9-企业管理标杆学习-华为To+B销售成功之道读书心得笔记.pptx

10/8/2025,#,目录,华为高价值战略规划：,既学习、又竞争,市场洞察与拓展,To,B,项目客户关系管理,To,B,项目销售团队管理,品牌价值与市场探索,To,B,项目销售：从,端到端的运作,4,01,华为高价值战略规划：既学,习、又竞争,战略规划的意义在于保证正在做的事情是正确的，,华为一向重视竞争对手学习，先学习，再超越战略与企业经营,客户,/,利益相关方,/,商,“做正确的事”,远比,“正确地做事”更重要！,需,求,与,渴,望,业环境,满,意,度,要先明确“去哪里”的问题，再解决“怎么去”的问题,战,略,目,标,结,果,战略,企业战略是对企业各种战略的统称，是指企业根据环境变化，,依据本身资源和实力选择适合的经营领域与产品，形成自己,的核心竞争力，目的是通过差异化在竞争中取胜思想,指南,客户购买从市,场到线索,从线索到回款,战略管理则是对公司战略的制定、实施、控制和修正进行的,管理，是根据公司使命，根据公司外部环境和内部经营要素,确定公司目标，保证目标的正确落实，并使公司使命最终得,以实现的一个动态过程客户需求到,产品上市,从问题到解,决,组织,企业文化,变革和能力,企业战略决定了企业发展的方向等重大事项，是考虑全局目,标而制定的总体规划。

离开战略谈战术是没有意义的，因为,企业只有保证“做正确的事”，才能谈“正确地做事”绩效提升,绩效评价,图,战略与企业经营,6,华为战略规划步骤,战略洞察,（环境与价值分析）（目标与策略）,战略制定,战略展开,（年度业务计划）,战略执行,战略评估,战略规划是工作的起点，要,先明确“去哪里”的问题，,再解决“怎么去”的问题，,所以要先明确方向，先做计,划，然后才能开始工作企业战略规划分,5,个阶段，分,别是战略洞察、战略制定、,战略展开、战略执行和战略,评估看行业,/,趋势,看市场,/,客户,BP,年度业,务计划,定战略,控制点,战略,评估,看竞争,看自己,看机会,策略,执行,定目标,定策略,以客户为中心,以结果为导向,输出年度业务计划：,输出机会点业务设计：,输出机会点：,战略机会点,机会窗机会,点,体系的目标，策略与行动计,划,客户选择与价值定位利润模式，,业务范围，战略控制点，组织,输出中长期战略规划：,三年战略方向，三年财务预测，,客户和市场战略，解决方案战,略，质量策略，成本策略、支,持策略等,机会点到订货,关键财务指标，预算，组织,KPI,（关键绩效指标）,图,华为战略规划,5,步法,7,华为战略规划步骤,1,：战略洞察,战略洞察主要是对企业所处的宏观环境、微观环境、竞争对手等进行分析研究。

对宏观环境的洞察就是“看行业,/,趋势”“看市场,/,客户”，对微观环境进行洞察就是“看竞争”，然后分析自己,“,看自己”，最后得出结论,“,看机会”，找到属于自己的战略机会点，发现机会窗那么，具体如何洞察分析呢？华为通常用的是,5,看的方法：看行业,/,趋势、看市场,/,客户、看竞争、看自己、看机会具,体方法会在第二章展开讲解微观环境,竞争对手,宏观环境,8,华为战略规划步骤,2,：战略制定,在战略洞察中，研究了竞争对手，并完成,SWOT,分析（基于内外部竞争环境和竞争条件的态势分析），在此基础上进,入战略制定阶段企业在这个阶段完成战略规划，并进行初步的业务设计战略制定分三步，分别是定战略控制点、定目标、定策略，输出战略规划之后，就需要对企业的具体业务进行设计，,具体有以下两点业务设计要点,战略制定,客户选择与价值定位、利润模式,选择哪些细分市场、哪些目标客户，我们提供何种,产品及服务，利润分配的方法是怎样的第一定,第二定,第三定,业务范围，战略控制点，组织设计,定战略,控制点,华为的市场工作和销售工作规划坚持发挥战略控制点的,优势，针对业务需要重新开始设计组织架构定目标,定策略,针对以上重点，输出中长期战略规划：未来,3,年的战略,方向、财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技,术与平台战略、质量策略、成本策略、项目交付策略等。

