10-企业管理标杆学习-华为组织底层逻辑读书心得笔记.pptx

10/8/2025,#,目录,组织,变,法：,以客户为中心的,组织落地,01.,02,.,03.,06.,07,.,08.,迈向以客户为中心的组织,组织,阵,法：,以客户为中心的,组织架构,组织,核,心：,打造一支持续打胜仗的团队,组织,战,法：,以客户为中心的,共享机制,以客户为中心的,组织进化,锻造组织力的工具箱,组织,兵,法：,以客户为中心的,人才管理机制,04.,05.,09.,组织,心,法：,以客户为中心的,文化氛围,0,困扰中国企业的三大核心问题,无论人的能力多强，干劲多足，如果“人人”，也就是组织合力出现问题的话，每个人的努力都将大打折扣只有实现组织的不断进化，才能走出“规模而不效益”的窘境，实现企业价值的长期增长困扰中国企业的三大核心问题：,企业组织的目的究竟是,什么？,如何成为一家客户中心,型组织？,普通的组织，如何才能,成就卓越？,组织的宗旨何在我们的理解，就是,必须成为一家真正以客户为中心的组,织为了成为一家客户中心型组织，你需,要做好哪几件最关键的事情？,高管团队需要做出什么样的努力以及,企业如何才能实现阶段性跨越，逐渐,成长为一家基业长青的伟大组织呢？,组织阵法,（组织架构）,组织,战法,组织中的人,家价值,打造卓越的,组织文化,4,从,1,到,10,：需要强大的组织力,创业群体里面，能够完成从,1,到,10,的只有千分之一，做到的就能活下去，做不到的就自然被淘汰。

怎么办？,01.,更多的灰度思考,从,1,到,10,把握灰度，要有妥协和包容，才能更好地把自己从,一个专家转换成一个企业家需要提升对别人的理,解用心去观察和认,识身边人的优势和问,题，以及背后的驱动,力和原理，帮助团队,获得成长，和不同的,人一起高效地协作02.,更多的团队配合,聚集一帮优势互补的能人一起干，才能让事业如虎,添翼、快速发展03.,更系统的自我成长,创始人在自学之外，可以留出一定比例的时间，找,到志同道合的创始人共同学习企业从,0,到,1,高速的成长，一定是少数人对你的贡献和帮助，几,十倍于大多数人给你的边缘化建议比拼的是创始人对自己的,理解，并把自己的特长发,挥到极致,5,组织力,是业绩增长的原动力,锻造组织力的工具箱,提升组织协作,强化战略落地,空降高管存活,如何打破部门墙，解决组织内部协,同运作效率低的难题,?,如何让战略规划不变成,战略鬼话,?,如何让作为空降高管的自己快速融,入公司存活下来？,7,深入剖析华为组织力打造的秘诀,组织,阵法,组织架构,组,变,组织架构,构建以客户为中心、持续打胜仗的团队,组织,心法,组织,兵法,人才管理机制,文化氛围,3,组织力是决定企业成败的关键,基业长青，需要构建一个伟大的组织。

组织的创造力远远超过个体创造力的简单相加，而组织的系统影响力可以达到,个体影响力之和的,4,倍所谓组织力，就是一个组织为客户创造价值的内部合作方式和特征对内表现为一种凝聚各种资源和能力的聚合力，,对外表现为一种适应环境的进化力企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模,组织架构,的同时如果不能有效管理的话也会面临死亡，,这是,IBM,付出数十亿美元的直接代价总结出,来的，他们经历的痛苦是全人类的宝贵财富人才能力,运作机制,考核激励,文化价值,协调一致,任正非,不断地调整变革，而组织变,革的成功率只有,20%,左右6,01,迈向以客户为中心的组织,华为组织管理三大定律,创业者就是要把自己的梦想变成大伙的梦想，并激发大伙为了共同的理想而长期奋斗下去个人是渺小的，组织才力大无穷任氏组织管理三定律,第,3,定律,组织必须长期充满活力,组织活力随企业年龄的增长而递减，,这是一个普遍规律，也就是所谓熵,增中国企业的平均寿命只有,2.5,岁，,无为而治,通过组织的规则系统来摆脱,对任何个人的依赖,600,年任正非却希望华为能活,第,1,定律,第,2,定律,以客户为中心,企业存在的目的，就是为客,户创造价值。

