人力资源管理咨询项目诊断报告（PPT 93页）.ppt

适适应市场应市场 平稳过渡平稳过渡圣得西人力资源管理咨询项目圣得西人力资源管理咨询项目 ——诊断报告诊断报告20102010年年0606月月目目 录录项目背景及进展说明项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断现状分析和诊断l战略战略l组织组织l绩效绩效l薪酬薪酬l员工成长员工成长l企业文化企业文化 经过18年的发展，圣得西取得了巨大的成就，企业整体规模位于湖南地区首位，并先后获得“中国驰名商标”、“国家免检产品”等殊荣；营销网点遍布中部地区，且正向全国辐射；分别在巴黎和上海建立了研发中心，从德国和日本引进了各种先进的生产线 近几年公司业务规模快速增长，以企业组织结构和品牌文化形象再造为主题的“一五计划”已全面启动，致力于2010年成为“中国最具竞争力的服饰企业之一” 同时，在日趋激烈的竞争环境下，高层领导也清醒认识到目前存在的管理瓶颈，提升内部管理的规范化和高效率、建立具有激励性的绩效和薪酬体系成为公司发展的重要任务项目背景项目背景项目进展说明项目进展说明项目启动前期准备内部访谈调查问卷资料收集框架设计问题分析诊断报告1 12 23 34 4项目诊断项目诊断职位描职位描述与职述与职位评估位评估薪酬管理薪酬管理体系设计体系设计绩效管理绩效管理体系设计体系设计1b1b2 23 3项目准备项目准备1a1a项目实施项目实施5 54 4目目 录录项目背景及进展说明项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断现状分析和诊断l战略战略l组织组织l绩效绩效l薪酬薪酬l员工成长员工成长l企业文化企业文化项目诊断项目诊断方法与过程方法与过程在管理诊断过程中，太和顾问项目小组每天召开内部研讨会议，结合行业案例及对公司的经营管理现状的了解进行讨论、分析和研究。

为了全面了解公司员工观点，我们发放了125125份调查问卷，并回收了116116份份(有效问卷103103份份).在对问卷进行统计分析的基础上，我们了解到各个部门、各个层级的员工的观点，这为我们后续的方案设计和实施提供很好的基础我们仔细收集并阅读所有与本次项目有关的公司规章制度汇编、政策文件、管理制度、管理表单等资料，充分掌握公司的管理现状项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾--------概述概述我们与来自公司各部门的4747位中高层领导以及基层核心员工进行了历时6 6个个工作日的深入访谈顾问团队全面了解了各级员工在企业战略、组织架构、人力资源管理及企业文化等方面的观点，并进行了详实的访谈记录人员访谈人员访谈资料分析资料分析内部研讨内部研讨问卷统计问卷统计目目 录录项目背景及进展说明项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断现状分析和诊断l战略战略l组织组织l绩效绩效l薪酬薪酬l员工成长员工成长l企业文化企业文化基于战略的人力资源管理基于战略的人力资源管理企业愿景与使命企业战略企业核心价值人力资源战略薪酬战略企业生命周期企业外部环境制度、流程、组织架构薪酬管理绩效管理内部公平性外部竞争力员工激励性实现战略目标提升竞争优势促进组织健康发展战略层面战略层面人力资源管理人力资源管理支持支持 企业愿景、使命及目标企业愿景、使命及目标发展瓶颈发展瓶颈n地区劣势n高端人才的引进n品牌号召力n内部流程n薪酬与绩效管理体系未来的核心竞争力未来的核心竞争力n品牌n产品n人力资源n速度n成本n愿景:成为中国最具竞争力的服饰企业之一；n使命：引领和谐着装，创造优雅生活n目标：到２０１０年实现年销售10亿，对圣得西的愿景、使命等的理解对圣得西的愿景、使命等的理解使命：使命：企业的宗旨、哲学、信念、原则。

它回答“我们要做什么”，企业应当完成的任务、达到的目的以及所担负的责任 我们的使命是减轻病痛　　　 ――――强生公司 为消费者带来最好的个人电脑产品和支持　　　 ――――苹果公司 愿景：愿景：是企业前景与蓝图，指企业长期发展方向、目标，明确界定企业在未来发展环境中的形象与定位 成为一家比女人更了解女人的公司　　　　　 ―――－雅芳优秀企业的做法优秀企业的做法战略：战略：组织的长远发展目标，以及为了达成目标所制定的策略和计划和方案￿ ￿企业战略管理：企业战略管理：就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现结构（Structure）、行为（Conduct）、绩效（Performance）构成了企业战略管理的三个要素。

麦当劳：麦当劳：n￿ ￿让每处每天每个客户都获得100％的客户满意n 获得20％的权益回报率n 每年10%的净销售增长率n 每年15％的平均每股盈利增长率n 维持小于或等于40％的资产负债率n 将25％到35％的净利润用于分红优秀企业的做法优秀企业的做法战略分析战略分析--------优劣势分析优劣势分析优势优势劣势劣势•区域劣势，没有产业集群、服装行业人才匮乏•尚未形成全国品牌、号召力有待加强•缺乏拳头产品•关键岗位空缺、人才梯队建立不力•现有薪酬制度和绩效制度缺乏系统性、激励性、前瞻性•圣得西服饰的品牌在湖南及周边地区已深入人心，具备较高的知名度和美誉度•构建了具备一定规模和可持续发展的营销网络，拥有数量众多的合作伙伴——代理商、供应商等•积累和沉淀了一大批忠诚的员工，凝聚力强•公司18年发展，在研发、生产和营销体系有一定积累，综合实力位居全国前列•公司财务状况良好，发展稳健战略分析战略分析--------初步建议初步建议公司战略v公司的愿景、使命，还有提练、升华的空间v明确、致力于打造公司独特的核心竞争力v战略目标的阐述不能单从销售额的维度v对公司战略的宣贯还需进一步加强v公司各职能层战略（人力、产品、营销、品牌等）需进一步完善蓝色部分表示问题严重程度评价度评价度初步建议初步建议目目 录录项目背景及进展说明项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断现状分析和诊断l战略战略l组织组织l绩效绩效l薪酬薪酬l员工成长员工成长l企业文化企业文化组织体系诊断关注内容组织体系诊断关注内容我们关注的是我们关注的是　组织架构是否清晰、明确？　组织架构是否清晰、明确？　管理幅度、管理层次设置是否精简、高效？　管理幅度、管理层次设置是否精简、高效？　组织架构中各职位设置的合理性？　组织架构中各职位设置的合理性？　组织体系里职位说明书的规范性和系统性？　组织体系里职位说明书的规范性和系统性？组织结构设计方法与工具组织结构设计方法与工具——组织发展与结构组织发展与结构职能化职能化•相近职能靠拢•职能优化，专业化•不同职能之间难以协调矩阵组织矩阵组织•职能之间整合•提高整合度和协作性•难以调整多头汇报关系流程型组织流程型组织•通过关键流程管理组织•最大化流程给客户带来附加值•失去集权的优势创业创业成长成长成熟成熟稳定稳定不正规不正规•企业家精神•处理紧急事件为主•灵活•效率较低组织结构－组织结构－不同发展时期的组织设计结构不同发展时期的组织设计结构组织结构组织结构——公司现行组织结构公司现行组织结构组织结构组织结构——组织结构现状组织结构现状组织结构组织结构——组织结构参考组织结构参考示例示例组织体系的现状及可能造成的影响组织体系的现状及可能造成的影响u公司一级和其它二级管理部门，某些公司一级和其它二级管理部门，某些职能相近的部门数量设置过多职能相近的部门数量设置过多u部门结构里总监、部长、经理、主任、部门结构里总监、部长、经理、主任、专员等在同一层级的现象较多专员等在同一层级的现象较多u关键岗位的空缺，造成管理人员兼职关键岗位的空缺，造成管理人员兼职现象普遍，管理职能逐级下沉，现象普遍，管理职能逐级下沉，u生产、职能类等流程建设不力生产、职能类等流程建设不力u管理幅度增加管理幅度增加u信息沟通不畅信息沟通不畅u 协调成本增加协调成本增加u工作质量高低缺乏标准工作质量高低缺乏标准u决策运行效能降低决策运行效能降低现现 状状影影 响响组织结构组织结构——管理层级管理层级公司层级现状公司层级现状建议公司层级建议公司层级总经理总监、副总经理经理 、副经理主任 、主管专员 、员工组织优化初步建议组织优化初步建议精简部门设置精简部门设置优化组织层级优化组织层级明确职权体系明确职权体系　合并某些职能类似部门，做到精简高效　缩短管理层级，降低管理难度　优化职位设置，做到人岗匹配提高效率 建立系统的职位管理体系，规范职位说明书有效的沟通机制有效的沟通机制　建立高层与基层员工的沟通渠道，信息流畅通目目 录录项目背景及进展说明项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断现状分析和诊断l战略战略l组织组织l绩效绩效l薪酬薪酬l员工成长员工成长l企业文化企业文化绩绩 效效 管管 理理 的的 作作 用和用和 意意 义义保证企业愿景目标的实现保证企业愿景目标的实现绩效管理是公司和各部门的核心工作。

