14-企业管理标杆学习-华为研发指南《从偶然到必然》读书心得笔记.pptx

10/8/2025,#,第一章,IPD的价值,1.,1999引入IPD的背景,2.,IPD对华为的价值,“,导入流程管理，有外部,的客观原因，更是我们,血的教训总结出来的,13,外部因素,2001年11月11日，中国正式加入世界,贸易组织，成为其第143个成员中国自1986年申请重返关贸总协定以,来，为复关和加入世界贸易组织已进,行了长达15年的努力1995年7月11日，世贸组织总理事会会,议决定接纳中国为该组织的观察员美国要求中国必须开放农业和通信产,品市场14,内部因素,华为从决定做自己的产品开始至97年，经历了多次研发,投资的失败，而这些失败都因为依赖个人的决策造成的,短暂的野蛮增长，大团队的挑战立现：需求与产品差,距大、开发周期长、研发浪费严重、高知人才不好管,人才出走与商业间谍，让任正非感受到：要尊重人才，,但不能依赖人才，要依赖流程,*增补,15,为什么向IBM学习管理,CEO,华为在,1997,年圣诞拜访,IBM,*增补,16,IBM 1990s 末再次辉煌,1980s,初期，,IBM,处于盈利的,顶峰，成为世界上有史以来最,赚钱的公司但由于从小型机到个人计算机,的转型决策失误，,1993,年亏损,80,亿美元。

1993.4,聘请路易斯,郭士纳担任,新一届董事长兼,CEO,流程重整,IPD,产品重整,客户需求导向,加大研发投入,10%,销售额,2000,年，盈利,80,亿美元,1997大新闻,:IBM 深蓝计算机打败 Garry Kasparaov,17,IPD的由来及发展,1986年，美国PRTM公司提出基于产品及生命周期优化法Product,And Cycle-time Excellence,PACE,1986年，加拿大罗伯特 库伯博士Winning at New Product:,Accelerating the Process from Idea to Launch首次提出系统化的,新产品开发流程，包括阶段-门径管理,1993年，IBM在郭士纳的带领下，吸收了PACE的精华，并强调 1）跨,部门协作；2）市场驱动；3）阶段-门径管理形成产品开发的方,法论体系 IPD,1999年，华为引入IPD，并发展成华为特色7个关键要素：1）结构,化流程；2）跨部门协作；3）项目及管道管理；4）异步开发及CBB；,5）需求管理；6）投资组合管理；7）衡量指标,Copyright 2020 Dr.XU Hao.All,18,华为的IPD变革,流程重整,关注产品开发流程,关注异步开发与共用基,础模块（CBB）,产品重整,19,华为IPD的推进过程,通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资,的有效性,研发投资管理,通过结构化流程，采用项目管理与管道管理方法，,保证产品开发过程的规范进行；,结构化流程,研发成本管理,团队及管理体系,通过业务分层建设并重用共用基础模块，采用异步,开发模式缩短开发周期，降低综合成本,通过建立重量级的跨部门管理团队和开发团队，建,立配套的管理体系保证产品管理/开发的有效进行,20,华为IPD推进的组织及管理体系,成立流程管理推进部门以及IPD管理体系，保障IPD有效运,作和管理支持。

