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第三章 全球化与管理学展望◎【案例 3-1】 国际商用机器公司◎【案例 3-2】 IBM 公司兴衰的奥秘【案例 3-1】 国际商用机器公司20 世纪 60 年代的大学毕业生把进入国际商用机器公司（IBM ）视为最好不过的就业机会，IBM 在增长机会和工作保障之间求得了极好的平衡它领导着计算机产业的发展，并且它从未解雇过一位员工今天，IBM 已成为美国的第四大工业企业，它的产品范围从 800 美元的打字机到 1 亿多美元的数据处理系统，每年可创造 640 多亿美元的销售额但今天，IBM 向雇员提供的不再是30 年前那种高增长、高职业保障的机会了，因为今天的 IBM 正承受着文化的压力，这种文化更适合于 IBM 几乎垄断计算机工业的时期近年来，IBM 面临着严峻的挑战由于越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人计算机，使得对高利润率的大型计算机的需求减少了对 IBM 而言，不幸的是， PC 机已成为可互换的大众化的商品，而且在几家主要的制造商之间展开了激烈的价格竞争PC 机带来的利润流向了像苹果计算机公司那样的公司，它们不断开发创新产品满足日益增长的顾客需求如今，IBM 只占有约 25％的 PC 机市场，与 20 年前 50％的份额形成了鲜明的对比。

1991 年，IBM 遭受了 80 年来第一次亏损：令人震惊的 28 亿美元亏损看一下曾经有助于公司成功的因素，可以使我们更好地了解 IBM 当前的问题：一种受到规则高度束缚的保守文化，以及对顾客服务的永恒承诺IBM 的创始人，托马斯·沃森几乎为每一件事情都制定了规则深色西装，白衬衫，条纹领带是 IBM 的“ 制服”喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止雇员们被要求接受频繁的调换今天，虽然规章制度的严厉性减少了一些，但保守形象还是一如既往具有讽刺意味的是，这种适用于 IBM 成长及温和竞争时期的保守文化，在现在动态的环境中已成为发展的主要障碍20 世纪 60 年代-70 年代，由于 IBM 提供了可预见的成长及就业保障而被吸引到公司来的一批人，现在也成为公司的负担，因为他们与当前所需的变革和创新的文化不相适应IBM 的人员承诺顾客的服务公司的销售人员仍然是公司的骄傲，他们经过全面培训并掌握了丰富的知识大部分雇员在进入公司的头 6 周里都要接受公司的培训；每年，管理者至少花 40 个小时的额外时间参加研修尽管公司遇到财政困难，IBM 仍坚持每年投入几亿美元资金用于教育和培训如果顾客购买的 IBM 的设备出现了问题，他们相信公司的销售和服务人员有能力解决。

但是强调服务却成了产品创新的代价尽管IBM 的许多竞争者几乎每月都推出新产品，而 IBM 仍将“筹码”压在服务上这并不是说服务不重要，而是当市场不断要求创新并对创新给予很高的酬报时，IBM 的文化仍集中在服务上IBM 对其自身问题的反应是进行大规模的重组1991 年，公司解雇了 2 万人；1992 年又解雇了相同数量的员工，这种剧烈的重组已经司空见惯在所有这些场合，雇员的职务比先前降低了 2 个到 3 个等级你可以想象这些变化对 IBM 雇员所产生的影响公司原来享有工作保障的美誉，在那里从来没有人被解雇，突然这一切已成为过去如果你是一位年薪 60000 美元的市场研究员，虽然你的薪水没有受到影响，但你发觉自己是在传达室工作时，你的感觉如何呢？这样的事情就发生在IBM 公司，而且是在 1992 年问题：1．在二十世纪九十年代，IBM 公司的具体环境发生了哪些变化？2．IBM 的历史文化及环境中的改变是如何制约公司的高层管理层的？3．你如何运用管理象征论来描述 IBM 的前期的成功和近期的困境？案例来源：根据 中国 MPA -MPA 管理学案例材料改编5【案例 3-2】 IBM 公司兴衰的奥秘IBM 公司是在托马斯·沃森的领导下，从 50 年代开始进入电子计算机行业，以其强大的销售服务队伍和每年占销售收入10%的研究开发投入，很快地超越先行者（雷明顿兰德公司）占领了工商界电子计算机市场。