通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标通过关键绩效指标设计、工作目标设定、绩效目标的沟通与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升综合绩效考核结果可以作为绩效工资和奖金分配、人员晋升、人员调配、有针对性地制定培训课程的有效依据员工奖惩、晋升、调配、培训员工奖惩、晋升、调配、培训的有效依据的有效依据提升组织和个人绩效提升组织和个人绩效的有效途径的有效途径战略目标和绩效指标战略目标和绩效指标的制定和分解的制定和分解1.绩效目标设定绩效目标设定2.绩效绩效3.绩效评估绩效评估4.绩效反馈绩效反馈5.绩效改进绩效改进绩效改进绩效改进循环循环绩效结果的应绩效结果的应用用奖金分配、绩效奖金分配、绩效调薪、培训、调薪、培训、晋升与调配等晋升与调配等绩效管理诊断框架绩效管理诊断框架资料来源：调研问卷结果统计及 内部访谈记录绩效管理诊断绩效管理诊断——绩效管理体系绩效管理体系现状分析：现状分析： 1、公司关键绩效指标的制定和目标分解是绩效管理的前提和基础。

从公司战略目标的、公司关键绩效指标的制定和目标分解是绩效管理的前提和基础从公司战略目标的制定和分解方面，未能反映出从公司级的关键绩效指标到部门级关键绩效指标，层级分解落制定和分解方面，未能反映出从公司级的关键绩效指标到部门级关键绩效指标，层级分解落实到每个员工的过程；实到每个员工的过程； 2、从公司的绩效管理体系来看，现有的绩效管理体系在绩效、绩效沟通的环节是、从公司的绩效管理体系来看，现有的绩效管理体系在绩效、绩效沟通的环节是缺失的，绩效考核环节流于形式，绩效结果的应用仅限于奖金的分配缺失的，绩效考核环节流于形式，绩效结果的应用仅限于奖金的分配 关键绩效指标的制定和分解关键绩效指标的制定和分解营销线现状营销线现状其他线的现状其他线的现状1、制订公司级关键绩效指标并层层分解到各个部门和员工；2、关键绩效指标是否包括财务、客户/市场、内部运营、学习成长四个维度；不符合不符合不符合不符合3、制订绩效目标标准，起草绩效合同；4、审批并签订各个层面的绩效合同符合符合不符合不符合典型言论典型言论“我不清楚考核的目标有哪些，年底的考核基本上就是走形式”“我觉得有些考核指标根本不是我能够控制的了的，拿这种指标来考核我，我不能够接受” “绩效指标是上面直接定好了通知我们的，至于怎么定的我就不是很清楚了。

公司除了营销线的业务员有具体的指标考核，其他人员都采取了述职报告的形式进行考核，缺乏具体指标和标准的支持营销线的指标是由公司直接下达到个人，缺少部门对考核指标的分解环节，考核指标的设计过于复杂绩效管理诊断绩效管理诊断——关键绩效指标的制定和分解关键绩效指标的制定和分解绩效管理诊断绩效管理诊断——平衡计分卡简介平衡计分卡简介基于基于BSC的战略绩效管理：的战略绩效管理：“化战略为行动化战略为行动”，将公司目标层层分解落实到部门和员工，将公司目标层层分解落实到部门和员工财务方面财务方面——果果客户客户/市场方面市场方面——花花内部运营方面内部运营方面——树干树干学习与发展方面学习与发展方面——根根n￿据Gartner研究集团研究表明，到2003年为止，财富前1000家公司中70%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的思想￿ ￿为什么要推行基于平衡计分卡的绩效管理为什么要推行基于平衡计分卡的绩效管理绩效管理诊断绩效管理诊断——平衡计分卡简介平衡计分卡简介现状分析：现状分析：　　绩效目标的设定（绩效计划和工作目标）是绩效管理的起点，没有目标绩效管理就　　绩效目标的设定（绩效计划和工作目标）是绩效管理的起点，没有目标绩效管理就失去了方向。

公司除少数营销线的职位外大都采用述职报告的方式进行考核，述职报告失去了方向公司除少数营销线的职位外大都采用述职报告的方式进行考核，述职报告通常情况下是对过去工作的进行分析、检讨和总结，同时也是提出新目标、新思路的解通常情况下是对过去工作的进行分析、检讨和总结，同时也是提出新目标、新思路的解决方法单纯采取述职考核的方式不利于绩效目标的量化和考核单纯采取述职考核的方式不利于绩效目标的量化和考核资料来源：调研问卷结果统计及 内部访谈记录类型类型行业最佳实践行业最佳实践营销线考核营销线考核其他线考核其他线考核高层管理者高层管理者KPIKPI考核＋述职报告考核＋述职报告述职报告述职报告述职报告述职报告中层管理者中层管理者KPIKPI考核＋述职报告考核＋述职报告述职报告述职报告述职报告述职报告基层管理者基层管理者KPIKPI考核＋工作目标考核＋工作目标GSGSKPIKPI考核考核述职报告述职报告基层员工基层员工KPIKPI考核＋工作目标考核＋工作目标GSGSKPIKPI考核考核述职报告述职报告绩效管理诊断绩效管理诊断——绩效目标的设定绩效目标的设定绩效管理诊断绩效管理诊断——考核周期考核周期现状分析：现状分析： 绩效考核周期的长短，直接影响着公司从快速变化的环境中发现问题、解决问题的绩效考核周期的长短，直接影响着公司从快速变化的环境中发现问题、解决问题的效率。