组织机,角色与,考核与,决策与,构,职责,激励,评审,21,费敏谈战略与执行,战略：为客户创造什么价值？（What）,执行：如何为客户创造价值？（How）,执行力取胜战略！,执行力的意义远远大过“战略和创新”华为的核心竞争力是人才及其执行力，,人才的关键就是机制，,机制是整个体系顶层设计的原点费敏，前华为副总裁，曾负责华为研发体系管理,增补,22,任正非谈战略,华为没有战略，如果有的话也就是“活下去”华为没有什么秘密，唯一的区别就是大家都知道,的事情，华为做到了执行力是核心竞争力Integrated,Product,Development,LTC:,Lead to Cash,发生问题，解决它,ITR:Issue to,Resolution,*增补,to Cash,29,研发形式的转变,产品开发是研发部门的事,研发人员只对研发成果负责,市场成功与否与研发没有关系,接力棒式的串行开发方式,IPD之前,跨部门团队负责产品开发,IPD之后,PDT对产品生命周期负责DFX,市场成败与研发团队利益紧密,并行开发，跨部门团队协同,PDT,：,Product Development,Team,30,第二章,投资组合管理,1.,产品投资组合管理的目标是商业成功,2.,产品发展的路标是客户需求导向,3.,像开发产品一样开发高质量的Charter,4.,商业设计是商业成功的基础和前提,5.,产品生命周期管理,6.,重量级团队,1.产品投资组合管理追求价值最大化,产品的投资组合管理,是基于市场管理流程，通过市场发展趋势、企业战略诉,求分析，对产品进行合理组合和资源配置，形成产品投资组合沙盘，明确产品投,资合理的回报预期、投资方向与策略、投资额度。

一般企业，投资追求股东利益,最大化，成为资本的奴隶华为,的投资目标追求价值最大化，,兼顾利润和长期核心竞争力，兼顾,客户和生态合作伙伴的利益32,华为年报,33,华为最近10年的营业收入和研发投入,10000,2000,1800,1600,1400,1200,1000,800,9000,8588,1317,营业收入,研发投入,8000,7000,6000,5000,4000,3000,2000,1000,0,单位：亿元人民币,7212,1015,6036,897,5216,764,3950,596,600,2882,408,2390,316,2202,297,2039,400,1852,177,237,200,0,2010,2011,2012,2013,2014,2015,2016,2017,2018,2019,34,战略聚焦：有所为有所不为,战略聚焦，就是决定做什么、不做什么,产品研发：无论产品大小，都要与主航道,相关,从创业初期，就坚持产品投资：压强原则,35,投资组合管理的基础是市场管理,理解,市场,组合,商业,融合,管理,市场,细分,分析,计划,优化,评估,市场细分：找到合适,的划分市场维度的要,素，建立市场细分的,框架标准。

目的：发,现机会，以便确定市,场策略为选择目标细,分市场和目标,客户，包括：,战略定位分析,、竞争分析、,财务分析、差,距分析、SWOT,分析,商业计划包括,所有的规划要,素：产品定义,、商业设计、,供应制造、营,销、人力资源,和执行计划等,1、公司层面对各部门,、各产品线对业务策,略和计划（资源、细,分市场和产品包/解决,方案策略）进行整合,、对齐、调配和优化,；2、产品线内、各部,门内进行拉通、分配,和优化全面的市场调,研，包括：行,业、客户、竞,争、技术、政,治、经济环境,执行商业计划,并进行闭环的,绩效评估，利,用市场评估方,法来管理和评,估已批准的商,业计划和产品,组合核心：找到有价值的,客户36,2.客户需求为导向,天底下唯一付钱给华为的，只有客户为客户服务是华为存在的唯一理由37,“,天底下唯一付钱给你,的，只有客户,38,“,满足客户需求是起点，,也是企业的终极使命,费敏,”,*增补,39,客户需求为导向的案例,中国偏远农村地区，老鼠经常咬断电信线路但跨国公司,认为，这是客户自己的事情，不该他们负责华为为此开,发了防啃咬线路和设备图片从网络借用,40,什么是企业的核心竞争力,有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大,经营的能力基础。

