信息系统采购项目沟通管理研究.docx

          信息系统采购项目沟通管理研究                    摘要：我国企业信息化飞速发展，大多数中小型企业在其经济社会活动中，出于自身发展的需求，引进信息系统，以适应长期发展的需要项目管理的九大领域紧密相关，但是项目管理中很大一部分的工作是与人的沟通、涉及人的管理本文针对项目沟通管理进行研究，规范企业信息系统采购项目沟通流程，制定适用于中小型企业的信息系统采购项目的沟通管理方法从而提高信息系统采购项目的质量和效率，实现降低企业运营成本，提高企业经济效益关键词：信息化；信息系统；项目管理；沟通管理我国信息化高速发展的过程中，对信息系统采购项目进行沟通管理显得异常重要目前大多数中小型企业处于第三阶段，面临引进各类信息系统的工作，根据自身需求及其特点进行信息系统的采购项目管理从传统的项目管理阶段到现在的现代项目管理阶段，虽然累积了大量项目管理经验，但仍然还有很多信息系统采购项目都以失败告终，纠其原因往往都是在沟通上信息系统项目的本身具有对用户参与度、管理者支持和需求清晰性要求高的特点这些特点，使得信息系统采购项目必须建立良好的沟通管理方法，才能保障用户的积极参与，明确的需求表达和管理层的大力支持。

所以，大多数信息系统采购项目管理中，造成项目失败的首要原因一般都是由于缺乏良好的沟通管理造成的1信息系统采购项目沟通管理现状分析1.1沟通管理的范围该类信息系统采购项目的沟通管理范围，涉及企业各部门的参与，不仅需要各事业部的积极参与，也需要各职能管理部门的大力配合与支持，还涉及到与外部供应商之间的沟通1）与内部相关者的沟通：该类信息系统采购项目本身对用户的参与度、管理层的支持具有非常高要的要求，因此在项目过程中企业内部各部门之间的有效沟通协调具有重要作用2）与外部相关者的沟通：在项目内部组织外，还存在与外部相关者例如设备供应商、系统供应商等，与外部相关者沟通保证对需求的高度明确外部利益相关者在项目团队沟通管理中的沟通与协调是确保项目顺利实施的关键1.2沟通管理的对象信息系统采购类项目沟通管理的对象，既包括项目团队组织内部各部门之间沟通，同时又包括与软硬件供应商之间的沟通，沟通内容较多具体可以概括为以下几个方面：（1）企业内部的沟通管理：企业内部人员之间的沟通，包括与各事业部、职能部门、以及管理层之间的沟通其中，各个职能部门组织之间的沟通管理，对项目整体沟通管理的具有决定性作用2）与企业外部的沟通管理：该类信息系统采购项目，与各软件系统供应商、各硬件设备供应商的沟通管理。

3）协作配合的沟通管理：项目团队内部部门间、上下级间以及与外部供应商在项目过程中的各方面配合的沟通管理1.3沟通管理的难度此类信息系统采购项目目前的沟通难度，主要表现：（1）企业内部信息系统采购项目组多数为临时组建，项目组成员通常除了该项目外同时还处理其他本职工作，从而对自己为本项目的成员没有太强的意识2）企业内部非常重视对项目的采购管理、时间管理、成本管理、安全管理，并有对应的职能管理部门进行监管，但对项目的沟通管理往往不太重视，对科学的运用沟通管理知识缺乏认识，增加了沟通管理的难度2信息系统采购项目沟通管理问题分析2.1内部工作职责混乱企业商务部主要负责软件系统及硬件设备的组织招标和相关合同签订工作，还负责招标的资料的准备工作、招标标底的设定工作、投标文件的审核工作等相关部分，还承担给出竞标的供应商单位评审的综合意见、合同的管理、择优进行供应商选取等工作在项目工作推进中，可能出现其他部门不予配合或者对立的情况，例如事业部对商务部的合同技术部分条款的工作支撑需求予以忽视，只重视关注本部门相关工作2.1外部供应商沟通不到位企业对第三方的信息系统进行采购，一般需要分别对软件系统和硬件设备进行采购。