60 年代，IBM 公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家及以往机器并不相容的 360 大型计算机，狠狠打击了竞争对手，并推动了美国和世界电子计算机市场的迅速扩大到 1969 年．IBM 取得了年 72 亿美元的营业收入和 9 亿美元的净收益，并以 70%的占有率近乎垄断了美国的大型计算机市场进入 70 年代以后，电子计算机市场上出现了来自日本和美国国内的低成本计算机制造商，使 IBM 的大型机业务受到了日益严峻的挑战与此同时，靠立足于科研用计算机的市场定位而避开了 IBM 公司威胁的数据设备公司在 1965 年率先向市场投放了小型计算机，而“后起之秀”苹果计算机公司则在 1977年研制出内存少、没有数据库、速度慢、计算能力差但价格十分低廉的苹果个人计算机，此种产品后来引起了计算机行业的重大革命与对小型机的迟缓反应（IBM 直到 1986 年才研制出AS／400 小型机参与市场竞争）不同，IBM 公司任职已 7 年、即将退休的董事长福兰克·卡里在 1986 年 9 月召开的公司经营委员会上力排众议，做出了一项果断而又重大的决策．促成一支由 50 位富有创新精神的科研人员组成的个人电脑项目小组在不足 1 年时间内开发出内存和性能远胜于苹果机的 IBM－PC 电脑，并很快地变成全世界个人电脑行业标准的制定者。

到 1984年，IBM 个人电脑的营业收入达到 40 亿美元，该数足以使IBM 个人电脑分部成为美国第 74 大工业公司和仅次于 IBM 所有其他部门和整个数据设备公司的第三大计算机生产商从市场占有率来看，IBM 个人电脑在 1985 年占据了工商界市场 80%的份额可是，好景不长IBM 在瞬间发展壮大的个人电脑业务，因为系统配套件的来源主要依靠外购（如微软公司为其提供 DOS 操作系统，英特尔公司提供中央处理器芯片），不知不觉中为竞争厂家通过仿效追赶而上提供了机会，也为微软公司、英特尔公司这些配套产品厂家的发展留下了广大的空间．这是使 IBM 个人电脑业务逐渐丧失竞争优势的一大原因另一原因是该个人电脑业务从 1985 年开始改由忠于 IBM 传统的、来自大型机产品分部的经理人员负责，慢慢地，IBM 的形象也就由营销者、创新者变成了组织者、守业者，公司集中统一管理的市场营销力量和高达 17 个层次的金字塔型结构及繁杂琐碎的新产品开发审批窒息了冒险和创业精神，而后起于 IBM的对手们则以其一波紧接一波的创新浪潮，推动着计算机市场的发展、变化1986 年，康柏公司首先采用英特尔公司发明的奔腾 386 机芯开发出便携式计算机，向 IBM 发出了一个有力的挑战。

接着，德尔计算机公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅削减，之后康柏和盖特韦 2000 公司又加入了新一轮竞争战面对日益严峻的市场形势，IBM 的个人电脑业务在 1992 年发生了 10 亿美元的亏损，在 1992 年 9 月机构改组而成为独立企业后，情况虽有所好转，但也只获得微利1992 年，美国各大计算机公司绩效如表所示：IBM 及其他美国计算机企业 1992 年经营绩效对比企业名称销售额（亿美元）销售利润率（％）资金利润率（ %）IBM 公司 645 -8 -6数据设备公司 140 -20 -25苹果计算机公司71 7 13康柏计算机公司41 5 7盖特韦 2000 公司11 6 26太阳微系统公司37 -0.8 0.6王安公司 19 -19 -33德尔计算机公司9 6 9行业平均水平 -0.8 0.6IBM 公司在 80 年代的二度兴起，到 1984 年时实际上已达到了顶点那一年，IBM 以高达 12%的销售增长率创得 65.8 亿美元利润，这是所有公司历史上最高的盈利记录，也代表着IBM 发展的高峰在 1985 年略有下降赚得 65.6 亿美元的盈利后，IBM 走向了似乎无可阻挡的衰落。