竞争力：,企业在竞,争中获取,胜利的能,力对创造公司最终产品和服务的客户价值贡献,巨大，实现客户关注的利益,应该是难以被竞争对手复制和模仿的,41,技术驱动还是客户需求驱动,客户需求是路标,技术是发动机,*增补,42,如何深刻理解客户的需求,1.要搞清楚客户是谁，,直接客户和最终客户,2.理解客户需求背后的,痛点、痒点和爽点,3.把握客户需求包含的不同层次，,必需功能，业务成功,4.关注客户的,现实需求和长远需求，,需求是动态的,43,分析、理解和把握客户需求的六字方针,去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里,44,华为洞察客户需求的抓手,分析,观察,构想,场景,化,客户问题的场景,华为的作战场景,45,场景化的客户需求洞察,Step,3:构想解决方案,，明确竞争力构筑点和,商业设计,Step,1:,建立场景视图，明确,Step,2:,识别客户痛点的根因，找到关键需,典型业务场景,求,产业洞察,市场洞察,友商分析,客户分析,行业分析,根因1,根因2,根因3,关键需求1,关键需求2,关键需求3,场景1:,痛点1,痛点2,痛点3,商业模式,场景2:,场景3:,盈利模式,竞争力,构筑点,交易模式,场景观察,根因分析,商业设计,46,需求管理团队,RMT,Leader,产品管理,代表,系统工程,师,营销支持,技术服务,首席质量,与运营官,开发代表,市场代表,代表,代表,RMT:,Requirement Management,Team,需求管理团队,职责：负责管理所属产业领域的需求,主要业务活动：需求动态排序与决策、需求承诺管理、重要需求实现进展及风险跟踪管理、,需求变更沟通等。

47,需求分析团队,RAT,Leader,产品管理,需求管理,代表,工程师,系统工程,师,技术服务,代表,开发代表,市场代表,RAT:,Requirement Analysis,Team,需求分析团队,职责：负责产品领域内需求的分析活动，是,RMT,的支撑团队主要业务活动：对收到的原始需求进行专业分析，包括理解、过滤、分类、排序等，必要时进行,市场调研，最终给出需求的评估建议，包括需求收益、工作量大小、实现难度、是否接纳等，并,依据需求价值优先级进行排序48,需求管理流程,需求收集,需求分析,需求分发,需求实现,需求验证,需求,提交方,需求提交,跟踪需求实现状态,需求分析,澄清,需求争议,升级管理,需求,变更,决策,与管,理,需,求,确,需,求,确,认,需求受理方,(RMT/RAT),需求分,析决策,需求分发给,认,下游团队,需求调研,需求实现方,(PDT),产品包需求实现、跟踪,49,3.像开发产品一样开发高质量的Charter,IPD,体系中，研发合格产品的过程，分为两个阶段：,做正确,确保产品能够对准,通过制定,商业,计划书,Charter,实现,客户需求，能够给,客户带来商业价值,的事,把事情,做正确,交付结果,满足项目,初始要求,50,什么是 Charter?,是产品规划过程的最终交付，是,对产品开发的投资评审决策依据。

Charter,：商业,计划书,/,任务书,价值在于：确保研发做正确的事,1,、这种产品值不值得投入,2,、如果值得投入，如何做才有,竞争力,回答两个核心,命题：,51,Charter的核心内容：回答产品规划的核心问题,Why,为什么要立项，客户痛点、商业价值、机会点,市场需要的产品包需求是什么样的,What,When,什么时候是最佳的市场时间窗,Who,开发此产品需要的项目组团队、角色,开发实现策略、盈利策略、营销策略等,需要投入的成本和费用：资源、财务、设备,How,How Much,52,Charter开发流程 CDP,产品,包需,求,Charter,移交,CDT,立项准备,市场分析,产品定义,执行策略,WHAT：解决方案/产品,包需求阐述产品应该,么要做这件事拿着,做成什么样才能满足客,产品构想，去与客户,户需求和阐述客户商业,进行直接的沟通交流,价值，要点如下：,When:产品应该什么,CDT团队完成向IPMT汇,时间上市；,报的Charter Review材,How：应采取怎样的,料，并向IPMT汇报，获,开发策略、配套策略,得商业计划的批准营销策略、生命周,WHY：回答清楚为什,由产品管理部,向商业决策组,织申请，成立,CDT开发产品,Charter,。