9,华为战略规划步骤,3,：战略展开,战略展开的目的是把市场战略、产品战略、品牌战略、研发战略、竞争战略等规划进行解码，变成具体的业务计划，,输出有指标、有步骤的年度业务计划确定组织绩效目标的原则,:,市场战略,品牌战略,对公司战略和业务目标的支撑,:,以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直,分解，从公司,-,体系,-,部门,-,岗位，保证,PBC(,个人业绩承诺,),承接的一致性,(PBC,垂,直一致性,),对业务流程的支撑,:,以公司端到端业务流程为基础，建立部门间的连带责任和协作,关系，保证横向一致性,(PBC,水平一致性,),确定,公司战略,战略,分解,指标,体系,组织,绩效,个人,PBC,战略解码到部门，形成组织,KPI,组织绩效分解到个人,PBC,10,华为战略规划步骤,4,：战略执行,企业开始把年度业务计划落地执行，并向前推动在既定年度工作计划的基础上，每个部门按照自己部门的年度,KPI,考核指标推动工作一般来说，华为会把年度业务规划分解到,4,个季度，每个季度有详细且明确的,KPI,要求针对每个季度，又会分解到每,个月，这样每个月都有相应的工作指标要求,11,华为战略规划步骤,5,：战略评估,战略评估指将年度业务计划的执行结果在阶段性或者年度结束以后进行评估，在公司层面以及部门层面，总结成绩，,发现差距，知道自己赢在哪里，知道自己哪里做得还不够，再次开始新一轮战略制定与执行，迭代发展，不断进步。

华为的工作会议有个特色，就是每个会议必有会议纪要华为对于评估工作很重视，这些评估工作通常以工作会议汇报的形式出现12,战略操作案例,13,向竞争对手全面学习,华为一路走来都在对标竞争对手，全方位向竞争对手学习向竞争对手学习”“向业界第一学习”一直是华为的重要战略，使得华为少走弯路，能够快速发展，继而通过学习,实现超越这也是所谓的“后发优势”，通过观察行业先行者的行动及效果而采取相应行动，从而降低风险，减少自,身面临的不确定性产品方面，华为研究思科设备的操作界面，包括设备界面的语言,提示、操作步骤设置；研究思科设备的产品外观、尺寸大小、产,品材质；研究它的产品规格，例如，有多少个数据接口，功能分,别是什么，思科有的功能华为也要有；研究它的性能指标，保证,在性能上不输给对手；就连产品系列命名方式也会学习，思科有,2600,系列，华为就有,3600,系列定价方面，华为的市场列表价,和思科几乎一模一样，但是在实际报价的时候，价格折扣比思科,要大，比它的产品便宜展会推广方面，华为会学习思科用何种方式邀请客户，例如，发,邀请函、销售人员逐个拜访等；学习思科如何安排展会议程，例,如，开场环节、嘉宾讲话环节、剪彩环节、技术交流环节的安排；,华为员工多次参加思科的展会，照葫芦画瓢，模仿其做法，再邀,请会务公司帮助落地，逐步学会如何举办大型展会。

14,向竞争对手全面学习：学习什么？,拆解竞争者优势，各个击破华为数通产品线销售主要从以下,8,个方面研究竞争对手确定竞争对手名单,研究竞争对手的,团队风格,研究竞争对手的客户分布,区域和类型,研究竞争对手的,人才激励政策,向竞争对手学习,研究竞争对手的,组织结构情况,研究竞争对手如何发展,客户关系,研究竞争对手赢得订单,的打法套路,研究竞争对手的,渠道政策,图,全面研究竞争对手,15,向竞争对手全面学习：学习什么？,要打仗就要定目标：在市场中取得什么样的地位；如果要取得这样的地位，就要打败谁，,也就是要和目前市场上的第几名进行争夺，或者说从市场上哪些竞争对手手里抢份额，,抢多少01,如果公司的定位是要做到行业一流，就要研究目标行业的前三或前五的竞争对手如果,我们的实力暂时还无法进入行业第一梯队，就要研究第二梯队的竞争对手情况目标确定后，就要进一步调研我们对标的竞争对手的情况，他们各自的销售额、市场份,额、客户分布，对比我们的情况，最终确定应该和谁竞争确定竞争对,手名单,竞争对手,1,竞争对手,2,竞争对手,3,竞争对手,N,销售额,市场份额,客户分布,16,向竞争对手全面学习：学习什么？,确定目标之后，就要了解竞争对手的市场在哪里，客户有多少，大致是什么情况。