12,企业增长逻辑与路径的演变,随着环境的变化，中国各行各业已经进入高质量发展阶段，中国企业的增长逻辑和路径发生了根本性改变从依赖外,部到增强内部过去,机会导向,以资源和关系驱动成长,现在,依靠自身组织系统的优势,内部,外部,13,华为组织力成长的五个阶段,（企业“登高望远”的五个台阶）,对大部分中国企业而言，最难闯的关是第四个台阶5,如何才能破解这道难题呢？通过对华为的系统解读和要点分析，帮助成,长中的企业家和管理者更好地构建组织、进化组织并应对各种组织挑战，,从而在这个不确定的时代，走上一条基业长青之路4,企业文化,让企业文化成为第一生,产力3,组织驱动,文化成为第一驱动力进入这个阶段之后，所,有做事的规则和用人的,规则都会被大幅简化，,员工只要在核心价值理,念上达成认知和行为的,共识，其他约束性制度,就可以被大幅删减，人,的自由度达到空前程度,这种自由的环境，可以,最大限度地释放出人的,潜能和创造力，让企业,进入“无为而治”的高,级发展阶段要想成就百年基业，仅仅,拥有良好的人才管理机制,还不够一定要形成“力,出一孔、利出一孔”的组,织力2,关注人才管理,1,人力资本不断增值的目,标优先于财务资本增值,的目标。

流程化的组织建设,随着企业规模和业务复杂,度的增加，从第三个台阶,上升到第四个台阶，也就,是由“人才驱动”升级到,“组织驱动”，就成了企,业做大做强做久的关键统计下来，能走到这个阶,关注做事的过程；,流程管理：把目标实,现的过程进行有效的,分解；,在选人上狠下功夫，干,得好就重奖，不行就换,人结果导向型,定目标、分目标、拿结,果，管理层的首要任务；,但只盯着结果，往往得,不到好的结果没有时,间一次就把事情做对，,但有时间反复地做同一,件事情不断加大培训投入，各,类学习活动如火如荼在人才管理机制的构建,上高投入，致力于打造,良将如潮、良才如云的,规则制度体系建立起过程和结果的,对应关系，企业经营,的效果得到了改善段的企业不到,，这正是,企业从优秀到卓越的分水,岭1%,14,组织如何长期充满活力？,华为通过三大手段来持续对抗组织熵增内生活力,开放系统,远离平衡,持续地做负熵运动，让组织,肌体减少赘肉、加速代谢,要靠外部的压力和能量交换,来持续激活组织,不断挑战更崇高的目标,15,选择塑造组织：组织有什么样的环境，就会产生什么样的员工行为,顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有以客户为中心的组织才能基业长青。

任何一个想要发展壮大的企业的首,要任务，都应该是持续地为客户创造价值真正要从骨子里认同以客户为中心，还需要解决好三个方面的问题企业都在走向生态化，需要兼顾所有相关者的利益,企业属于商业性社会组织，,必须要为社会创造价值,客户和用户存在区别,16,以宗教般的虔诚对待客户,许多企业都标榜自己是以客户（或用户）为中心，但往往只停留在“嘴上讲、墙上挂、纸上写”，真正能够做到的寥,寥无几为什么真正做到“以客户为中心”这么难呢？,以客户为中心的企业，不仅要具有以客户为中心的文化理念，,而且必须将这套价值理念植入公司战略和业务、组织运作、,人才管理的各个方面始终围绕客户的核心和未来需求，不,断升级业务能力,“以,心”的,力为中,群体性,持续打造以客户为中心的组织管理体系,“一线呼唤炮火、机关支撑服务”的原则,组建一支以客户为中心的干部队伍,拥有以客户为中心的分享和激励机制,建立以客户为中心的人才管理机制,导致企业价值体系的扭曲，偏离了,“以客户为中心”这个第一性原理17,打造以客户为中心的组织,5,原则,以客户为中心的组织建设是一项系统工程公司高管团队，特别是,CEO,（首席执行官），是这项工程的总设计师和实,施领导人。