周期过长会影响公司应对环境的变化的速度，而周期过短也会使得企业员工和各效率周期过长会影响公司应对环境的变化的速度，而周期过短也会使得企业员工和各级管理者疲惫不堪，影响考核结果的客观性级管理者疲惫不堪，影响考核结果的客观性类型类型行业最佳实践行业最佳实践营销线考核营销线考核其他线考核其他线考核高层管理者高层管理者年度年度中层管理者中层管理者半年半年半年半年半年半年基层管理者基层管理者季度季度季度季度半年半年基层员工基层员工月度月度季度季度半年半年 考核周期过长不利于企业及时发现工作中产生的偏差并及时改进，同时，绩效考核也容易产生近因效应现状分析：现状分析： 绩效考核是手段但不是目的，绝不能是为考核而考核，绩效考核的目标并不仅仅为绩效考核是手段但不是目的，绝不能是为考核而考核，绩效考核的目标并不仅仅为了出具考核结果，而是为了发现员工业绩上的差距、提出改进的措施并指导员工提升了出具考核结果，而是为了发现员工业绩上的差距、提出改进的措施并指导员工提升绩效和能力，目前公司的直线管理人员在绩效沟通与反馈方面缺乏必要的技能，在绩绩效和能力，目前公司的直线管理人员在绩效沟通与反馈方面缺乏必要的技能，在绩效和绩效改进方面相当薄弱。

效和绩效改进方面相当薄弱资料来源：调研问卷结果统计绩效改进计划没有得到充分的使用，考核成了为考核而考核典型言论典型言论“有绩效沟通，但是我们不会讨论如何改进工作绩效”“绩效改进计划提了也没用，想要的资源公司有时会处于其他的考虑而不一定会配给绩效管理诊断绩效管理诊断——绩效考核及反馈绩效考核及反馈现状分析：现状分析： 1、绩效考核结果的应用在奖金的分配方面缺乏量化的标准和依据，员工对奖金分配的、绩效考核结果的应用在奖金的分配方面缺乏量化的标准和依据，员工对奖金分配的收入预期没有信心；收入预期没有信心； 2、绩效考核结果在员工的培训、晋升、调薪等方面的应用有限，未能起到良好的激励、绩效考核结果在员工的培训、晋升、调薪等方面的应用有限，未能起到良好的激励作用资料来源：调研问卷结果统计考核结果没有得到充分有效的应用考核结果在薪酬方面也没有得到完全的体现绩效管理诊断绩效管理诊断——绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效管理诊断绩效管理诊断——综合评价综合评价绩效指标的绩效指标的制定和分解制定和分解绩效考核周期绩效考核周期评价度评价度存在的主要问题存在的主要问题l关键绩效指标的制定缺乏从公司级、部门级到员工的层层分解和落实；l采用述职考核的方式，缺乏量化的关键绩效指标，考核的主观性太强。

l非营销线的绩效考核周期过长，不利于及时发现员工工作中的存在的问题并及时改进，同时容易产生近因效应；绩效考核及绩效考核及反馈反馈l绩效考核结果在奖金分配方面未能发挥有效的作用，奖金分配缺乏量化的标准和依据；l考核结果在员工的培训、晋升、调薪方面没有得到很好的应用，未能起到良好的激励作用绩效结果的绩效结果的应用应用l为了考核而考核，在绩效和绩效改进方面相当薄弱；l直线管理人员在绩效沟通与反馈方面缺乏必要的技能，只重结果，而没有过程的管理存在问题程度高注：存在问题程度低ABCD公司战略公司战略目标的实目标的实现和员工现和员工绩、能的绩、能的提升提升影影响响平平 衡衡 记记 分分 卡卡 战战 略略 地地 图图绩效管理诊断绩效管理诊断——初步建议初步建议战略目标组织架构及部门职能职位设计及职责功能定位流程优化关键成功因素 关键指标设计关键指标设计 薪酬设计具体活动描述 绩效管理目标分解职能导向设计线战战略略导导向向设设计计线线关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 设设 计计 路路 线线绩效管理诊断绩效管理诊断——初步建议初步建议关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 设设 计计 的的 原原 则则n有因果关系n有长期和短期的n有数量型和质量型n有结果性的和行为性的n有团队的和个人的n全方位透明的nSpecific 具体描述nMeasurable 可以衡量的nAchievable 可以通过努力实现的nResult oriented 结果导向性的nTimebound 有时间性的关键绩效指标的特点关键绩效指标的特点关键绩效指标中的关键绩效指标中的SMART（精明）原则（精明）原则绩效管理诊断绩效管理诊断——初步建议初步建议指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标7指标8指标9指标10评分指标1指标2指标3指标4指标5指标6指标7指标8指标9指标10关键绩效指标计关键绩效指标计权重分配方法权重分配方法————权值因子判断法权值因子判断法绩效管理诊断绩效管理诊断——初步建议初步建议关键绩效指标设计的补充关键绩效指标设计的补充GSGS绩效管理诊断绩效管理诊断——初步建议初步建议绩效管理诊断绩效管理诊断——初步建议初步建议示示 例例在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤：Ø员工依据当年的职位说明书中的职责和工作绩效考核目标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年度、季度工作计划;Ø管理人员对下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；Ø管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。

制定个人工作计划制定个人工作计划l组织整体的目标是什么？l为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？l为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？l对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？管理人员向被管理者解释和说明管理人员向被管理者解释和说明l自己对工作目标和如何完成的认识l自己所存在的对工作的疑惑和不解之处l自己对工作的计划和打算l在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源 被管理者应该向管理者表达被管理者应该向管理者表达双向沟通双向沟通绩效管理诊断绩效管理诊断——初步建议初步建议Ø作为上级人员，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的，而非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导Ø通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在问题产生以后再去解决的时间同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望绩效实施绩效实施u员工是否完全按计划开展工作？u绩效计划是否周全、考虑是否全面？u管理人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？绩效计划是否应被绩效计划是否应被束之高阁了？束之高阁了？绩效管理诊断绩效管理诊断——初步建议初步建议Ø绩效计划、绩效指导为绩效考核打下了良好的基础，绩效考核只是对结果的确认。