如果要在某一区域和该竞争对手打，我们的力量如何，团队是否够大，是否打得过如,果力量有限，有哪些困难02,在目标区域，我们有无市场基础，有无客户关系、渠道资源支撑如果有，可否支撑我,们的销售目标如果没有，需要如何发展，需要多久的时间，我们能不能持续提供人力、,物力支持研究竞争对手的客,户分布区域和类型,竞争对手的客户是大型、中型居多，还是小型居多我们现阶段的力量，是适合争夺大,型、中型，还是小型客户竞争对手的客户是国有客户居多，还是民营客户居多我们,现阶段的力量，是适合争夺国有客户，还是民营客户对待不同体量、不同类型的客户，,我们的优势究竟如何，要分析，继而得出结论，从哪一类型或哪一体量的客户下手17,向竞争对手全面学习：学习什么？,确认完竞争对手的客户情况，接下来就要研究竞争对手是如何发展和建设客户关系的他们刚开始是如何切入客户关系的？是关系介绍、陌生拜访，还是通过市场活动拓展客,户关系？他们的做法对我们而言有无借鉴意义？如果有，我们怎么做到？如果没有，我,们现阶段应该怎么办？,还要研究竞争对手是如何参与招投标的比如，它应对大、中小型客户的招投标模式分,别是什么样的大型客户招投标对公司的资质要求、产品技术参数、成功案例比较严格。

竞争对手是否设置了投标门槛？如果有，我们如何应对？中小型客户的招投标比较灵活、,随机，项目不大，发标和投标的时间周期很短竞争对手是如何应对的？安排了多少人,对接这些数量的客户？华为要学习，对目标客户实现全面覆盖03,研究竞争对手如,何发展客户关系,18,向竞争对手全面学习：学习什么？,在上一步的基础上，进一步找出竞争对手赢得客户、赢得订单的主要因素，明确是价格,优惠，产品、解决方案领先，还是客户关系好、渠道关系好，抑或售后服务好华为加,以学习借鉴04,从客户层面看，,To,B,项目的决策链有,5,种角色：管理线、技术线、采购线、财务线和用户,线，这,5,种角色在客户的招投标决策上分别会发挥不同的作用华为会研究竞争对手搞定了客户决策链上的这,5,种关系的哪些关系，哪些是它的支持者，,哪些是中立者，哪些是反对者华为会避开它的支持者，关注中立者和反对者，建设客,户关系，力争取得突破研究竞争对手赢得,订单的打法套路,19,向竞争对手全面学习：学习什么？,竞争对手的渠道势力范围，以及在该区域的代理商实力如何比如，全国有多少总代理,商；总代理商主要做什么工作，对市场的影响力如何，对市场是否有掌控力，还是只是,简单供货。

05,总代理商制度是全国范围的，还是省范围的再进一步研究代理商是如何介入项目的,研,究代理商和客户的关系如何，在当地市场的影响力如何研究竞争对手的渠,道政策,20,向竞争对手全面学习：学习什么？,竞争对手的风格主要由他们的高管团队决定，只有研究他们的风格以及既往的做法，才,能在项目争取的关键时刻，赢得机会06,要了解竞争对手的高管团队的风格特征是保守型，还是激进型如果他们保守，在竞争,中就要保持激进，力争尽快超越如果他们激进，那么研究他们的市场结果是好的还是,坏的，好的结果说明打法对路，就应该学习；如果是坏的，就要研究是哪里出了问题，,不能重蹈覆辙研究竞争对手的团,队风格,21,向竞争对手全面学习：学习什么？,研究竞争对手的组织结构情况是为了判断对手在产品、销售等方面的实力，通过了解竞,争对手的研发、市场、售前、销售部门设置、总人数等，从各部门的人数规模判断他们,的研发实力、市场宣传能力、技术解决方案能力、销售能力等学历、年龄、区域、干部等人员配比等07,研究竞争对手的组,织结构情况,竞争对手的组织结构,研发,。