软件项目管理案例教程第2版PPT课件.ppt
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软件项目管理软件项目管理北京邮电大学软件学院北京邮电大学软件学院韩万江韩万江0 项目进度计划项目进度计划1 RoadMap 合同合同 计划计划 风险风险 计划计划 沟通沟通 计划计划 人力人力 计划计划 质量质量 计划计划 成本成本 计划计划 时间时间 计划计划 集成集成 计划计划范围范围计划计划 项目项目 结束结束 项目执项目执 行控制行控制 项目项目 计划计划 项目项目 初始初始2 软件项目管理软件项目管理第第 3 3 章章软件项目进度计划软件项目进度计划3 本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、任务资源估计四、编制进度计划五、案例分析4 进度的定义进度的定义q进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表5 进度管理定义进度管理定义q进度管理是为了确保项目按期完成所需要的过程.6 进度管理的重要性进度管理的重要性q按时完成项目是项目经理最大的挑战之一q时间是项目规划中灵活性最小的因素q进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。
7 软件项目进度软件项目进度( (时间时间) )管理过程管理过程q活动定义（Activity definition）q活动排序（Activity sequencing）q活动历时估计（Activity duration estimating）q任务资源估计q制定进度计划（Schedule development）q进度控制（Schedule control）-项目跟踪8 活动定义（活动定义（Defining ActivitiesDefining Activities））q确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动9 活动定义活动定义活动1活动2功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能310 项目活动排序项目活动排序q项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系,q根据这些关系进行适当的顺序安排前置活动（任务）前置活动（任务）------〉〉后置活动（任务）后置活动（任务）11 任务任务( (活动活动) )之间的关系之间的关系ABAB结束-开始结束-结束AB开始-开始AB开始-结束12 任务任务( (活动活动) )之间排序的依据之间排序的依据q强制性依赖关系q软逻辑关系q外部依赖关系q里程碑You You mustmust determine dependencies in determine dependencies in order to use critical path analysisorder to use critical path analysis13 进度管理图示进度管理图示q网络图q甘特图q里程碑图q资源图14 网络图网络图q网络图是活动排序的一个输出q展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系 q网络图可以表达活动的历时15 网络图图例网络图图例16 常用的网络图常用的网络图qPDM (Precedence Diagramming Method ）q优先图法 ,节点法 (单代号)网络图qADM (Arrow Diagramming Method )q箭线法 (双代号)网络图17 PDMPDM图例图例开始活动1活动3活动2结束18 PDM(Precedence Diagramming PDM(Precedence Diagramming Method)Method)q构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)q节点(Box)表示活动(工序,工作)q用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.q可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。
q在软件项目中PDM比ADM更通用19 PDM (Precedence Diagramming PDM (Precedence Diagramming Method )-Method )-优先图法图例图例开始需求获取项目规划需求确认项目计划评审总体设计详细设计系统测试集成测试编码结束20 ADMADM（（ Arrow Diagramming Arrow Diagramming Method Method ））qADM也称为AOA （activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，q在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作),q节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.q只适合表示结束-开始的逻辑关系21 ADMADM图例图例总体设计需求确认需求获取系 统测试集 成测试编码详细设计计划评审项目规划12369875422 ADMADM图例图例- -虚活动虚活动q虚活动q为了定义活动q为了表示逻辑关系q不消耗资源的12AB231AB23 甘特图甘特图- -实例实例24 甘特图甘特图q显示基本的任务信息q可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。
q只有时标，没有活动的逻辑关系25 里程碑图示里程碑图示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce26 里程碑图示里程碑图示27 里程碑图示里程碑图示q里程碑显示项目进展中的重大工作完成q里程碑不同于活动q活动是需要消耗资源的q里程碑仅仅表示事件的标记28 资源图资源图29 本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、任务资源估计四、编制进度计划五、案例分析30 项目进度估算项目进度估算- -历时估计历时估计q项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计q每个任务的历时估计q项目总历时估计31 项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额估算法q经验导出模型qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略32 定额估算法定额估算法T=Q/(R*S)qT:活动持续时间qQ:活动的工作量qR:人力或设备的数量qS:产量定额,以单位时间完成的工作量表示33 定额估算法定额估算法q例如qQ=6人月 ,R=2人,S=1q则：T=3月q例如qQ=6人月 ,R=2人,S=1.5q则：T=2月34 定额估算法定额估算法q方法比较的简单，容易计算。
