N航空公司的组织变革.docx

人力资源管理诊断N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实【客户评价】公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题， 虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解华恒智信的老师特别专业，帮我们系 统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们 人力资源管理水平的提升指明了方向——N 航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业【问题类型】组织结构变革【客户背景】N 航空公司成立于 1993 年，拥有 18 家分（子）公司，在国内设有 17 个营业部，在国 外设有38个办事处N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的 航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300 余架，国际国内航线600 余条， 占有国内民航1/3的市场份额近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步 向自我扩张型企业转化公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995 年，经过体制改革转变成立公 司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进 行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。

在人力资源管 理方面，从 1996 年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、 岗效工资制但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了 N 航空公司的进一步发展 【现状问题诊断及分析】经过对 N 航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资 源管理存在以下几个方面的问题：1. 岗位设置不合理，人员冗余现象严重据了解，N航空公司的人员冗余现象较为严 重，既有技术性冗员，又有结构性冗员，同时，作为大型国企，还存在一定数量的体制性冗 员这些冗员的存在，不仅大大增加了人工成本，也极大地影响了企业的整体运作效率此 外， N 航空公司的岗位设置并不是以业务需求为导向，经常是部门领导“要”人就“加”人， 甚至为了增加部门人员而增设岗位2. 岗位职责不清，权责利不清N航空公司采用特有的任命体系，其各岗位的工作职 责并不清晰，其主要原因在于，经过多次的组织变革及岗位变动，各岗位的工作职责及权限 等都有所变动，但是并未开展工作分析等共组，其岗位说明书也并未根据情况进行相应的改 变，导致各岗位之间的工作职责缺乏梳理，更多的是依靠各岗位人员的自觉性，推拉扯皮等 现象也相对较为严重。

企业的责权利不清晰，指挥汇报链条不合理，严重影响了公司整体的 运作效率3. 薪酬管理体系缺乏绩效导向鉴于国有企业的特殊性质，N航空公司的绩效意识比 较淡薄，压力得不到有效的传递现有的薪酬体系是基于资历的薪酬体系，能力、业绩等因 素没有得到应有的体现，资历老的员工往往干活比较少，但是拿的工资却相对较高，公司整 体的价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性，“混日子”的现象比较普遍4. 理念超前，行动滞后N航空公司接触了很多先进的管理方式和理念，但这些理念 并没有落实到行动中N航空公司缺乏理性的思考，想得多，做得少，比如对员工培训体系， 吸收外部优秀企业的经验，提出要进行培训体系的长远规划，并逐步搭建优秀人才队伍，但 是，实际管理上，大多数情况下，其员工培训仍是“外部流行什么就学什么、”“别人学什么 就培训什么”华恒智信解决方案】针对 N 航空公司绩效人力资源的管理现状，在对该公司管理现状及问题的深入分析的 基础上，华恒智信顾问专家团队提出以下改进意见：1. 进行组织再造，减少管理层次、机构和职位一是把公司原来的职能管理资源进行 整合，突出以效益为中心，以安全、服务为保障，撤消或合并一些不必要的部门。

二是本着 简明清晰的原则，确定组织层次和管理跨度新的组织应为扁平结构，管理层次应该减少， 有些职能部门可不设副职，核心生产部门少设副职，解决企业的冗员问题，为企业进一步发 展和竞争减负2. 实施工作分析，实现员工与岗位的匹配N航空公司应对公司现有岗位进行详细的 工作分析，并在此基础上，明确各岗位的角色责任，确定各岗位的工作职责、工作标准要求， 确保核心工作职责得以有效开展同时，在科学划分岗位职责的基础上，系统设计企业的绩 效评价体系和任职资格评价体系（包括能力、素质、意识、专业知识及技能、经验、学历等 要素），建立关键职种的能力素质模型，为选人、用人等人力资源管理工作提供有效依据， 以真正实现“人岗匹配”此外，对需跨岗位、跨部门合作的工作事项，梳理工作界面，明 确各岗位、各部门的直接对接人、角色责任、工作职责及工作要求等，促进工作职责的有效 履行3. 贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系基于岗位评价的基础共组， 建立基于职位职能的工资制度，设计绩效导向的奖金分配方案，使每一个员工都有公平竞争、 接受培训、获得奖励的机会，以及晋升和提薪的资格同时，通过绩效管理、薪酬管理等人 力资源管理工作，贯彻绩效导向的企业文化，使员工逐渐认同“绩效导向”，并通过设置合 理的价值评价体系确保公平、公正的员工评价，正确引导员工工作行为。

华恒智信思考与总结】华恒智信顾问专家团队在深入的访谈、考察及分析的基础上，非常系统的梳理了该航空 公司在人力资源管理上的问题，并针对具体问题提出了有效的解决思路和措施，比如，针对 该公司岗位设置不合理、人员冗余的问题，提出“设置扁平机构，减少管理层次”的解决方 案，在有效减少人员冗余的基础上，可大大提升企业的整体运作效率在此基础上，华恒智 信进一步梳理了具体问题的优先解决顺序，明确指出哪些问题最重要、最紧急，哪些问题次 之，结合该航空公司的实际情况，提出了有针对性的解决思路及一年内的整体改进计划和具 体措施项目成果的汇报得到了客户方领导的高度认可，认为华恒智信的顾问老师有效诊断 了公司人力资源管理方面的问题，提出的解决思路和措施也特别有针对性，对提升公司人力 资源管理问题和经营业绩都有非常重要的指导作用。