15-企业管理标杆学习-华为的绩效管理读书心得笔记.pptx

10/8/2025,#,第一章,抓绩效重考核,为什么要做绩效考核-WHY,三个和尚没水喝的原因并非是因为人性的原因，而是因为没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任规范员工的能力和人力成本,增加团队合作精神,体现员工的责任力,分清员工的价值,使员工的积极性被调动,绩效管理的目的是什么,核心目的,提升员工绩效，实现企业目标,绩效考核的目的是,改善绩效,，而,不是分清责任,，当绩效出,现问题时，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划,清责任上企业要发展很简单，工作目标落实了，问题解决了，绩效,改善了，企业就发展了但是我们的绩效管理体系的重心,往往不是在绩效改善、目标落实，而是企业上下都在关注,分数怎么打，导致了很多工作都是围绕着如何获得高分M,O,R,E,华为的绩效管理,华为把绩效管理看作是管理者与员工双方双赢的一个过程，是就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管,理方法，它不是一个简单的任务管理，而是一个循环流程,绩效,目标,绩效,,沟通讨论,培训,主,管,员,工,绩效,反馈,绩效,评价,绩效管理的激励手段,激励和奖励员工是绩效的主要目标之一,激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但,。

相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突,出要使绩效管理发挥最大的激励作用，就需,要设定合适的绩效考核目标华为的知识资本化,把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为,的创新其表现在股权和股金的分配上，股权,的分配不是按资本分配，而是按知本分配华,为实行全体员工持股制，把股东、创造者绑在,一起，形成长远眼光，不忙与套现，形成了战,略力量，造就了华为的今天绩效管理的导向作用,真正牵引员工的不是那些文化中宣传的东西，而是,那些在绩效评价中体现的东西如果敢说真话即使观,点待商榷的行为得到客观认可，武断打压的作风能得,到有效控制，一言堂和明哲保身自然会淡出舞台华为认为，公司一定要建立起统一的价值评价体系，,统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为,可能比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价,值如何体现，创新必须通过转化成商品，才能产生价,值因此要建立其一个均衡的考核体系，才能使全公,司短木板变成长木板，木桶装的水才会更多人会去做受到奖励的事,考核设定范围要合理,短期或中期目,标要比长期目,标可能更有效,有一定难度，,必须全力以赴，,努力达成目标,具体明确,又力所能及,对任何失败的,原因都要抱现,实的态度,对目标达成给,予奖励,要有定期反馈,华为考核职能部门的关键业绩指标，一般从三个方向确定：1、从公司目标的角度自上而下分解，支撑公司战略；2、基,于岗位职责；3、基于流程或客户（职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某,部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后）,第二章,考核导向体系,商业价值导向,工程商人需要,“服务意识”,工程商人需要,研究市场需求,商业价值导向,工程商人需要,把市场和技术,有机融合,工程商人需要,学会整合资源,重视转化为,现实的能力,贡献为导向,工程商人需要审时度势，把握市,场节奏,华为的工作开展及绩效评价都要以商品化为导向，体系了华为在执行上最朴素的要求，即“满足客户需求”，为客户创造,价值。

华为倡导工程商人，其本质是抛弃纯粹的技术倾向，谋求产品的利润最大化工程商人文化需要工程师把产品研,发看成投资行为，考虑投入产出比工作要以成果为导向，要求所有部门及员工都要以商品化的思维去组织工作商业价值导向,贡献为导向,重视转化为现实的能力,激励员工做出贡献的措施,起作用时，是一种现实的能力,奋斗者协议,目标责任制,华为与13级以上的员工签,潜能,订奋斗者协议，内容包括,员工可以与公司签订项目,组织安排去一些艰苦的地,目标责任书，只要在期限,方等签署者会有5万元,内保质保量完成任务，就,的奖金，还会享有加薪、,有限配股等待遇,可以领取预订的奖金,没起作用，只是一种可能,潜能知识一种可能性，一个人具有的潜能，如果在一个相当长的时间里持续存在，当它起作用时，它才是一种现实的能,力；当它没起作用，或始终没有发挥作用，它只是一种可能，只有将它的潜能充分发挥出来，做出成绩与贡献，它才能,转变成实现了的潜能现实的能力，所以，潜能与现实的能力并不等同责任结果导向,绩效不仅仅是看销售额，而是看员工在本岗位担负责任的有效产出和结果归根结底，也就是评价时,要看结果，而且强调是要给客户、给上下游、给团队带来贡献和价值的有效结果。