q适合项目的规模比较小，比如说小于6个月的项目35 经验导出模型经验导出模型q经验导出模型：D=a*E exp(b) ：qD:月进度qE：人月工作量qa=2—4qb:1/3左右:依赖于项目的自然属性36 建议掌握模型建议掌握模型qWalston-Felix(IBM)： D=2.4*E exp(0.35)q基本COCOMO: D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38方式db有机0.38半有机0.35嵌入式0.3237 举例（续第六章）举例（续第六章）q采用基本COCOMO模型估算的规模E＝152ＰMq 采用基本COCOMO模型估算的进度 qD=2.5＊E ^ 0.35 =2.5*152 ^ 0.35＝14.5 M38 经验导出其它模型举例经验导出其它模型举例q如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3q则：D= 3 * 65 exp(1/3)=12月39 项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略40 关键路径法估计（关键路径法估计（CPMCPM：： Critical Path Method Critical Path Method ））q根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算q当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时候采用41 CPMCPM估计估计开始A:100天B:10天结束42 项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略43 工程评价技术（工程评价技术（PERT)PERT)q(Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。
q当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用44 工程评估评审技术（工程评估评审技术（PERT)PERT)q它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计q采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，qO是最小估算值:乐观(Optimistic)， qP是最大估算值:悲观(Pessimistic)，qM是最大可能估算(Most Likely)45 PERT Formula and ExamplePERT Formula and ExampleExample:PERT weighted average = 8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays = 12 days6where 8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = pessimistic time46 PERTPERT的保证率的保证率保证率估计值8天24天100%47 PERTPERT的度量指标的度量指标824估计的跨度指标48 PERTPERT的评估进度风险的评估进度风险q标准差δ =(最大估算值-最小估算值)/6q方差δ 2 = [(最大估算值-最小估算值)/6] 2q例如上图: δ =(24－8) /6=2.6749 PERTPERT评估存在多个活动的一条路径评估存在多个活动的一条路径q期望值E=E1+E2+….Enq方差δ 2= (δ 1)2 +(δ 2)2+….+ (δ n)2q标准差δ =((δ 1)2 +(δ 2)2+….+ (δ n)2)1/2 12345ACBD50 PERTPERT举例举例21432,3,64,6,83,4,6JKL 项活动O,M,PEδδ 2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估计项目总历时13.51.0741/3651 标准差与保证率标准差与保证率68.3%95.5%99.7%52 PERTPERT举例举例平均历 时E=13.5, δ =1.07范围概率从到T1± δ68.3%12.4314.57T2± 2 δ95.5%11.415.6T3± 3 δ99.7%10.316.7项目在项目在14.5714.57内天完成的概率是多少？内天完成的概率是多少？53 PERTPERT举例举例-2 δ+2 δ-3 δ-1 δ+1 δ+3 δ68.3%95.5%99.7%ET=E+δ =13.5+1.07=14.57P=50%+34 2%=84.2%68.3/2 % =34.2%50%54 PERT/CPMPERT/CPM区别区别qPERTq计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6q估计值不明确qCPMq计算历时采用的算法:最大可能值mq估计值比较明确55 项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略56 基于进度表估算基于进度表估算1.可能的最短进度表2.有效进度表3.普通进度表57 可能的最短进度表可能的最短进度表- -人员人员q人才库中前10%的最拔尖的人，q有几年应用编程语言和编程环境的工作经验，q开发人员掌握了应用领域的详细知识，q目标明确，努力工作，q分享成果，团队和谐q不存在人员调整58 可能的最短进度表可能的最短进度表- -管理管理q理想的项目管理q开发人员可以专著于本职的工作q采用矩形员工模式59 可能的最短进度表可能的最短进度表- -工具支持工具支持q有先进的软件开发工具q开发人员可以无限制的使用资源q工作环境理想，在集中的工作区域开发q交流工具畅通60 可能的最短进度表可能的最短进度表- -方法方法q使用最时效的开发方法和开发工具q设计阶段开始的时候已经完全了解需求q需求不变更61 可能的最短进度表可能的最短进度表- -压缩压缩q尽可能的压缩进度，直到不能压缩62 可能的最短进度表可能的最短进度表63 可能的最短进度表可能的最短进度表64 基于进度表估算基于进度表估算1.可能的最短进度表2.有效进度表3.普通进度表65 有效进度表有效进度表- -人员人员q人才库中前25%的最拔尖的人，q有1年应用编程语言和编程环境的工作经验，q目标有共同的看法，相互之间没有严重冲突，q采用有效的人员模式q人员调整少于 6%66 有效进度表有效进度表- -其它其它q有效的编程工具q主动的风险管理q优良的物理环境q沟通工具方便67 有效进度表有效进度表68 有效进度表有效进度表69 基于进度表估算基于进度表估算1.可能的最短进度表2.有效进度表3.