商业案例分析的常见框架与模型工具.docx

商业案例分析的常用框架与工具1. Strategy1.1 市场进入类Ÿ 公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术）Ÿ 公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型Ÿ 市场状况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等Ÿ 利益有关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众Ÿ 3C战略三角Ÿ 市场细分（定位目的客户群；Niche Market）- 地理细分：国家、地区、都市、农村、气候、地形- 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层- 心理细分：社会阶层、生活方式、个性- 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚限度、购买准备阶段、态度Ÿ 风险预测与防备1.2 行业分析类Ÿ 市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG MatrixŸ 竞争：竞争对手的经济状况、产品差别化、市场整合度、产业集中度Ÿ 顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合Ÿ 进入/离开的障碍：对新加入者的反映、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控Ÿ 资金：重要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势1.3 新产品引入类Ÿ 营销调研数据分析Ÿ 收入预测：时间推导、可比公司推导Ÿ 产品生命周期Ÿ 产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵Ÿ 市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新Ÿ 物流条件：存储、运送2. Operation2.1 市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论）2.2 利润改善类：利润减少的两种也许Ÿ 成本上升：固定成本/可变成本- 固定成本过高：更新设备？削减产能？减少管理者/一般员工工资？- 可变成本过高：减少原材料价格？更换供应商？减少工资？裁人？- 成本构造与否合理？- 产能运用与否合理（闲置率）？Ÿ 销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？）2.3 产品营销类（接近于“新产品引入类”）2.4 产品定价类Ÿ 以成本为基本的定价：成本加成定价、以目的利润（盈亏平衡）定价Ÿ 以价值为基本定价Ÿ 以竞争为基本定价3. Market Sizing/Estimation3.1 市场规模预测：人口基数、知晓度、达到度、购买意愿、特定条件等3.2 市场状况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒、市场整合度等3.3 市场驱动因素：价格、服务、质量、外观3.4 核心成功要素分析4. M&A4.1 整合因素：synergy, scale, management impulse, tax consideration, diversification, breakup value4.2 5C原则：Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage4.3 估值与分析措施：Ÿ DFC：pro forma cash flow statement, discount rate Ÿ Market Multiple：EBITDA, P/E, P/BŸ Supply Chain AnalysisŸ Value Chain AnalysisŸ Structural Analysis4.4 整合类型：horizontal, vertical, congeneric, conglomerate4.5 整合方式：hostile/friendly takeover部分分析工具简介Ÿ PESTEPEST分析是战略征询顾问用来协助公司检阅其外部宏观环境的一种措施，一般对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响公司的重要外部环境因素进行分析。

如图所示：Ÿ SWOT来自于麦肯锡征询公司的SWOT分析，涉及分析公司的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）因此，SWOT分析事实上是将对公司内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种措施通过SWOT分析，可以协助公司把资源和行动汇集在自己的强项和有最多机会的地方；并让公司的战略变得明朗Ÿ 波特五力模型 五力模型由迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，将大量不同的因素汇集在一种简便的模型中，以此分析一种行业的基本竞争态势五种力量模型拟定了竞争的五种重要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争一种可行战略的提出一方面应当涉及确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化ü 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）1）本公司需要的重要原材料有许多可供选择的供应者 2）本公司需要的重要原材料有许多替代品 3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的重要客户4）没有一种供应者对我司是核心性的5）我们可以很容易的变换大多数的原材料供应者6）相对于我们的公司来说，没有一家供应者是很大的7）供应者是我们经营中的重要部分 ü 购买者的议价能力 (Bargaining Power of Buyers)1）少量顾客购买本公司的大部分产品2）我们的产品占了顾客采购量的大部分3）本行业大部分公司提供原则化类似的产品4）顾客转换供应者十分容易 5）顾客产品的利润率很低6）我们的某些大顾客可以买下本公司 7）本公司产品对顾客产品质量奉献很小8）我们的顾客理解我们的公司以及可以获利多少9）诚实的说，顾客对本公司的供应者影响很小ü 新进入者的威胁（Threat of New Entrants）1）进入这个行业的成本很高 2）我们的产品有很大的差别性3）需要大量资本才干进入这个行业 4）顾客更换供应者的成本高5）获得销售渠道十分困难6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品7）进入这个行业对本公司的威胁性不大 ü 替代品的威胁 (Substitutes)1）与我们产品用途相近似的产品诸多2）其他产品有和我们产品相似的功能和较低的成本3）生产和我们产品功能相似产品的公司在其她市场有很大利润4）我们非常关怀与我们产品功能相似的其他种类的产品ü 同业竞争者的竞争限度 (Rivalry)1）本行业中有许多竞争者2）本行业中所有竞争者几乎同样3）产品市场增长缓慢 4）本行业的固定成本很高 5）我们的顾客转换供应者十分容易 6）在既有生产能力上再增长十分困难 7）本行业没有两个公司是同样的 8）本行业中大部分公司要么成功，要么倒台 9）本行业中大多数公司准备留在本行业 10）其她行业干什么对本公司并无多大的影响Ÿ 市场壁垒我们把所有对投资主体自由地进入或退出某一市场、对在位厂商的经营管理过程障碍或者在其成长发展的过程中起克制作用的因素都称为市场壁垒（market barriers）。