项目采购过程中，项目团队无法强制约束外部供应商，例如在采购初期，即系统定义阶段，要求软件系统供应商与企业内部部门就所需要的管理功能模块、具体的业务流程、功能的操作要求等进行认真仔细的调研和交流，但往往这类工作非常繁琐，需要花费外部人员大量的时间和精力，所以造成他们可能不太有愿意或者积极地去多做相关方面的沟通工作但由于必须得到企业内部不同部门的认可，信息系统采购项目在反复迭代的需求调研、沟通协调、汇报审批后，原规划的各个关键时间节点失控，造成项目延期2.3信息沟通及时性和有效性不足信息系统采购项目中，项目成员通常在项目出现问题时，无法准确选择沟通方法，造成信息无法及时有效的传达，从而增加了处理问题的难度例如，某企业内部项目成员确定需求时，各个部门对信息系统功能出现需求不统一的时候，该项目成员使用邮件的方式发送给各个相关部门，即便相关部门看到了邮件，但不进行及时有效的沟通，拖延问题信息交流的不足，信息传递及时性的不足，忽视或者不敢就项目中出现的问题进行讨论和反馈，无法及时处理项目中的隐患，就无法进行有效的事前控制，造成项目延期3导致信息系统采购项目沟通管理问题的原因分析3.1项目组织管理职责不明确企业信息系统采购项目大多数是临时组建，综合考虑到各方人才的需要，节约人工成本，采用完成即散的组织模式，项目组织成员在履行其本部门的职责的同时兼顾信息系统采购项目的工作。

3.2沟通计划存在缺陷大多数信息系统采购项目沟通计划只是简单地确定企业内各部门员工、软件系统供应商、硬件设备供应商等作为沟通对象，根据沟通对象制定相应的沟通计划，存在如下缺陷：（1）干系人识别分析不彻底信息系统采购项目涉及到企业的每个部门，可以说企业中的每一员都是信息系统采购项目的潜在干系人，这些潜在的干系人有项目建设的参与者，有的是项目结束后的使用者，这就可能会造成有一些对项目有很大影响力的潜在关键干系人被忽略掉在信息系统采购项目中企业内部干系人识别时，简单的认为相关部门具体项目组成员为项目的关键干系人，但是在实际信息系统采购项目过程中，项目组成员明确的各个流程，均需得到相关部门主任的审批，在其中部门主任起着关键的作用所以需要根据项目的各个阶段，考虑项目干系人对项目各个阶段的影响，确定每个阶段的关键干系人2）沟通方式选择不当如今，随着信息技术的飞速发展，计算机和移动已成为在日常生活和工作中传递信息的必不可少的工具电子邮件、、、腾讯通等新型便捷的通讯方式，使得人们在交流过程中越来越少地采用面对面交流方式，采取的交流方式大多是通过网络虽然网络通讯给人们带来了沟通交流的便利，但在项目过程中，需要对不同的场合和对象选择正确的沟通方式，才能使得沟通方式及时有效。

3.3文化背景差异信息系统采购项目的干系人众多，且来自不同的部门、从事不同的专业、具有不同的文化背景，如信息科技部、运维事业部、业务部门、商务部、法律事务部以及供应商，它们对同一信息的理解存在差异或甚至可能会得出相反的结论例如，企业内部进行信息系统采购的项目经理可能对信息系统缺乏全面的了解，而软件系统的外部供应商对企业内部的项目的需求目标、基础，条件等细节了解不充分，使得双方对项目理解存在着差异，而这种认识上的差异与理解的不同会导致成果与实际需求偏差甚远项目的众多干系人跨专业、跨文化沟通常常以失败告终，成为项目管理中极难解决的问题3.4项目经理缺乏沟通技能管理者无法充分理解其角色定位和坚持传统观念是沟通的主要障碍，这将直接影响团队的沟通氛围例如,某企业信息系统采购类项目组内部各部门领导喜欢办公室听汇报、自以为是、凭个人印象或者经验办事，不能及时或者准确的与项目相关成员沟通而且大多数管理者仍抱有“你是我的部下，我安排你干什么你就干什么”，长期如此，团队内部必然会出现矛盾，由此就会阻碍团队整体工作效率在项目中，项目经理的沟通通常占80%-90%的工作，项目经理与各个相关方的沟通，直接影响项目的成败。