Ø各职位的考核由发约人按绩效合同进行打分，并将绩效考核得分汇总至部门经理，由部门经理审核、确定每个职位的绩效得分，部门经理、总监的绩效考核得分由总经理审核、确定绩效考核绩效考核绩效管理诊断绩效管理诊断——初步建议初步建议绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈 作为上级的管理者应就绩效考核结果和员工进行面谈和反馈，并帮助员工发扬成绩、总结不足，寻找改进办法管理人员应在考核完成的一定期限内，通过绩效面谈方式将结果反馈给员工，与员工对考核结果达成共识Ø员工对工作表现进行自我总结；Ø管理者对员工工作进行评价；Ø就考核结果与员工进行沟通；Ø管理者指导员工确定下一阶段的工作和个人发展目标和绩效改进办法绩效管理诊断绩效管理诊断——初步建议初步建议绩绩 效效 考考 核核 等等 级级 等级对应分值等级评价说明示例A优秀9595分及以上分及以上工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。

自客户的高度评价B良好[81,94][81,94]分分工工作作绩绩效效经经常常超超出出本本职职位位常常规规标标准准要要求求，，通通常常具具有有下下列列表表现现：：严严格格按按照照规规定定的的时时间间要要求求完完成成任任务务并并经经常常提提前前完完成成任任务务，，经经常常在在数数量量、、质质量量上上超超出出规规定的标准，获得客户的满意定的标准，获得客户的满意C达标[66,80][66,80]分分工工作作绩绩效效经经常常维维持持或或偶偶尔尔超超出出本本职职位位常常规规标标准准要要求求，，通通常常具具有有下下列列表表现现：：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意D需改进[51,65][51,65]分分工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉有客户的投诉E不达标5050分及以下分及以下工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

经常突击完成任务，经常有投诉发生示示 例例绩效管理诊断绩效管理诊断——初步建议初步建议原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布员员 工工 绩绩 效效 考考 核核 结结 果果 的的 强强 制制 分分 布布考核结果为A A的员工:5%考核结果为B B的员工:10%考核结果为E E的员工:5%考核结果为C C的员工:70%考核结果为D D的员工:10%示示 例例绩效管理诊断绩效管理诊断——初步建议初步建议绩绩 效效 考考 核核 结结 果果 应应 用用绩效应用任职资格任职资格薪资调整薪资调整培训发展培训发展工作改进工作改进职位晋升职位晋升绩效工资、奖金绩效工资、奖金绩效管理诊断绩效管理诊断——初步建议初步建议目目 录录项目背景及进展说明项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断现状分析和诊断l战略战略l组织组织l绩效绩效l薪酬薪酬l员工成长员工成长l企业文化企业文化基于战略的薪酬体系基于战略的薪酬体系企业愿景与使命企业战略企业核心价值人力资源战略薪酬战略企业生命周期企业外部环境职位分析、职位评估、薪酬调查、任职资格管理薪酬结构薪酬制度薪酬管理内部公平性外部竞争力员工激励性实现战略目标提升竞争优势促进组织健康发展战略层面战略层面制度层面制度层面技术层面技术层面薪酬体系诊断薪酬体系诊断--------人力资源战略人力资源战略现状分析：现状分析： 根据太和顾问项目组对公司相关根据太和顾问项目组对公司相关资料的查阅和人员访谈过程中发现，资料的查阅和人员访谈过程中发现，圣得西在圣得西在《《公司公司2006-2010年战略发年战略发展规划提案展规划提案》》中，有相关的人事管中，有相关的人事管理制度，尚未形成系统的人力资源理制度，尚未形成系统的人力资源战略。

战略人力资源战略框架人力资源战略框架薪酬薪酬战略战略薪酬水平策略薪酬结构策略薪酬支付理念薪酬管理的目标薪酬体系诊断薪酬体系诊断--------薪酬战略薪酬战略现状分析：现状分析： 根据太和顾问项目组对公司相关根据太和顾问项目组对公司相关资料的查阅和人员访谈过程中发现，资料的查阅和人员访谈过程中发现，圣得西在圣得西在《《公司公司2006-2010年战略发年战略发展规划提案展规划提案》》中，有相关薪资、福中，有相关薪资、福利、假期的相关规定但这些规定利、假期的相关规定但这些规定还处于人事管理制度的层面，尚未还处于人事管理制度的层面，尚未形成系统的薪酬战略形成系统的薪酬战略薪酬战略框架薪酬战略框架基于战略的薪酬体系诊断框架基于战略的薪酬体系诊断框架薪酬诊断薪酬诊断l服装行业人才竞争日趋激烈，企业想要吸引、保留人才，就必须与同行业竞争者争夺人力资源在制定薪酬的过程中必须参考市场竞争水平，在制定薪酬体系时必须正确评价薪酬政策的外部竞争性 l影响员工对薪酬满意度的主要原因往往是企业的内部公平性，企业内部公平的缺失会直接影响员工的满意度，进而影响员工的工作积极性最终将直接反映在企业的运营效率当中。

l合理的薪酬结构，使员工既能得到合理的固定保障，同时又能得到有效的激励既可有效控制企业的薪酬成本，又可达到保留和激励员工的目的 外部竞争性外部竞争性外部竞争性外部竞争性内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性结构合理性结构合理性结构合理性结构合理性制度完善性制度完善性制度完善性制度完善性1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 4l薪酬管理制度是薪酬体系运行的有效保障，有了好的薪酬方案还要有赖于好的薪酬制度一套具有良好的付薪理念而且又能不断完善的薪酬制度，能够帮助企业充分发挥薪酬的吸引、激励、保留员工的作用薪酬体系诊断薪酬体系诊断--------外部竞争性外部竞争性典型言论典型言论“公司要走出去，开拓新市场，现在的收入水平在市场上缺乏竞争力”“现在物价水平一直都在涨，但我们的工资水平从进公司以来一直都没有调整”“店长、导购的收入水平普遍偏低，现在店长的流动率很高，我们这里今年的店长10个中只有3个是老员工”资料来源：访谈及调查问卷结果统计27％的员工认为和同地区、同行业相比自己的薪酬水平较低问卷统计问卷统计22％的员工认为公司的收入水平缺乏吸引力问题的发现问题的发现现状分析：现状分析：1 1、公司没有进行过外部薪酬市场的调研，薪酬的制定缺乏行业数据的参考；、公司没有进行过外部薪酬市场的调研，薪酬的制定缺乏行业数据的参考；2 2、薪酬水平没有与行业接轨，缺乏明确的薪酬战略定位；、薪酬水平没有与行业接轨，缺乏明确的薪酬战略定位；3 3、公司现有的薪酬难以吸引、激励和保留行业的优秀人才，已经成为影响公司发展的、公司现有的薪酬难以吸引、激励和保留行业的优秀人才，已经成为影响公司发展的障碍和矛盾。