在推动业务增长飞轮转动的同时，需要更加有力地推动组织力建设以下五点需要管理层了然于心：,“平台化,+,分布式经营体”，是以,客户为中心组织的结构特征,使命驱动是以客户为中心组,织的发展原动力,数字化共享机制，是以客户,为中心组织的基本运作机制,客户痴迷是以客户为中心组,织的本质特征,人才管理机制，是以客户,为中心组织的成败关键,18,打造以客户为中心的组织三步法则,将企业打造成为一个以客户为中心的组织，究竟该如何行动呢？,将行动方案拆解成三大步骤，帮助你建立起以客户为中心的组织从组织架构、共享机制、人,才管理机制和文化氛围入手,深入了解以客户为中心的“四梁八柱”，明,白如何搭建以客户为中心的组织系统,1,实施组织变革，着手打造以客户为中心的组织,必须建设一支强有力的高管队伍,2,打造以客户为中心,的组织三步法则,持续对抗“熵增”，实现组织的不断进化伟大组织的构建，需要领导人带领团队去寻找解决方案这注定是一场艰难曲折的成,长历程在成长中进化，在进化中成长，从而成为更好的自己3,更多,华为,资料下载：,paste,fonts.,Choose the,only option to,retain,text.,为强调所有学习责任在个人。

每个员工，特别是,干部，一定要对自己的学习和成长负责,在对待人的问题上，华为非常慎重，评价不是由上级主管一个人说了算专业人才的任职资格评价体系中，采取管理干部和专家相结合的小组式评议；对于干部，则由人事管理,经验丰富的管理团队（比如代表处的管理团队）集体对员工做出评价，以确保评价的客观公正68,高回报,为客户创造的价值越高，就应该获得更高的物质和精神回报高产出与高回报的匹配，让价值创造变得可持续69,05,组织心法：,以客户为中心的文化氛围,文化氛围是组织中“看不见的手”，它会高效而持久地影响大多数人使命驱动,华为把使命驱动定义为：一种为了实现公司事业远景目标，愿意并能够承担挑战和责任的行为特征具体要求由低到高分为四个层级：,4,为实现事业目标而长期不懈地奋斗,认同并传递公司文化（使命,/,愿景,/,核心价值观），以实际行动捍卫,3,2,1,公司文化,接受挑战性任务，顶着压力实现目标,完成本职工作，实现业务目标,72,让“客户痴迷”成为组织之魂,以客户为中心，不是以技术为中心，就必须从客户需求和体验开始，然后反向去寻找技术和产品解决方案；更不是以,领导者为中心，而是屁股对着领导、眼睛盯着客户。

这就是任正非对“客户痴迷”的理解客户痴迷”型企业应该营造利他、开放、信任和协作的文化氛围,开放：,乐于分享，拥抱变化,利他：,客户痴迷的,文化氛围,信任：,坦诚、自律,“客户痴迷”需要从心出发,在快速多变的商业环境中，要做到“客户痴,迷”，合作思维是基础性保障在这种思维模,式的牵引下，一旦某个部门或某个员工需要帮,助，便会得到相关各方资源的积极响应和全力,配合，从而高效解决客户的问题协作：,合作思维而非竞争思维,73,让使命驱动“客户痴迷”,要塑造“客户痴迷”的文化氛围，企业就必定是一个以此为使命的组织使命的力量超出你的想象，而牵引组织使命的正是企业家和高级干部如果这帮人都不相信自己的使命，那么员工更,不可能相信理想主义：把“客户痴,迷”融入组织使命,要塑造“客户痴迷”的文化氛围，企业,就必定是一个以此为使命的组织现实主义：“客户痴迷”,是让利他成就利己,作为商业组织，客户价值和企业利益是一体,两面利他的目的就是因为只有这样才能带,来更大的长期收益同时，只有更大的长期,收益，才能把利他哲学长期坚持下去74,让核心价值观驱动“客户痴迷”落地,1,3,5,2,4,阐述价值观信条的行为要求：,让“客户痴迷”具象化,抓住关键场景：对于“客户,痴迷”，要有明确的奖惩,价值观信条：,让利他、开放、信任、协作,成为员工行为的指南,缩小价值观信条与行为之间,的剪刀差：说到就要做到,文化氛围的继承与发展：,让“客户痴迷”，实现继往开来,75,企业文化说到底，就是员工的行为文化。

价值观信条：让利他、开放、信任、协作成为员工行为的指南,塑造“客户痴迷”的文化氛围，核心价。