价指标（续）能力评价指标计算方法（当年数）营销能力销售网络覆盖率用于新产品销售的现有销售网点数/新产品销售需要的网点总数广告支出强度新产品广告支出额/销售额销售人员水平销售人员平均工作年限/销售人员平均受教育年限新产品市场开发周期从新产品试销售到正常销售的平均时间（月）市场研究投入强度专职市场研究人员数兼职人员数（折合成全时）/营销人员总数管理能力创新频率产品创新数工艺创新数每千人创新数量（产品创新和工艺创新总数/职工人数）1000创新成功率成功的产品创新和工艺创新数/产品创新和工艺创新总数综合性指标新产品销售份额新产品销售收入/总销售收入产品出口份额出口产品销售收入/总销售收入竞争能力指标产品市场占有率质量提高率成本降低率能源消耗率原材料利用率6 1.3核心（技术）能力（1）核心能力概念定义：能使企业在特定行业保持竞争优势的基础性能力特点：独特的能力难以模仿的能力基础性的能力7产品技术核心技术核心能力产品系列 1.3核心（技术）能力8（2）核心（技术）能力构成职工的知识和技能技术体系：研发，设计，工艺管理体系价值观念和行为规范9（3）核心（技术）能力形成规划：目标，方向（内容），途径外部引入：引进创新合作学习购并整合培养：人员培训，干中学体系建设10（4）核心（技术）能力的运用统筹运作建立核心能力与产品之间的联系员工的定位发挥特长以长补短调动潜能11（5）核心（技术）能力的演变核心刚性的形成体系转换成本角色转换抵制体系的惯性对策观念更新战略调整策略：隔离，重新定位，重新选择，放弃或撤退12 2技术创新审计 2.1基本概念定义以技术创新的度量为基础，找出创新目前的状况和期望状况间的差距，确定问题的所在和需改进的环节。

目的提供提高技术创新水平的信息，促进技术创新管理的改善，提高创新绩效13 2.1基本概念工作程序（1）确定审计的内容拟定审计框架设计审计指标体系（2）确定评价标准（3）比较与评价（4）作出结论14 2.2技术创新的审计理论框架技术获得工艺创新产品开发资源供给技术战略外部连接组织环境创新业绩竞争力技术创新能力学习过程积累过程15 2.3审计指标体系（1）创新的信息来源创新思路的信息来源a公司内部R&D部门12345b公司内部其他部门12345c供应商12345d顾客12345e竞争对手12345f咨询公司12345g学校、科研机构12345h学术会议、展览会12345i专业期刊12345j政府计划1234516 下列技术活动中利用现有顾客来获取信息的程度a技术战略制定12345b制定计划目标12345c获得创新设想12345d发展设想12345e原型开发12345f测试12345g产品改进12345h产品的商业化12345a技术战略制定12345b制定计划目标1234517获取市场信息的方法a对市场需求进行系统调查12345b有广泛的市场信息网络12345c建立职能部门满足消费者需求的机制12345d利用了解消费需求的职能部门的反馈信息12345e建立同消费者尤其是主导消费群的长期关系12345f企业家的洞察 12345g.Internet等网络信息的利用1234518（2）技术的获取技术获取的战略a对现有和未来技术进行系统监测12345b评估竞争对手的技术能力12345c预见将出现的技术12345d了解公司的主导技术和竞争力12345e建立基于一定技术能力之上的核心竞争力12345f将技术同商业目标和战略结合起来1234519技术获取的方法a公司技术中心的R&D12345b公司各事业部的内部R&D12345c外部R&D（合同形式）12345d外界公共的R&D12345e购并创新公司12345f与国外著名厂商建立合资企业12345g参股创新公司12345h在国外设立高技术公司12345i与其他公司的伙伴关系12345j购买许可证1234520技术获取的源泉a公司技术中心的R&D12345b公司各事业部内部的R&D12345cR&D合同（子合同）12345dR&D合作12345e使用他人的发明12345f分析竞争对手的产品12345g咨询服务12345h购买设备12345i引入顶级技术人才12345j与供应商交流12345k与顾客交流12345l公司购并12345m合资或联盟12345n与其他公司交换员工1234521与外界进行技术合作的现状a与学校、科研机构的技术合作12345b与其他公司的技术合作12345c与其他公司的商务合作12345d与本地区科研机构、公司的合作12345e与国内科研机构、公司的合作12345f与国际科研机构、公司的合作1234522通过学校和科研机构获取技术的现状a在R&D项目中合作 12345b咨询技术问题12345c参与培训课程12345d参加学术会议12345e共用设备和实验室 12345f到学校招聘人才12345g选送员工进修12345h利用教授们的假期 1234523（3）产品创新产品创新计划a将产品创新计划列入公司计划中12345b以市场为导向的计划过程12345c确定产品开发中的优先项目12345d新产品计划的组合（长中短期项目的结合）12345e建立新产品或改进产品的选择机制12345f产品创新计划由技术、市场与制造部门共同完成1234524产品创新过程a明确的产品概念定义12345b在开发过程中有阶段性的反馈、总结和提高12345c对已完成项目进行总结12345d完善的项目管理制度12345e处理工序的平行性和集中性之间的关系12345f控制开发任务间的相互依赖性12345g控制不同开发项目之间在资源配置上的冲突12345h建立项目过程评估标准12345i建立项目优先级评定标准1234525组织形式与协调合作a将开发过程中相关功能统一协调控制12345b尽早与内部职能部门和外部机构进行沟通12345c推动开发过程中不同组织间的交流12345d建立跨职能部门的创新小组12345e 建立项目经理负责制12345f项目经理在组织中的责权利明确12345g项目经理能得到各个职能部门的配合12345a将开发过程中相关功能统一协调控制12345b尽早与内部职能部门和外部机构进行沟通12345c推动开发过程中不同组织间的交流1234526设计转为生产a产品设计、生产、营销三者协调12345b有效控制设计方案的调整12345c生产到设计的快速反馈1234527（4）工艺创新生产战略a对现有生产能力有客观评估12345b制定生产战略有正规程序12345c建立与市场需求相应的生产能力12345d有完善的技术改造程序和战略12345e技术改造满足产品创新的要求12345f按照国际水平和生产需要进行技术改造12345g技术改造的灵活性和对变化的适应性12345h技术改造促进工艺创新1234528工艺创新a工艺创新和产品创新的匹配程度12345b分配足够资源开发新工艺12345c多种工艺创新源泉（自主、引进、合作）12345d工艺创新有阶段控制和总结提高1234529新工艺实施a技术复杂度能够被公司承受12345b在制造和设计之间进行有效协调 12345c典型工艺的总结与归纳12345d适当变化组织结构以利于工艺创新 e完善业绩评定标准以更好反映工艺对公司的贡献1234530持续发展a主动改善工艺12345b将工艺改善同质量控制结合起来12345c制定工艺的评定标准12345d采用工艺后继续让开发者跟踪、改善和总结12345e有工艺预开发（或工艺开发储备）1234531 2.4确定评价标准高标定位法定义：以最强的竞争企业或那些行业领先的、最有名望的企业为基准，将企业的产品、服务和管理措施等方面的实际情况与这些基准进行定量评价和比较，分析基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选择改进的最优策略。

