供应链管理复习材料（马士华 第二版） - 图文.docx

供应链管理复习材料（马士华 第二版） - 图文 一、名词说明1、供给链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满意必须的客户效劳水平的条件下，为了使整个供给链系统本钱到达最小而把供给商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进展的产品制造、转运、分销及销售的管理方法供给链管理包括打算、选购、制造、配送、退货五大根本内容2、CPFR〔Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment,合作打算、预料与补给〕是一种供给链打算和运作管理的新哲理，通过合理管理业务过程和共享信息来改善零售商和供给商的伙伴关系，提高预料的精确度，最终到达提高供给链效率、削减库存和提高消费者满足程度的目的是在CFAR共同预料和补货的根底上，进一步推动共同打算的制定，即不仅合作企业实行共同预料和补货，同时将原来属于各企业内部事务的打算工作〔如生产打算、库存打算、配送打算、销售规划等〕也由供给链各企业共同参加CPFR是一种协同式的供给链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供给商的销售额 3、 供给商管理库存〔Vendor Managed Inventory，VMI〕，VMI是一种在制造商和供给商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的本钱优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供给商管理库存。

4、联合库存管理(Jointly Managed Inventory，JMI)，是一种在VMI的根底上开展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式联合库存管理强调供给链中各个节点同时参加，共同制定库存打算，使供给链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供给链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持相同，从而消退了需求变异放大现象5、准时生产方式〔Just In Time简称JIT〕，又称作无库存生产方式〔stockless production〕，零库存〔zero inventories〕，一个流〔one-piece flow〕或者超级市场生产方式，准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所须要的零件、只以所须要的数量、只在正好须要的时间送到生产6、牛鞭效应(Bullwhip Effect)，牛鞭效应，是供给链管理的根本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供给链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供给商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。

可以将处于上游的供给方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动7、曲棍球棒效应(Hockey-stick Effect〕又称曲棍球杆现象曲棍球棒效应，是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形态类似于曲棍球棒，因此在供给链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象8、供给链打算〔Supply Chain Planning，简称SCP〕，SCP系统是指一个组织打算执行和衡量企业全面物流活动的系统它包括预料、库存打算以及分销需求打算等根本组成它通常运行在基于很多大型主机系统的集成应用系统之上来实现其功能一个SCP系统由三局部组成：需求预料、库存打算和补库打算9、3PL〔third?party?logistics，即“第三方物流”〕--物流概念名词3PL是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式托付给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流效劳企业保持亲密联系，以到达对物流全程的管理和限制的一种物流运作与管理方式10、4PL〔four party?logistics，第四方物流〕第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无干脆利益关系的“第四方”供应，将其自身的资源，实力和技术同来自补充效劳供应者的资源、实力和技术集合起来，并对之进展管理，从而供应一体化的物流解决方案。

二、简答题1、有效型供给链与反响型供给链的区分依据产品需求特性，可以将供给链划分为如下两类：有效性供给链〔Efficient supply chain〕和反响性供给链〔responsive supply chain〕有效性供给链主要是表达供给链的物理功能，即以最低的本钱将原材料转化成零部件、半成品、成品，及在供给链中运输等；反响性供给链主要表达供给链的市场中介的功能，即把产品安排到满意用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反响等 2、供给链的主要类型〔1〕依据供给链存在的稳定性强弱划分，分为稳定的供给链和动态的供给链 〔2〕依据供给链容量与用户；需求的关系，分为平衡的供给链和倾斜的供给链 〔3〕依据供给链的功能模式，分为效率性供给链和响应性供给链〔4〕依据商品的库存状况，分为推动式供给链和拉动是供给链5)需求和供给共同的不确定性,确定迅捷性供给链 3、传统的生产打算与限制模式和供给链管理模式的差距有那些表达? 答案一：1．决策信息来源的差距〔多源信息〕；2．决策模式的差距〔决策群体性、分布性〕；3．信息反应机制的差距〔递阶、链式反应与并行、网络反应〕； 4．打算运行环境的差异〔不确定性、动态性〕。

答案二： 决策信息来源的差距 传统生产打算限制模式 需求信息〔用户订单，需求预料〕；资源信息是指企业制定供给链管理模式 需求信息和资源信息不仅有本企业的，还有合作伙伴得，生产打算决策时的约束条件，如供给商、分销商和用户等，传统模式下主要考虑本企业信息多源化 面临的信息，信息源比拟单一 决策模式的差距 信息反应机制的差距 集中式决策 序贯式反应机制，即信息反应从一个部门到另一个部门传递而因为递阶组织构造的特点，信息传递从底层到高层信息处理中心 固定的 分布式、群体决策 以团队工作为特征的多代理组织模式使供给链具有网络化构造特征，信息反应采纳并行化信息传递模式 不稳定性，动态性〔保持生产打算具有很高的柔性和迅捷性〕 打算运行环境的差异4、简述双重边际效应产生的缘由及如何消退？〔双重边际效应是供给链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际本钱的现象〕产生的缘由：企业个体利益最大化的目标和整体利益最大化的目标不相同，是造成此效应的根本缘由；此外，客户对产品和效劳的需求更加多样化；以及效劳竞争和基于时间的快速响应竞争日益加剧，导致企业之间的依存度不断增加也是产生这种效应的缘由。

