综合平衡记分卡.docx

什么是平衡记分卡平衡记分卡（BSI），是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺 顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务 纬度及学习与成长纬度在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进 行评估，通过个人日标与企业愿景的平衡，而这一平衡正是实现员工的积 极性、可持续的企业绩效的前提条件BSC管理循环过程平衡记分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的 结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此， 必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来 评价组织的绩效此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer)、企业内部流程(Internal Business Processes )、学习与成长(Learning and Growth )藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略， 它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标 的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾 学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出(Outcome)和绩效驱动因素(Performance Driver)串联起来，以衡量指 标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩 效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非 财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以 及外部与内部绩效之间的平衡。

第二代 平衡记分卡+战略地图时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是 战略地图，它是对平衡记分卡原先考核功能扩展，平衡记分卡创始人 Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧 中，我们很难寻找到有关全局框架的帮助战略教义存在于下列领域：股 东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息 技术、组织设计和学习组织尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个 领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略连迈克尔•波特的竞争优 势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……平衡记分卡因此描述战略的公认方法还不存在让我们想想后果吧！由于无法全面 地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通对战略 无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理当组织规模日益发展壮大时，面对大规模、多层次、多地域带来的管控挑 战时，如果没有一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法使战略在 集团内部各成员之间直观地展现，平衡记分卡体系则成功地解决了这个问 题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。

战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”所谓是“图、卡、表” 是指《战略地图》、《平衡记分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运 用战略地图来描述战略的三个必备构成文件首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能 描述清楚的公司战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图 胜似千言万语”，《战略地图》是企业战略描述的一个集成平台；其次与 众不同的是，《平衡记分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一步 解释的表格，它由战略日标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、 单独战略行动计划表（名称）所构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡记分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演 绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明 确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划可以说《单项战略行动计 划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中 独特的魅力！第三代 平衡记分卡+战略地图+战略中心组织时期平衡记分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡记分卡体系的核心思想 Robert Kaplan与David Norton认为在今天的商业环境中，战略从来没有 显得这样重要过。

第三代平衡记分卡体系的“战略中心型组织”和其他一 般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则:（1） 将战略要求转变为业务术语；（2） 使组织与战略要求一致；（3） 使战略要求成为每个人的日常工作；（4） 使战略要求成为连续的过程；（5） 通过果断、有效的领导方式动员变革……平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期日 标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的 平衡等多个方面所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善， 利于组织长期发展平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方 面的平衡平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：（一） 平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随全球经济一体化 进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重 要平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的 实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成二） 平衡计分卡可以提高企业整体管理效率平衡计分卡所涉及的四项 内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告， 将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提 高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

三） 注重团队合作，防止企业管理机能失调团队精神是一个企业文化 的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业 各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改 进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从 企业出发，慎重选择可行方案四） 平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识传统的业 绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实 下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果 的控制与考核而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动） 完成目标，这一管理系统强调的是激励动力因为在具体管理问题上，企业高 层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比 下属更明智所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的另一 方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是， 由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面 的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价五） 平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。

在当今信息时代，企业 很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提 出建议时，新的信息指标总是不断增加这样，会导致企业高层决策者处理信 息的负担大大加重而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关 键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本平衡计分卡的优点平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化2 ）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包 括客户、业务流程、学习与成长自平衡计分卡方法提出之后，其对企业 全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重 视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具平衡计分卡的实施步骤平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营 战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、 战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计 分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。

由于应用平衡计分卡时，是把 组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标因此，平衡计分卡对企业战略 有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境 中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从 事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资 源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标 与发展战略企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励 性和灵活性企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异所以制定企 业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发 展战略通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客 户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略 主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的 战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平 衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会同时，因为战略制订 和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后， 管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。

二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相 联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距平衡计分卡它把组织的战略和一 整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施为了使企业战略有效实施， 我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方 面的衡量指标1、 为重要的财务绩效变量设置衡量指标企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利 益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献因此，它一直被广泛 地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留常用的 财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利 率、回款率、税后净利润、净现值等2、 为重要的客户绩效变量设置衡量指标从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标 市场目标市场包括现有和潜在的客户然后，管理者设计一些衡量指标来追 踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力客户观点通常包括一些 与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标这些输出指标包括客户满意度、 客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。

尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个 性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群比如客户满意 度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场 上重要提供者的企业3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的 内部流程内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸 引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求因此，内部 业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大日本部分企业 职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性第二 方面信息系统信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经 营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量第三方面企业 程序企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的 情况必须指出的是，。