障碍和矛盾薪酬体系诊断薪酬体系诊断--------外部竞争性外部竞争性市场90分位市场75分位市场50分位市场25分位市场10分位薪酬体系诊断薪酬体系诊断--------外部竞争性外部竞争性行业最佳实践：进行外部薪酬市场调研，对公司的薪酬现状进行回归分析，从而明确公司的薪酬水平定行业最佳实践：进行外部薪酬市场调研，对公司的薪酬现状进行回归分析，从而明确公司的薪酬水平定位和薪酬策略；位和薪酬策略；薪酬体系诊断薪酬体系诊断--------内部公平性内部公平性典型言论典型言论“ 公司的薪酬水平没有统一的标准，新老员工的薪酬水平制定的标准相差很大 ”“大家认为营销体系的收入水平不低 ，但管理体系的收入水平太低 ”“ 个人的收入水平和业绩的关联性不大，奖金基本上是参照去年的水平 ”“公司没有进行过职位价值评估，薪酬标准的制定随意性较大”资料来源：访谈及调查问卷结果统计44％的员工认为自己的收入水平和业绩、能力不匹配问卷统计问卷统计问题的发现问题的发现薪酬体系诊断薪酬体系诊断--------内部公平性内部公平性资料来源：访谈及调查问卷结果统计现状分析：现状分析：1、公司没有经过职位价值评估，薪酬标准的制定缺乏职位等级矩阵作为依据；、公司没有经过职位价值评估，薪酬标准的制定缺乏职位等级矩阵作为依据；2、员工薪酬的确定缺乏科学的套档模型的设计，无法充分体现员工个人在学历、司龄、能力等、员工薪酬的确定缺乏科学的套档模型的设计，无法充分体现员工个人在学历、司龄、能力等方面的差别；方面的差别；3、员工的奖金的分配缺乏明确的与绩效评估等级的挂钩；、员工的奖金的分配缺乏明确的与绩效评估等级的挂钩；4、员工个人的成长与绩效优异者的薪酬调整机制没有作出明确的规定。

员工个人的成长与绩效优异者的薪酬调整机制没有作出明确的规定行业最佳实践：行业最佳实践： “3P3P”付薪理念付薪理念 职位价值评估决定职位的薪酬级别，体现了职位在价值创造中的相对价值 个人的能力决定、资质不同，决定了个人在同一职位等级的薪档，体现了员工在学历、司龄、技能等级等方面的差别 个人、团队、公司绩效的优劣决定了奖金分配的多少，绩效评估等级与奖金挂钩体现了价值评估与价值分配的业绩导向薪酬体系诊断薪酬体系诊断--------内部公平性内部公平性薪酬体系诊断薪酬体系诊断--------结构合理性结构合理性典型言论典型言论“基本工资太低，员工没有安全感和保障，对年终奖金能拿多少心里没底”“象我们现在的收入想月供买房都不行，大部分收入要靠年终奖，”“ 出差补贴的标准较低，公司的福利太少，有些法定的福利要考虑，合法性现在的年轻人不仅对现金收入有要求，对福利、工作和生活环境要求也高了，比如公司的伙食、车间的空调等 ”资料来源：访谈及调查问卷结果统计54％的员工认为基本工资在总收入中的比例较低问卷统计问卷统计问题的发现问题的发现薪酬体系诊断薪酬体系诊断--------结构合理性结构合理性现状分析状分析：1、薪酬薪酬结构中基本构中基本现金收入比例偏低，起不到保障作用；金收入比例偏低，起不到保障作用；2 2、、变动现金收入中年金收入中年终奖金比例偏高，金比例偏高，员工工对预期的收入缺乏信心；期的收入缺乏信心；3 3、薪酬、薪酬结构缺乏构缺乏针对各各层级、各序列的各性化的、各序列的各性化的设计；；3 3、薪酬、薪酬结构中法定福利和企构中法定福利和企业自助福利的自助福利的设计较少，也缺乏与法律的主少，也缺乏与法律的主动性接性接轨。

资料来源：访谈及调查问卷结果统计基本现金收入基本现金收入为基本工资，根据职位价值评估确定职级，根据本人的学历、工龄、司龄、技能水平等要素确定入档档级；补贴补贴：交通补贴、车辆补贴、膳食补贴、住房补贴、通讯补贴、环境补贴、置装补贴等，根据公司具体情况进行设计；变动现金收入变动现金收入：年度现金收入：月度、季度、半年、年度绩效奖金(销售提成、计件工资)等；福利：福利：实物福利、法定社保、商业保险、补充医疗、企业年金、住房公积金、车辆福利等薪酬体系诊断薪酬体系诊断--------结构合理性结构合理性行业最佳实践行业最佳实践举举 例例薪酬体系诊断薪酬体系诊断---- ---- 薪酬管理制度的完善性薪酬管理制度的完善性现状分析现状分析：1、薪酬制度相对比较健全，但缺乏系统性和专业性以及与人力资源其他模块的接轨；薪酬制度相对比较健全，但缺乏系统性和专业性以及与人力资源其他模块的接轨；2、薪酬制度与法律的主动性接轨不够，缺乏科学的税务筹划薪酬制度与法律的主动性接轨不够，缺乏科学的税务筹划典型言论典型言论“公司的薪酬方面好象没有一个完整的体系，工资、奖金的随意性较大”“ 公司的薪酬政策的调整速度太慢，赶不上公司的发展，也不能顺应市场的变化 ”“公司的薪酬、绩效等方面的政策已经成了公司打造专业化、职业化、创新型团队的一大障碍 ”“ 主动性与法律接轨，不仅对员工有利，而且也是企业的社会责任”资料来源：访谈及调查问卷结果统计行业最佳实践行业最佳实践薪酬管理制度包括：1、薪酬支付理念；2、薪酬制度的原则；3、职位等级和序列的划分；4、员工总薪酬的构成；5、薪酬水平和薪酬结构的设计；6、薪酬套档模型；7、绩效奖金和长期激励的设计；8、薪酬的调整；9、薪酬管理的职责、权限等内容。

 将薪酬体系的设计思想、薪酬管理的职责划分、具体操作流程以及操作指导等内容进行固将薪酬体系的设计思想、薪酬管理的职责划分、具体操作流程以及操作指导等内容进行固化，形成系统的薪酬管理手册化，形成系统的薪酬管理手册薪酬管理手册薪酬管理手册目录目录举举 例例薪酬体系诊断薪酬体系诊断---- ---- 薪酬管理制度的完善性薪酬管理制度的完善性薪酬诊断薪酬诊断——综合评价综合评价外部竞争性外部竞争性内部公平性内部公平性评价度评价度存在的主要问题存在的主要问题l薪酬水平与行业具有竞争性的薪酬水平没有接轨l薪酬对关键、核心员工的激励性不够l公司没有进行职位价值评估，导致公司各层级、各部门员工之间的薪酬等级的确定没能体现出内部的公平性l员工薪档的确定以及奖金的分配和个人业绩和能力的差别没有真正体现出来结构合理性结构合理性l薪酬政策没有充分体现出公司的付薪理念和价值导向l薪酬管理制度有待进一步完善和系统化l薪酬制度与现行法律的主动性接轨政策与制度政策与制度l基本薪酬比例偏低，不能起到保障的作用l变动薪酬没有能起到激励作用l薪酬结构没有根据不同层级、不同序列进行系统设计存在问题程度高注：存在问题程度低打造打造“专专业化、职业化、职业化、创业化、创新型团队，新型团队，提升人才提升人才的竞争力的竞争力影影响响ABCD职位分析、职位分析、职位评估职位评估基于竞争的基于竞争的薪酬战略薪酬战略分序列设计分序列设计薪酬水平、结构薪酬水平、结构通过职位分析、职位价值评估，形成公司的职位等级矩阵，明确通过职位分析、职位价值评估，形成公司的职位等级矩阵，明确公司各职位在公司内部的相对价值，从而为薪酬设计奠定基础。