《《消退方法不明》》5、简述牛鞭效应产生的缘由及如何消退？ 〔“牛鞭效应”是指的是供给链上的一种需求变异放大现象，是在下游企业向上游企业传导信息的过程中发生信息失真，而这种失真被逐级放大的结果，从而涉及到企业的营销、物流、生产等领域〕产生的缘由：需求预料修正；产品定价销售策略导致订单规模变动性增加；大批量订货；补货供应期延长；配给与短缺之间的博弈 消退措施：需求扭曲的缘由来源于多级供给链需求信息的传递失真，因此提高供给链企业对需求信息的共享性有助于缓解此效应的发生；解决有价格下降产生的牛鞭效应，要求供给商科学确定定价策略，诸如采纳每天低价策略和分期供货契约；提高运营管理水平，缩短提前期，简洁来说就是降低订货本钱和运输本钱；提高供给实力的透亮度，认证做好库存限制打算，使整条供给链上的企业风险共担、利益共享 6、简述曲棍球棒效应产生的缘由及如何消退？〔曲棍球棒效应(Hockey-stick Effect〕又称曲棍球杆现象是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形态类似于曲棍球棒，因此在供给链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象)产生的缘由：公司对销售人员的周期性考评及鼓励政策是造成这种需求扭曲现象的一个缘由；此外，公司为促使经销商长期更多的购置，普遍采纳一种称之为总量折扣的价格政策也是产生这种现象的另一个缘由。

解决方法：采纳总量折价和定期对局部产品降价相结合的方式，以到达曲棍球棒现象，平衡物流；另外，对不同的经销商采纳不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲，以缓和公司出货中的曲棍球棒现象；此外，通过与经销商共享需求信息和改良预料方法，精确的了解经销商的外部实际需求，以更好的设计折扣方案 7、供给链设计主要解决哪些关键问题？1.配送网络的重构 2.配送战略问题 3.供给链集成与战略伙伴 4.库存限制问题 5.产品设计 6.信息技术和决策支持系统 7.顾客价值的衡量 8、供给链合作伙伴选择的评价准那么〔指标体系〕的设立 评价准那么〔指标体系〕第一种：质量、交货、历史效益、保证、生产设施/实力、价格、技术实力、财务状况、遵循报价程序、沟通系统、美誉度、业务预期、管理和组织、操作限制、修理效劳、看法、形象、包装实力、劳工关系记录、地理位置、以往业务量其次种：质量水平、响应性、纪律性、交货、财务状况、管理水平、技术实力、设备设施 设置原那么： 系统全面性原那么；简明科学性原那么；稳定可比性原那么 稳定可比性原那么；敏捷可操作性原那么9、 合作伙伴选择考虑的主要因素价格因素、质量因素、交货周期因素、交货准时性因素、品种柔性因素、设计实力因素、特别工艺实力因素、其他影响因素………………………………………………………………………………………… 《《虚线内为补充资料》》 1、 合作伙伴选择方法概述直观判定法:依据调查资料结合个人判定选择 依据调查资料结合个人判定选择。

适用于非主要原材料供给商选择招标法 ：分为公开招标和指定招标优点 优点获得有利、廉价的物资；缺点是手续繁杂、时间长 时间长，不适应紧急订购协商选择法 ；选购本钱比拟法 ；ABC 法(Activity Based Costing Approach) ；层次分析法 ；神经网络算法 ABC 层次分析法 2、 合作伙伴综合评价选择的步骤① 析市场需求和竞争环境以及合作关系建立的必要性 ②确立合作伙伴选择目标； 析市场需求和竞争环境以及合作关系建立的必要性； ； ③制定合作伙伴评价标准；④建立评价组织 建立评价组织； ⑤合作伙伴参加； ⑥评价合作伙伴 评价合作伙伴；⑦确定合作伙伴； ③ 实施供给链合作关系 3、 供给链企业间合作的策略模式 长期战略合作模式〔优势互补〕 短期临时性合作〔外包〕 ；短期临时性合作 ；中期的策略性合作〔基于必须工程基于必须工程〕 ………………………………………………………………………………………… 10举例说明供给链绩效评价可以采纳哪些根本方法 ROF〔resources output flexibility资源、产出、柔性〕法 SCOR〔supply chain operation reference〕供给链运作参考模型法。

ABC〔activity-based costing〕基于作业的本钱法 BSC (Balanced Scorecard) “平衡记分卡”评价体系 《《自行举例》》 三、论述1、联合库存管理根本思想JMI〔Jointly Managed Inventory〕是一种由上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式，表达了战略供给商联盟的新型企业合作关系它是针对供给链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高了供给链的同步化程度的一种方法JMI系统把供。