创始与推广：1979年由施乐公司创立，80年代末开始推广，是90年代最流行的管理方法之一32 2.5比较与评价33 3技术创新的组织 3.1 企业内部组织（1）技术创新对组织的要求技术创新的过程特征阶段性专业性综合性不确定性技术创新过程特征对组织的要求，要处理好分工与协作的关系集权与分权的关系常规组织与非常规组织的关系34（2）技术创新的组织模式在现有组织内安排创新活动职能型组织事业部组织组建独立的新组织创建新事业部内企业设立专门性组织35项目团队的结构功能结构轻量级团队重量级团队独立团队市场/产品概念市场/产品概念市场/产品概念36功能团队传统开发组织：团队成员向其部门领导负责团队成员之间的工作衔接通过部门完成（扔过墙）分工明确，职责清晰（？）员工职业发展之路比较清晰（单一？）专业化运作（适应性？）37轻量级团队出现一个牵头人，充当协调者协调者一般由团队中较有资历者担任相关资源仍然控制在部门中协调人充当报警者，而不是决策者项目的最终决策人是上级部门磨合成本较大，一般很难确保时间、成本与质量38重量级团队负责人级别高（甚至比部门负责人高）有经验、专长和组织内部人脉优势团队成员的时间和精力比较有保证团队成员隶属关系不变重量级团队的组成一般成员核心成员后台39重量级团队的管理要点明确的目的项目的结果是为A公司开发一个Y系列的新产品，开发结果将于2002年11月完成，并由A公司验收。

该项目毛利率不小于20详细的项目手册（业务计划）项目成员之间的关系处理40独立团队成员虽然来自不同部门，但隶属关系发生变化项目有独立的任务书和单独的预算，项目小组自主决定内部事务，对结果负全责集中力量，避免干扰管理和控制有一定难度（独立王国）41项目团队的随企业成长演变小企业就是一个团队逐渐成长、稳定功能团队单产品系列，多产品轻量级团队新产品系列的出现重量级团队新行业，新一轮发展开始42项目团队形式选择的考虑因素主导形式取决于企业的发展状态形式与企业研发战略相一致形式组合与项目组合相适应有利于提高运作效率与企业内部人力资源管理的体系（选择、培训、培养、奖励等制度）相一致43技术周期不同阶段的组织结构要求：灵活的组织，多样性的体系结构个人人力资源才能、资格非正式的组织准则、价值观社交网络非正式的作用和能力任务任务构成工作流程/方法组织安排战略性的组合正式的联接薪酬系统管理信息系统人力资源管理系统职业体系战略/目标远景执行团队资格人力资源团队方法明确分析单位处理紧急情况，解决问题的过程44渐进式创新需要的组织结构集中式管理以效益为导向的文化高度程序化的工作方法强大制造和销售能力经验丰富的人力资源通常具有发展良好的知识体系和高度的惯性：瑞士手表公司45突变式创新需要的组织结构有闯劲的、惨淡经营的小企业，往往效益差、没有辉煌的历史规模小，组织结构松散实验性文化松散混乱的管理方法有技术才能、年轻的多学科的人力资源队伍管理团队能从试验、失败。