公司接替卡里之后的奥佩尔任首席执行董事及董事会主席的约翰·埃克斯在 8 年的当政时间内，尽管采取了万人规模的大幅精简人员、重组组织机构（允许各分部之间相互竞争和自主地向市场购售商品，并试图将包括 9 个新产品制造商和 4 个地区营销部的 13 个事业分部先后改组为像个人电脑业务部那样的独立机构）以及增强销售力量（进一步给本已相当强大的销售队伍增加 5000 名国内销售人员）等措施，可经营绩效并没有因此而改进IBM 从1986—1990 年间，销售额的年增幅只保持在 3%～6%的水平，而盈利在 1986 年降低了 27%，此后连年下降，到 1988 年盈利只有 57.4 亿美元，1989 年进一步降到了 37.2 亿美元虽然 1990 年在销售额增加 5%的情况下取得了 59.7 亿美元的盈余，但这笔收益的很大部分是来自于诸如 4 年前投放市场的AS／400 小型机的销售余力，大型机分部在 1990 年初为促进现有机型销售而采取的允诺现货购买者可得到下一年度新推出机型“可观价格优惠”的促销手法，以及不久前开始的簿记方式调整使 1989 年吸收了本应由 1990 年度注销的上亿美元开支等短期不稳定因素的作用。

IBM 的高层领导没有意识到 1990 年业绩回升中潜在的不持久性，反而判定这是因为前几年推行的“改革”初见效果也许受这种认识的误导，证券分析家也乐观地预测 IBM 公司 1991 年将盈利 70 亿美元，埃克斯董事长本人也向董事会许诺股票分红将提高 35%1991 年 2 月底，埃克斯还向董事会报告一切进展顺利，可忽然在半个月后不得不宣布 IBM 第一季度发生了 17 亿美元的亏损，并将原因归咎于海湾战争冲击和美国经济萧条1992 年初，证券分析家再次预测IBM 本年度将取得 40 亿美元盈余，可结果完全出乎人们的预料IBM 在 1991 年亏损 28.6 亿美元后，1992 年继续恶化，出现了商界少见的 49.7 亿美元的大亏损1993 年 1 月，IBM 股票价格跌至每股 40 美元以下，达到了 17 年来最低价，从而构成了对公司高层领导改组的压力1993 年 1 月 26 日，埃克斯在宣布了将公司历史上从未有过克扣的每年超过 25 亿美元的红利分配削减 55%以后，引咎提出了辞职IBM 公司董事会经过 3 个月的多方寻找，选择了年龄 54 岁、并无计算机行业经营经验，但具有 27 年从事咨询和中高层管理工作经历的 RJR 烟草公司董事长路易斯 ·格斯特纳担任 IBM 新一届董事长。

最初，股票投资者和社会一般公众对格斯特纳的上任怀有重重疑虑，这可以从 IBM 股票价格进一步跌落 3 美元中得到真实反映但是，格斯特纳从 1993 年 4 月接管公司起便大刀阔斧地推行改革，更换了公司 2／3 的高层经理人员，以同他本人一样的“外来者”来取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等职务，从而给公司注入了新鲜的血液与一般人认为的格斯特纳将继承其前任的分权改革法相反，新董事长重申了 IBM 商标的价值和集中使用营销力量的必要他反对将公司的 13 个事业分部都改组为独立单位，而是相反地强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享为此，格斯特纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行“再改造工程”以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系与此同时，格斯特纳重新强调了技术创新对于高新技术企业发展的重要性，但他明确指出，创新不应该围绕公司产品展开，而必须着眼于顾客和市场的需要因此他上任后，花 40%的时间用于听取顾客的意见及其未来计划安排由于加强了同顾客的联系，IBM公司 1986 年向市场投放的一种新大型机几个月内就被抢购一空，并在近几年大型系统项目的投标竞争中取得了 80%的平均中选率。

在为世界各大公司提供计算机及各种。