这些因素重要涉及发育不完善的生产要素市场、不完全竞争的市场构造、宏观调控与微观管制的制度环境以及文化差别与冲突Ÿ 3C战略三角3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，她强调成功战略有三个核心因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）ü 公司战略- 选择性和程序化公司没有必要在各个功能领域都占据领先优势，公司要可以在某一核心功能上获得决定性优势，那么，它的其她功能领域即便平庸，最后也将因此核心功能优势而获得提高 - 以自制或购买为例在劳动力成本迅速攀升的状况下，与否将公司的组装业务转包出去，就成了一种非常重要的战略决定如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最后将表目前成本构造上以及应对需求波动的反映能力上，而这些差别对公司经营与市场竞争将产生至关重要的影响 - 提高成本效益通过如下三种基本方式实现：较之竞争对手，更为高效地减少成本费用；简朴化、优化选择；将公司某项业务的核心功能与其她业务共享，甚至于与其她公司共享。

ü 顾客战略- 按消费目的划分即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群 按顾客覆盖面划分这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究 对顾客市场进行细分在一种竞争剧烈的市场上，公司就应当进一步聚焦一小部分核心客户，重新审视什么样的产品和服务才是她们真正需求的 消费者组合的变化市场划分也要因时制宜，重新配备其公司资源ü 竞争者战略从整体上紧紧盯住自己的竞争者，涉及它在如下几种核心战略要素方面的状况：研究与开发能力，在供应、制造、销售和服务方面所拥有的资源及其她利润来源等方面 品牌形象差别化当产品功能、分销模式趋同，品牌形象也许就是差别化的唯一源泉 利润和成本构造差别化一方面，从新产品的销售和附加服务上， 追求最大也许的利润 另一方面，在固定成本与变动成本的配备比率上做文章当市场低迷的时候，固定成本较低的公司可以轻而易举地调低价格 轻量级拳击战术公司可以将其市场鼓励筹划建立在一种渐进比例上，而不是一种绝对数值上这样一种可变的鼓励筹划，同步可以保证经销商为了获取额外回报，加大公司产品的销售力度 Hito-Kane-Mono使人、财、物（固定资产）三者达到平衡，无一冗余或挥霍，才干实现流线型的公司管理。

公司一方面应当根据既有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配备一旦“人”的发明性被开发了出来，产生了远见卓识的商业设想，“物”和“财”就应当按需求配备到这些具体的商业设想和生产项目上去Ÿ 马斯洛人类需求五层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs)ü 生理上的需要ü 安全上的需要ü 感情上的需要ü 尊重的需要ü 自我实现的需要Ÿ 波士顿矩阵(BCG Matrix)BCG矩阵将组织的每一种战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现公司的钞票流量平衡ü 明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处在迅速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正钞票流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司将来的钞票流业务但这并不意味着明星业务一定可以给公司带来源源不断的钞票流，由于市场还在高速成长，公司必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

公司如果没有明星业务，就失去了但愿，但群星闪烁也也许会闪花公司高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策这时必须具有辨认行星和恒星的能力，将公司有限的资源投入在可以发展成为钞票流的恒星上同样的，明星型业务要发展成为钞票流业务适合于采用增长战略ü 问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）。