项目经理不仅要思考建立与自己部门领导或相关职能部门的领导的正确和高效的沟通，且要建立和项目组成员的有效沟通4信息系统采购项目沟通管理改进措施4.1明确项目组织管理结构对项目进行工作结构分解，定义项目范围和项目内部组织架构识别项目全部潜在干系人和关键干系人，有策略地管理干系人依据某企业实际情况，建立科学合理的信息系统采购项目的组织架构，明确每个部门的职能和每个人的职责，选择有经验、沟通和管理能力强的采购方代表作为项目组经理4.2完善项目沟通计划4.2.1根据具体的信息系统采购项目识别各阶段关键干系人一般来说，在项目的进行过程中，总是会有源源不断的更改，因此需要相应地更改沟通管理计划 项目过程中，许多的利益相关者受不同的项目阶段的影响，其关键程度也会有所改变从系统的定义阶段、采购阶段、交付阶段进一步分析干系人的项目阶段性变化，识别关键干系人，做好沟通规划每个信息系统采购项目都有其各自阶段关键干系人，下列以企业财务电子发票系统采购项目为例，说明项目各个阶段的关键干系人分析1）系统定义阶段，在项目需求定义的最初阶段，沟通主要集中在财务部、电子商务事业部、信息科技部、运维部、控制层和决策层领导，主要研究项目的目标、功能的定义，再以报告的形式得到领导审批。

2）系统采购阶段，在这一阶段过程中，商务部、法律事务部、信息科技部、电子商务事业部、外部供应商是主要沟通干系人主要对项目的招标采购、合同签订等事项3）系统交付阶段，在项目验收的阶段，财务部、电子商务事业部、运维部、外部供应商、商务部、法律事务部各自对自己负责的文件、设备、系统进行整理、检查、验收4.2.2合理选择项目沟通方法中小型企业的信息系统采购项目，无论是项目组内部或者外部人员都需要谨慎、合理地选择符合该项目的沟通方法1）建立正式和非正式相结合的沟通渠道在项目需求定义的前期，外部软件系统供应商和使用部门的领导的沟通、关键人员需求的讨论，都要采取正式的会议沟通渠道会议沟通是多方干系人面对面的形式，是信息交互的最佳的方式会议前一定要明确会议的目的、拟定会议议题、确定参会的人员等针对会议议题，运用项目例会、讨论会等方式进行有效的沟通，制定标准化的会议制度，使信息及时、有效的传输会后要形成可存档、可审计评估、可追溯的纪要，明确已可处理及待解决问题同时使用面谈、、、邮件等非正式沟通渠道，在沟通前做好事前的准备工作、在沟通中做到针对讨论内容的把控、在沟通结束后对沟通内容的总结和分析2）项目组成员之间采用双向沟通发送的信息及时准确的被对方接收并且得到反馈，才能使得信息有效的传输。

如果采购方的项目经理与外部软件系统供应商之间对功能需求存在理解上的分歧，应及时面对面的有效沟通，切勿邮件形式的“你来我往”3）改进沟通技巧和方法在信息系统采购项目中无论是项目经理，还是项目组成员都需要培养和提高沟通技能首先，沟通的一个很重要的技巧是倾听在项目过程中，要积极主动的发表建议，但也要善于聆听，换位思考，多征求他人的意见其次，无论是内部项目组成员还是与外部供应商之间，都应该提供有效的资料推进项目，避免资料反复，造成重复工作做到对有效资料的准确传递，言行一致4.3加强文化建设减少沟通冲突仅仅想要依赖科学的项目沟通管理理论和方法，实现成功的项目沟通管理，是不现实的团队的文化建设、领导力、成员之间的信任等诸多因素对项目成功起着至关重要的作用信息系统采购项目的项目经理必须重视项目团队文化建设，打造团结一致、积极向上、善于沟通、平等公开的项目团队企业需要通过举办跨专业的培训班，有计划地邀请各部门的人员参与，进行跨专业、跨文化、交叉并行的培训，使企业各部门逐步理解和接受信息技术给业务领域带来的好处和便利引导大家尊重对方的观点，减少冲突，提高项目沟通的多样性和有效性，克服项目组的不良沟通习惯和倾向，建立平等。