任职资格管理的意义：,镜子作用,照出自己的问题,梯子作用,知道自己该往什么方向,发展和努力,尺子作用,量出与标准的差距,驾照作用,可以应聘新岗位,责任结果导向,考核到底应该“考过程”，还是“考结果”？,如果考察周期比较长，绩效结果无疑是最终目的，考核应该考结果；如果考察周期比较短，更重要的,是看他平时采取了哪些措施，并如何落实等过程行为考察周期到底多长算长，需要根据任务性质把握有些工作也许一两周就算长的了，有些工作一两年,都不一定能反映出来设定目标强调结果导向，通过授权降低日常管理监控成本，被考核者自主性的增加有助于充分发挥主,动性，有助于减少花里胡哨的表面文章华为2003-2005管理工作要点强调：,层级越高，所做工作的影响越长远，短期考评宜重点考核关键过程行为，长期考评则应重点放在结果,上对于显效周期长的工作可以分为阶段，阶段成果就有可能适用结果导向，但要防止简单分解的机,械做法中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的不以考核为中心,考核是为了促进业务成功，为考核而考核不值得,绩效考核不要搭载这么多指标，关键过程行为,考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过,程为什么要成为评奖金的指标呢？,不能僵化的评价员工的价值,华为公司里一些“歪才”、“怪才”被称为“歪瓜裂,枣”，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从公,司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特,别的个性和习惯。

要让这些歪瓜裂枣真正发挥,自己的价值并获得与其贡献相符合的汇报在价值分配方面要敢于为由缺点的奋斗者说话，,要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备考核机制倒过来,让听得见炮声的人来决策,将指挥所（执行及部分决策）放到,听得到炮响的地方去,把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保,障作用这样华为的流程优化的方法和过去就不,同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求,确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，,就会共同努力的控制有效流程点的设置推荐阅读：任正非在华为人力资源工作汇报会上的讲话,第三章,有目标就有绩效管理,目标协调一致,确定目标时必须要考虑的问题：,宏观目标指标惊人-吹破牛皮,1.公司未来5-10年的奋斗方向：奋斗方向有没有确,定下来？内容是什么？,2.公司和竞争对手的互动关系：竞争对手有哪些？,互动关系如何？,年度目标模糊不清-无所适从,3.全体员工必须认同的价值观：有没有必须认同的,价值观？内容是什么？如何巩固和加强？,4.公司股东董事会的核心关注：关注什么？为什么,关注？,确定目标时,的问题,战略目标绝对保密-少有知晓,部门目标互不支持-各自为政,5.可以量化质化的决策和计划：内容？数量？要求？,重要程度？,6.建立企业文化和团队的依据：企业文化和团队的,状态？特征？是否支持企业的发展？有何新的要求？,7.各级员工思想和行为的准则：崇尚什么？支持什,么？反对什么？摒弃什么？,个人目标行政指令-缺乏回路,目标协调一致,总目标分解过程中需要解决的四个问题,确定分目标的层面,确定分目标的数量,确定分目标的权重,确定分目标的量化标准,木桶理论：木桶理论是说一只水,桶能盛多少水，并不取决于最长,的那块木板，而是取决于最短的,那块木板，也称“短板效应“”,通常情况下，企业在每个确定的,按照重要程度对确定的分目标,能否量化是目标与空想的分水,层面下应该只选择一个到两个目,进行排序，并且对每个分目标,岭,标。