公司各职位在公司内部的相对价值，从而为薪酬设计奠定基础完善薪酬管理完善薪酬管理制度和手册制度和手册进行外部薪酬调研，明确公司在进行外部薪酬调研，明确公司在行业中的薪酬市场分位值，制定行业中的薪酬市场分位值，制定多元化的薪酬结构，从而形成公司有竞争力的薪酬战略多元化的薪酬结构，从而形成公司有竞争力的薪酬战略根据不同层级、不同职位类别的特性，有针对性地设计各序列的根据不同层级、不同职位类别的特性，有针对性地设计各序列的薪酬水平和薪酬结构薪酬水平和薪酬结构完善公司的薪酬管理手册，明确公司的薪酬支付理念、薪酬构成完善公司的薪酬管理手册，明确公司的薪酬支付理念、薪酬构成以及薪酬的设计、薪酬调整、薪酬管理的职责、权限以及薪酬的设计、薪酬调整、薪酬管理的职责、权限薪酬诊断薪酬诊断——初步建议初步建议主动与法律接轨主动与法律接轨及税务筹划及税务筹划主动与国家相关法律、法规接轨，通过科学的税务筹划，达到节主动与国家相关法律、法规接轨，通过科学的税务筹划，达到节税的目的税的目的薪酬诊断薪酬诊断----薪酬战略的初步建议薪酬战略的初步建议圣得西圣得西2006-20102006-2010年人力资源战略框架提案年人力资源战略框架提案一、人力资源需求规划：一、人力资源需求规划： 未来五年公司对关键序列、关键岗位的人才需求的数量、质量的要求及人才需求的未来五年公司对关键序列、关键岗位的人才需求的数量、质量的要求及人才需求的计划等方面的需求。

计划等方面的需求 二、人力资源供给规划：二、人力资源供给规划： 未来五年公司对人才供给的渠道、人才招聘、培养的方式以及人才培养的计划，如未来五年公司对人才供给的渠道、人才招聘、培养的方式以及人才培养的计划，如何突破现有的人才瓶颈和区位劣势的策略选择何突破现有的人才瓶颈和区位劣势的策略选择三、人力资源管理体系规划：三、人力资源管理体系规划： 人力资源管理体系的规划，如：招聘、培训、绩效、薪酬、员工职业发展通道、任人力资源管理体系的规划，如：招聘、培训、绩效、薪酬、员工职业发展通道、任职资格管理等体系建设、机构设置、人员配置等方面的总体规划职资格管理等体系建设、机构设置、人员配置等方面的总体规划四、人力资源管理制度、流程规划：四、人力资源管理制度、流程规划： 人力资源管理体系各个模块的制度健全、流程规范人力资源管理体系各个模块的制度健全、流程规范五、人力资源效能目标：五、人力资源效能目标： 成本可控：人力资源成本占销售额的比例达到行业先进水平；成本可控：人力资源成本占销售额的比例达到行业先进水平； 效率优先：人均销售额达到行业先进水平。

效率优先：人均销售额达到行业先进水平薪酬诊断薪酬诊断——初步建议初步建议薪酬诊断薪酬诊断----薪酬战略的初步建议薪酬战略的初步建议圣得西圣得西2006-20102006-2010年薪酬战略提案年薪酬战略提案一、薪酬支付理念：一、薪酬支付理念： 充分体现公司的价值导向；充分体现公司的价值导向； “公开、公平、公正公开、公平、公正”；； “职位与能力匹配，奖金与业绩匹配，待遇与贡献匹配职位与能力匹配，奖金与业绩匹配，待遇与贡献匹配”二、薪酬水平策略：二、薪酬水平策略： 20102010年薪酬水平达到行业先进水平年薪酬水平达到行业先进水平( (行业前十位的行业前十位的5050分位分位) )三、薪酬结构策略：三、薪酬结构策略： 20102010年达到薪酬结构的多元化，其中：固定现金收入达到行业先进水平，变动现金收入实现年达到薪酬结构的多元化，其中：固定现金收入达到行业先进水平，变动现金收入实现与公司业绩的同步增长；员工法定福利完全与法律接轨，企业自助福利达到行业先进水平与公司业绩的同步增长；员工法定福利完全与法律接轨，企业自助福利达到行业先进水平。

四、薪酬管理：四、薪酬管理： 制度健全、管理规范、成本可控、效率优先制度健全、管理规范、成本可控、效率优先 薪酬诊断薪酬诊断——初步建议初步建议组织生命周期对薪酬战略的影响组织生命周期对薪酬战略的影响基本工资基本工资激励工资激励工资福利福利初创期初创期低低低低高高高高低低低低成长期成长期具竞争力具竞争力具竞争力具竞争力高高高高低低低低成熟期成熟期具竞争力具竞争力具竞争力具竞争力具竞争力具竞争力具竞争力具竞争力具竞争力具竞争力具竞争力具竞争力稳定期稳定期高高高高低低低低高高高高衰退期衰退期高高高高无无无无高高高高更新期更新期具竞争力具竞争力具竞争力具竞争力高高高高低低低低行业最佳实践行业最佳实践薪酬水平设计思路薪酬水平设计思路市场90分位市场75分位市场50分位公司设计值市场25分位市场10分位 按照年度现金总收入为设计口径，公司总体的薪酬水平按照市场50分位为参照，并根据“向关键序列、关键岗位倾斜”的原则，基层员工略低于市场50分位值，中高层员工趋近于50分位值，增强中高层员工的薪酬竞争力薪酬结构设计思路薪酬结构设计思路根据不同层级、不同序列，分别设计薪酬结构和比例。

根据不同层级、不同序列，分别设计薪酬结构和比例基本现金收入基本现金收入为基本工资，根据职位价值评估确定职级，根据本人的学历、工龄、司龄、技能水平等要素确定入档档级；补贴补贴：交通补贴、车辆补贴、膳食补贴、住房补贴、通讯补贴、环境补贴、置装补贴等，根据公司具体情况进行设计；变动现金收入变动现金收入：年度现金收入：月度、季度、半年、年度绩效奖金(销售提成、计件工资)等；福利：福利：实物福利、法定社保、商业保险、补充医疗、企业年金、住房公积金、车辆福利等主动性与法律接轨：主动性与法律接轨：1、劳动合同的签订、劳动合同的签订￿￿￿￿劳动合同的格式、内容须符合《劳动合同法》的规定，如：劳动合同的期限、劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等内容；2、最低工资标准、最低工资标准￿￿￿￿用人单位应执行所在地政府规定的最低工资标准以及加班费，如：劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，按应付金额50％以上100％以下的标准责令向劳动者加付赔偿金；3、法定社保、法定社保￿￿￿￿用人单位应依法为员工缴纳社会保险费，如：养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险等；4、税务筹划、税务筹划￿￿￿￿工资、薪金所得税收筹划的两大主要思路是：一是合法、合理降低应纳税所得额；二是尽量降低适用税率。

