从厦工重工解析企业结构.doc

从厦工重工解析企业结构托马斯 MBA 班 温庆洲首先再让我们详细了解了下这次参观的公司，厦门厦工重工有限公司（以下简称“厦工重工” ） ，该公司成立于 1995 年 12 月 15 日，其前身为厦门厦工集团有限公司， 厦工重工是国家发改委批准的国家汽车产品公告内企业具备系列混凝土搅拌运输车、垃圾压缩运输车、自卸垃圾车、矿用自卸车、多功能高压清洗车、平板半挂车、散装水泥运输半挂车、厢式半挂车、自卸半挂车、低平板半挂车等产品的研发及制造能力目前，专用汽车拥有核心自主知识产权，现有专利产品多达 10 项以上，已有 43 个产品公告，11 个非公告产品刚到厦工就觉得这是好大规模的一个企业，里面停放着装载机，挖掘机，叉车，小型机械，环保机械，路面机械等六大类随后，厦工重工的领导就给我们介绍关于企业的概况，企业文化，企业结构等相关的知识领导同时也向我们透露厦工即将为上市做准备在听领导讲述的同时我脑海里也回想起来这些年里学到的关于企业结构的知识在此我们大致的了解到了厦工重工的企业结构分为最高层的有董事会，监事会董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构，而监事会是由全体监事组成的、对公司业务活动及会计事务等进行监督的机构. 监事会，也称公司监察委员会，与董事会并列设置，对董事会和总经理行政管理系统行使监督的内部组织。

其次下来是总经理，总经理是公司的业务执行的最高负责人但实际上，总经理所在的层级，还是会因公司的规模而有所不同根据领导的介绍，我们对厦工总经理的具体工作有了进一步的认识总经理又分管以下部分，有混泥土设备项目部、环卫设备项目部、特种车项目部、汽车营销公司、钢构公司、其次还有综合办公室、财务审计部、战略营运部、投资发展部、人力资源部、技术中心和环安设备部随后领导还向我们具体介绍了公司其他方面的内容，通过这一次的参观，我收益良多，但同时也了解到自己对企业结构的知识仍了解的不充分所以在参观结束后，我就马上通过各方面的途径增加自己对企业结构的了解和认识下面就是我这些日子所了解的企业结构相关知识首先是各个组织模型结构U 型组织结构是按照职能而划分的部门纵向一体化的一种职能机构，它的特点是企业组织结构划分成一些部门，每个部门的独立性很小，并且都由企业的高层领导进行直接管理，整个企业实行统一指挥与集中控制这种组织结构的缺点在于随着企业规模的不断扩大，使得高层领导不能集中精力去思考企业长远战略发展，行政机构的庞大也使得各部门间的协调越来越难，造成了管理和信息成本的上升M 型组织结构，即事业部门型管理组织机构。

它的基本特征是经营决策和战略决策分离，公司的经营决策和战略决策分别由不同部门的人员负责，这样就使得企业高层领导能够摆脱那些繁重的经营业务，能够把精力全部集中在企业的发展和长期经营决策上，并能够很好地进行协调、监督各部门的活动与评价他们的绩效M 型组织结构比 U 型组织结构更具有在企业治理方面上的优势，而且也完全适合现代企业的经营发展要求H 型组织结构属于一个企业，多个法人进行实体集合的体制，他们之间的连接主要依靠产权目前，由横向合并而成的企业大多都采用 H 型组织结构，这种结构的优点在于它能使合并后的各个子公司在很大程度上，都保持着一定的独立性各个子公司可以分布在不同的行业中，总公司协调与控制各个子公司的行为和目标是通过各职能部门和委员会来实现的采用 H 型组织结构的企业独立性过强，由于其缺乏必要的协调和战略联系，将会导致企业整体资源在战略运用上存在着一定难度矩阵制结构是一种既有按项目（产品）划分的横向领导关系，又有按职能划分的垂直领导系统的企业组织结构它的优点在于改进了直线职能制的缺乏弹性和横向联系差的缺点，把按项目划分的小组和按职能划分的部门合理地结合起来，组成矩阵，让小组成员能够接受职能部门和小组的双重领导。