这既有利于保证目标体系的,赋予一定的权重完整性，又有利于保证目标系统,的可行性和统一性拳头理论：一个企业要保持其竞,争力，不但要做到四个层面均衡,发展，还要做到具有独特的竞争,优势，这一竞争优势就是“拳头”,在确定分目标时，要综合考虑短,板和拳头，改变短板的落后态势，,增加拳头的竞争优势目标协调一致,从总目标到部门目标的分解,分清是部门可控目标还是可影响目标同时分解中要求各部门目标横向关联、以客户为中心横向关联,部门可影响目标分解,部门可控目标分解,确定各部门目标是否实现了左右关,联、方向一致，相互支持和配合做到横向关联，就需要以客户为中,心，客户的要求就是目标，内部客,户也是客户，业务链下游部门要求,什么样的服务，上游部门就应该提,供相应的服务从部门的关键职能入手，把公司级,目标分解到各相关部门这些目标,都是部门关键职能所在，是部门可,以直接控制的，从而成为了部门的,关键业绩目标,许多公司级目标属于共担目标，不,但单个部门可以直接控制的，但是,可以影响的审查部门职能的侧重,点，根据各部门实际负责大小确定,分配权重目标协调一致,华为部门目标的设定流程如下图：,同行业及相关行业的动向,竞争对手动向,顾客的动向,公司的经营理念和方针,公司长、中、短期目标,相关部门的状况,需求的动向,其他,问题点的把握，解决方案的检讨,与决定,问题点的把握，解决方案的检讨,与决定,上级主管的目标和方针,本部门目标,从下属收集情报,下属的改善提案,把目标、方针细分给下属执行,任正非说，“产品最后体现出来的经济指标是产品的市场覆盖率、占用率、增长率。

考察我们的管理是否有效的指标，就是这三个指标因此我们现在制定的KPI指标要围绕公司的总目标来进行分解和贯彻，不能各部门孤立地去建立KPI指标目标协调一致,公司目标,从部门目标到员工的目标分解示例：,核心员工流失率,人力资源部经理目标,业务部门经理目标,公司核心员工流失率,部门核心员工流失率,内部培训完成率,绩效面谈次数,绩效专员,薪酬专员,培训专员,招聘专员,完善绩效体系,绩效合约合格率,绩效完成率,完善薪酬体系,建立职业生涯规划,薪酬水平市场调查,建立培训体系,新员工入职完成率,管理人员培训完成率,人员招聘成功率,招聘体系设计,“目标分解”不是“任务分派”如果人力经理把照片的目标分给招聘专员，把绩效的目标分给绩效专员，把培训的目标分给培训专员，这,就是任务分派而目标分解不同，有些目标下属是不能直接承接的，比如上面提到的“核心员工流失率”需要转换成与他职责相对应的指,标，这就是目标分解目标要明确具体,目标的明确应体现在以下四方面：,1、目标的执行者应明确：是独立,完成，还是协作完成？,明确的目标可使人们更清楚要怎么做,2、目标的标准明确：所期望达到,的数量、质量、状态等界限必须,要清晰；,具体的目标本身就具有激励作用,明确的目标便于用来考核员工,3、实现目标的时间限定要明确；,4、保证实现目标的措施要明确。

目标要明确具体,5W1H法,时间（when-什么时候）,对象（what-什么事情,）,地点（where-什么地点）,公司生产什么产品？为什,么要生产这个产品？能不,能生产别的？,生产是在哪里干的？为什,么偏偏要在这个地方干？,换个地方行不行？,为什么要在这个时候干？,能不能在其时候干？把厚,道工序提到前面行不行？,人员（who-责任人）,原因（why-为什么）,方法（how-什么方法）,这个事情是谁在干？为什,么要让他干？如果他既不,负责任，脾气又大，是不,是可以换个人？,做出某项决策前，管理者,必会认真思考落实该决策,的理由例如，为什么现,在开发这项技术？是否贴,近市场？这项技术转化为,产品后，是否能快速为客,户所接受？,如何操作才能速度最快？,如何操作才能更省时省力？,如何避免失误造成的时间,浪费？这是华为在目标明,确过程中始终坚持的时间,。