薪酬诊断薪酬诊断——初步建议初步建议 一、合法、合理降低应纳税所得额：一、合法、合理降低应纳税所得额：￿￿￿将员工的工资、奖金发放尽量安排在允许税前扣除额从下，降低个人名义收入额，采用非货币支付办法，提高职工公共福利支出，间接增加职工收入1）主动性地与法律接轨，在法律范围内尽量增大“四金”的金额；（2）为企业员工提供假期旅游福利3）企业给员工提供教育自助和子女奖学金福利4）将以现金形式发放的交通补贴、车辆补贴改由企业提供免费车辆5）企业提供免费膳食或者由企业直接支付就餐补助费6）由公司为员工免费提供住房或宿舍薪酬诊断薪酬诊断——初步建议初步建议税务筹划税务筹划举举 例例二、尽量降低适用税率二、尽量降低适用税率￿￿￿￿鉴于个人所得税采用九级累进税率别，因此，应纳税所得额在各期分布越平均，越有利于节鉴于个人所得税采用九级累进税率别，因此，应纳税所得额在各期分布越平均，越有利于节省纳税支出省纳税支出案例1：某公司某职员年终奖是6000元，按国税发[2005]9号文的规定公式，计算如下：平均月收入=6000/12=500元，则适用税率是5%，速算扣除数是0应缴纳个人所得税=6000×5%=300元；而如果该员工的年终奖是6001元，按国税发[2005]9号文的规定公式，计算如下：平均月收入＝6001/12＝500.09元，则适用税率是10%，速算扣除数是25，应缴纳个人所得税＝6001×10%－25=575.1元。

两者相差275.1元薪酬诊断薪酬诊断——初步建议初步建议税务筹划税务筹划举举 例例案例2： 避免年终奖金多但扣税以后到手的却反而少的现象如2005年小王的年终奖金额为25000元，实际拿到手的年终奖为21375元，扣缴个人所得税3625元；小李的年终奖只有24000元，但他实际拿到手的年终奖为21625元经过专业计算，年终奖个人所得税的类似临界区域（亦称为年终奖黑色地雷区）如下表所示：上表说明：年终奖处于年终奖黑色地雷区的税后收入少于年终奖区域的税后收入 薪酬诊断薪酬诊断——初步建议初步建议税务筹划税务筹划举举 例例年终奖年终奖年终奖黑色地雷区年终奖黑色地雷区60006001～～63052400024001～～252946000060001～～63438240000240001～～254667480000480001～～511429案例2： 避免年终奖金多但扣税以后到手的却反而少的现象如2005年小王的年终奖金额为25000元，实际拿到手的年终奖为21375元，扣缴个人所得税3625元；小李的年终奖只有24000元，但他实际拿到手的年终奖为21625元经过专业计算，年终奖个人所得税的类似临界区域（亦称为年终奖黑色地雷区）如下表所示：上表说明：年终奖处于年终奖黑色地雷区的税后收入少于年终奖区域的税后收入。

薪酬诊断薪酬诊断——初步建议初步建议税务筹划税务筹划举举 例例年终奖年终奖年终奖黑色地雷区年终奖黑色地雷区60006001～～63052400024001～～252946000060001～～63438240000240001～～254667480000480001～～511429三、金色降落伞计划：三、金色降落伞计划： 按照个人所得税法规定，个人因与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入，其收入在当地（所在省市）上年职工平均工资3倍数额以内的部分，免征个人所得税；超过的部分，可视为一次取得数月的工资、薪金收入，允许在一定期限内进行平均，并按照规定计算缴纳个人所得税 案例3：某员工在公司工作15年，根据合同规定与该员工解除劳动关系，支付一次性补偿金16万元，同时，从16万元中拿出1万元替员工缴纳“四金”，当地上年职工平均工资为1.8万元，员工应缴纳的个人所得税应按以下步骤计算：免纳个人所得税的部分=18000×3+10000=64000元；应纳个人所得税的部分=160000-64000=96000元    将张某应纳个人所得税的部分进行分摊，张某虽然在该企业工作20年，但最多只能按12年分摊，96000÷12-1600=6400元,对应税率为20%,速算扣除数为375元;应纳个人所得税税额=（6400×20%-375）×12=10860元。

薪酬诊断薪酬诊断——初步建议初步建议税务筹划税务筹划举举 例例目目 录录项目背景及进展说明项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断现状分析和诊断l战略战略l组织组织l绩效绩效l薪酬薪酬l员工成长员工成长l企业文化企业文化员工成长体系员工成长体系--------培训管理体系培训管理体系培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）培训需求分析培训需求分析培训培训计划计划制定制定培训实施培训实施培训培训效果效果评估评估课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略企业战略经营要求经营要求员工发展与员工发展与规划规划制度层面制度层面资源层面资源层面运作层面运作层面公司战略目标公司战略目标人力资源管理战略目标人力资源管理战略目标培训与开发战略目标培训与开发战略目标员工成长诊断关注内容员工成长诊断关注内容我们关注的是我们关注的是 公司对员工成长的认识和重视？公司对员工成长的认识和重视？ 公司培训管理体系的建设公司培训管理体系的建设?　员工的职业发展通道　员工的职业发展通道?　负责员工培训管理机构的完善　负责员工培训管理机构的完善?已有已有缺少缺少　公司人事管理制度里5.1.3 员工培训与发展里,有对培训方式、培训要求等一页多纸的介绍u　 员工成长的环境和土壤员工成长的环境和土壤u 公司培训管理系统的建设公司培训管理系统的建设 培训需求分析、课程大纲的编写、各个职位的培训课程、 培训效果测评 、员工职业生涯规划、相应的流程、表格、制度u 培训管理机构的组建培训管理机构的组建员工成长体系员工成长体系--------现状分析现状分析员工成长体系员工成长体系--------国际国内公司培训费用占比国际国内公司培训费用占比 据剑桥人才服务公司今年的预测，在培训费的投入上，75%的外企每年的培训费用占销售收入的比例一般在5%5%以内。