矩阵制结构在组织结构形式上虽然是固定的，但是它的人员却是可以变动的，员工只需完成任务就能够离开模拟分权制结构是介于事业部制与直线职能制之间的一种组织结构，它的优点在于能够调动各部门员工的积极性，克服了企业规模过大而不容易管理的难题企业高层管理人员通过把部分权力交给各个生产单位，进而使其行政事务大大减少，能够把精力全部集中在企业战略问题上它的缺点是很难明确各生产单位的任务，进而在考核问题上造成困难，各个生产单位的领导人也不能够对企业的全貌进行很好的了解，在决策权力和信息沟通方面的缺陷更为明显多维制结构也称为立体组织结构，它是基于矩阵制结构基础而建立起来的在二维平面上的矩阵制结构的基础上建立地区利润中心、产品利润中心与专业成本中心，这就是三维结构，如果再加上时间维就能构成四维立体结构，尽管它的细分结构十分复杂，但是每个结构层面还都是二维制结构，并且多维制结构始终没有改变矩阵制结构的基本特征，各部门配合与多重领导，只是使整个企业组织系统增加了多重性而已因此，多维制结构可以看作是矩阵制结构的一种扩展形式对于一个具有一定规模的大型企业，它存在着许多管理层级，这必然有它自己的原因早期的一些组织管理专家法约尔和韦伯等，他们提出了企业组织结构的良好建立要遵循一些原则，如指挥和命令的统一、等级制度要严格、专业化分工要合理等，这些就是建立金字塔型的组织结构原则，它比较适合外界环境相对稳定的。

但是 21 世纪的企业所生存的环境要和过去传统企业所处的环境不同，两种环境反差极大现在企业面临着的不确定性是越来越多，为了谋求企业自身的发展与壮大，企业必须要根据自身的条件和不断变化的外界条件，重新进行战略部署或调整企业组织结构为了企业的战略目标服务的实现，也要快速地适应市场变化和经营战略要求因此，整个企业的组织结构也要进行一定的调整随着现代企业经营产品范围和地理范围的不断扩大，企业以由过去的传统经营模式转变为现在的跨地区与跨国界的经营模式，传统的金字塔管型管理组织结构也就很难与现代经营和动态环境的变化相适应，企业也急需一种新型的组织结构形式来取代传统的金字塔型组织结构，在这样的宏观背景下，以业务为中心的企业组织结构横空出世以业务为中心的企业组织结构的存在是为了满足业务的需要，这种组织结构是在数字神经系统的基础上建立起来的，它已经和业务流程完美地结合在一起，这种组织结构也就是扁平化的组织结构企业中的各层人员都可以直接地参与到不同类型的任务中，没有了以往组织结构的约束，能够使大家紧密协同作战，大大地提升组织应变问题的反应速度充分利用起数字神经系统所具有的穿透能力，取消那些只是为了上下传达而设立的管理层次和管理职位。

同时，对于员工所做的全部任务，都必须有详细的工作记录，这样能够及时发现那些任务很少、甚至没有任务的员工，进而对员工作出精简或调整以业务为中心的企业组织结构同时由于其扁平化的组织结构特点，成功地解决了企业组织成员沟通难，存在等级思想隔阂的难题这种组织结构的建立，使得企业各单元之间只是单纯的业务关系，而没有了严格的等级关系企业中的每个员工都参与到相应的项目中，承担相应的任务整个企业人员之间只有分工的不同，没有等级差别这种组织结构使得员工间在等级意义上的被管理和管理的关系彻底消失，只是业务意义上的关系，通过业务流程的运作结果与客户的满意程度来确定企业员工的业绩这种组织结构从根本上消除了等级制度的出现，企业员工间能够形成平等互助合作的关系，十分有利于提高企业员工的主动性与创造性的发挥，实现个人目标的同时，也就是实现企业的目标企业组织结构多种多样，每种组织结构都有一定的优点，也存在着一些缺点能够合理地将各种企业组织结构的优势相结合，然后用在企业管理上，对于企业的发展与壮大是事半功倍的组织结构差别对企业的影响很大，在某种程度上能够决定企业的生存与发展，不容小视充分重视起组织结构差别对企业的影响，不断总结管理经验，不断学习最新的管理技术，借鉴国内外的先进管理理念，并结合企业自身条件来创立一套属于企业自己的组织结构，在企业发展与壮大的过程中显得尤为必要。