其中内训预算每人每年为平均为1300元，内训时间为12天/年，外训预算为2000元/年，外训时间为6天/年企业培训费每年都呈上升趋势，高科技企业在人均培训费和时间付出上均排第一 西门子在国内外设有60多个培训中心，700多名专业教师和3000多名兼职教师每年培训费用近8亿马克 一般国际上的大公司，其培训费用支出占企业销售额的1 1％到％到3 3％％左右，最高的占7%7%，支出费用跟所在的行业有关，如果是处在知识型的行业，那培训费就要多一点，像会计师事务所、管理咨询公司等类型的企业就高很多      而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2 2％％左右 员工成长体系员工成长体系————培训满意度调查培训满意度调查    “希望公司多安排些培训”“现在年轻，我们也很想通过培训提高自己”u调查问卷里一半左右的员工对培训不甚满意，这说明在培训课程的类别、培训次数上还有待改善、u另外在访谈里，公司职能类员工（支持部门）对培训提出了更多的期望典型言论典型言论营销类生产类员工成长体系员工成长体系————培训满意度调查培训满意度调查u调查表明，营销类员工对培训的满意程度要高于其它类员工，而且根据访谈记录， 营销体系里店面工作人员的满意度又高于其他营销类员工，如高于营销代表等满意度较高满意度较低员工成长体系员工成长体系--------初步建议初步建议加大投入加大投入资源齐备资源齐备完善体系完善体系模块联动模块联动培训及职业发展管理模块与其他人力资源模块的联动，如培训需求分析与绩效考核结果相结合。

公司培训管理机构的人力投入培训资金的投入和保障根据公司的战略和人力资源管理战略，制定完善的员工培训和职业发展体系；逐渐配备完整的师资资源、课程资源、教材资源等；目目 录录项目背景及进展说明项目背景及进展说明项目诊断方法和过程回顾项目诊断方法和过程回顾现状分析和诊断现状分析和诊断l战略战略l组织组织l绩效绩效l薪酬薪酬l员工成长员工成长l企业文化企业文化企业文化企业文化--------基本层次基本层次精神层制度层行为层物质层精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和制度层主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面行为层包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等国内外优秀企业的企业文化国内外优秀企业的企业文化美国企业美国企业雷厉风行、行动迅速；勇于开拓的创新精神；不受旧框框束缚、充满革新热情日本企业日本企业终身雇佣；命运共同体；团队精神；强烈的危机感和敬业精神GOOGLEGOOGLE快乐活泼、崇尚自由GEGE无边界沟通；扁平化管理；非正式管理（直呼其名）；360度考核海尔海尔斜坡理论；人人是人才，赛马不相马；OEC管理（日事日毕、日清日高）华为华为基本法；食文化；狼文化；床垫文化企业文化诊断关注内容企业文化诊断关注内容我们关注的是我们关注的是 精神层精神层————员工的忠诚度和对公司未来发展的信心？员工的忠诚度和对公司未来发展的信心？　　 行为层行为层————员工的各类文体活动、业余生活的开展？员工的各类文体活动、业余生活的开展？ 精神层精神层————公司现阶段的企业文化是否符合公司发展需要？公司现阶段的企业文化是否符合公司发展需要？　　 物质层物质层————员工对工作环境的感受？员工对工作环境的感受？企业文化企业文化--------我们应该倡导什么我们应该倡导什么u公司倡导的公司倡导的“享受工作，享受生活享受工作，享受生活”的具体执行方案和保障措施。

的具体执行方案和保障措施u公司处在快速发展的关键时期，还需要倡导奋斗、进取、创新的企业文化公司处在快速发展的关键时期，还需要倡导奋斗、进取、创新的企业文化u对公司的愿景的理解和宣贯，以及公司在企业风貌、企业精神的建设上有待加强，在对公司的愿景的理解和宣贯，以及公司在企业风貌、企业精神的建设上有待加强，在各个职能体系（人力资源、营销、生产等）里提炼企业文化去提倡，比如各个职能体系（人力资源、营销、生产等）里提炼企业文化去提倡，比如Ø我们爱惜、尊重人才、给每个人发展的舞台，关注每个人的成长；我们爱惜、尊重人才、给每个人发展的舞台，关注每个人的成长；Ø我们鼓励创新，敢于打破传统；我们鼓励创新，敢于打破传统；Ø我们自强不息，争创一流品牌我们自强不息，争创一流品牌Ø…u除了采取各种方式进行宣贯外除了采取各种方式进行宣贯外, ,最重要的是能用物质建设、制度建设等去维护、发扬最重要的是能用物质建设、制度建设等去维护、发扬企业文化企业文化--------员工对公司前景信心调查员工对公司前景信心调查u 调查表明，员工基本都一致认同公司有深厚的基础与品牌积累优势，只要充分利用好公司资源，明确市场定位，建立合理、激励的管理制度，将看好公司发展前景。

很喜欢圣得西以及工作，公司有很多很好的资源和积累，相信一旦充分利用好了，公司发展肯定没问题”“我对圣得西很有感情，公司对我也很好”典型言论典型言论资料来源：调研问卷结果统计及内部访谈记录“问题归问题，我对公司的发展还是很有信心的公司绝大多数人对公司的发展有信心企业文化企业文化--------公司组织氛围调查公司组织氛围调查u调查表明，公司大多数员工认团队凝聚力较强，人际关系氛围也较好，这个结论从访谈中也得到了证实“公司里环境单纯，没有勾心斗角的现象”“有时候争吵都是为了工作，对个人并没意见”典型言论典型言论企业文化企业文化--------员工文体活动和工作环境员工文体活动和工作环境“公司基本没有什么活动”“以前公司开运动会挺好的，希望能继续举办”“除工作外，业余生活很单调”u 调查表明，公司在员工活动的组织上比较欠缺，员工希望在工作之余，能丰富自己的各类文体娱乐生活， 这和公司倡导的“享受工作，享受生活”也会一致u 建议公司尽可能提供文体活动的设施，另外公司的工作环境也有待改善,特别是生产车间的降温典型言论典型言论企业文化企业文化--------诊断结论与初步建议诊断结论与初步建议　提炼企业精神　提炼企业精神————支撑公司发展的强大动力和源泉维护和发扬维护和发扬 ————在公司用各种方法、形式去表现和引导 物质层面建设物质层面建设————增加公司相关设施的投入行为层面建设行为层面建设————组织各类有益的文体、比赛活动。

诊断结论诊断结论初初步步建建议议不足之处在于未能提炼和发扬支撑圣地西取得巨大成就的企业精神，企业的物质层文化和行为层文化建设还有待加强公司１８年自强不息的发展，形成了属于自己的企业文化，绝大多数员工都非常敬业，对公司也很忠诚，且能克服各种困难，积极进取，另外公司人文环境单纯，民风淳朴北京外企太和企业管理顾问有限公司北京外企太和企业管理顾问有限公司地址：北京市朝阳区丰联广场A座1608、B座817研发中心：(010) 67862096/67861759100020(010) 67862096/67861759转19taihe ：(010) 65889882-280/65881759电子邮件：consulting@taihe(0755) 25838030/1/2/6/7 (010) 65889882/65885656(020) 85251226/27/30/58邮编：研发中心：：网 站：广州办事处：深圳办事处：中国.广州 天河北路183－187大都会广场9层中国.深圳 深南东路5002号信兴广场地王商业中心4310室 感谢各位领导！感谢各位领导！ 十分荣幸向圣得西各位领导提交此份报告，欢迎十分荣幸向圣得西各位领导提交此份报告，欢迎提出宝贵意见提出宝贵意见! !。