普通进度表70 普通进度普通进度- -人员人员q人才库中等以上的人q与编程语言和编程环境一般熟悉q开发人员对应用领域有一定的经验，但不丰富q团队不是很有凝聚力，但解决冲突时，有一定的经验q每年经历人员调整10-12%71 普通进度普通进度- -其它其它q编程工具在一定程度上使用q风险管理不像理想那样得力q交流工具容易使用，q工作环境有些一般，不是很理想q进度压缩一般72 普通进度表普通进度表73 三种进度比较三种进度比较q可能的最短进度简直无法实现q有效进度代表了“最佳进度”q普通进度是为一般项目实用的74 项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略75 基于承诺的进度估计基于承诺的进度估计q从需求出发去安排进度q不进行中间的工作量（规模）估计q要求开发人员做出进度承诺，非进度估算76 基于承诺的进度估计基于承诺的进度估计- -优点优点q有利于开发者对进度的关注q有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂77 基于承诺的进度估计基于承诺的进度估计- -缺点缺点q开发人员估计的比较的乐观q易于产生大的估算误差78 项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略79 JonesJones的一阶估算准则的一阶估算准则q取得功能点的总和q从幂次表中选择合适的幂次将它升幂80 JonesJones的一阶估算准则的一阶估算准则- -幂次表幂次表软件类型软件类型最优级最优级平均平均最差级最差级系统软件 0.430.450.48商业软件 0.410.430.46封装商品软件0.390.420.4581 JonesJones的一阶估算准则实例的一阶估算准则实例q如果 qFP=350q平均水平的商业软件公司q 则q粗略的进度= 350exp(0.43)=12月82 项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略83 估算的其他策略估算的其他策略q专家估算方法 q类推估计 q模拟估算q利用估算软件估算进度q利用企业的历史数据84 估算不确定估算不确定—表示表示q见下例子：把握性因素估算例子交付日期按期或者提前交付的概率4月5日5%5月5日50%6月5日90%85 本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、任务资源估计四、编制进度计划五、案例分析86 任务资源估计任务资源估计Ø每个任务需要的资源类型和数量有一定的考虑，这些资源包括，人力资源，设备资源，以及其它资料资源等 87 本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、任务资源估计四、编制进度计划五、案例分析88 编制项目进度计划编制项目进度计划q确定项目的所有活动及其开始和结束时间q计划是三维的，考虑时间，费用和资源q监控项目实施的基础，它是项目管理的基准89 编制项目进度计划步骤编制项目进度计划步骤1.进度编制2.资源调整3.成本预算4.计划优化调整5.计划基线90 进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接） q关键链法 91 关键路径法关键路径法CPMCPM：： Critical Path Method Critical Path Method ））q根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。
q计算浮动时间q计算网络图中最长的路径q确定项目完成时间92 网络图中任务进度时间参数说明网络图中任务进度时间参数说明q最早开始时间(Early start)q最晚开始时间(Late start)q最早完成时间(Early finish)q最晚完成时间(Late finish)q自由浮动（Free Float）q总浮动（ Total Float）q超前(Lead)q滞后(Lag)93 浮动时间浮动时间(Float)(Float)q浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量94 自由与总浮动时间自由与总浮动时间q总浮动（ Total Float）q在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间q自由浮动（Free Float）q在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间95 CPMCPM估计估计123A:100天B:10天96 进度时间参数进度时间参数A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LS=90 , LF=100公式公式: EF= ES+durationLS=LF- durationTF=LS-ES =LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=9097 任务滞后任务滞后Lag活动A活动B结束---开始Lag=3A完成之后完成之后3天天B开始开始98 进度时间参数进度时间参数A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式公式: ES(S)= EF(P) + Lag,LF(P) = LS (S) – Lag TF=LS-ES, FF= ES(S)-EF(P)- LagLag=599 Float Float 例子例子TF=8FF=1EF(C)=ES (C) +6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF (C) -6=8100 同时浮动？同时浮动？A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5Lag=5101 同时浮动时间同时浮动时间qB可以浮动的时间：80*10/15=53qC可以浮动的时间：80*5/15=27q问题：如果由于B， C分别延误80天，造成100万损失，应该如何赔偿？102 同时浮动赔偿同时浮动赔偿qB赔偿：100×（1-2/3）qC赔偿： 100×（1-1/3）q作为项目经理应该避免一些对项目不利的因素q严禁不应该的浮动q避免损失103 关键路径（关键路径（Critical Path Critical Path ））q关键路径是决定项目完成的最短时间。
q是时间浮动为0（Float=0）的路径q网络图中最长的路径q关键路径上的任何任务都是关键任务q关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟104 Simple Example of Determining the Simple Example of Determining the Critical PathCritical PathnConsider the following project network diagram. Assume all times are in days.a. How many paths are on this network diagram? b. How long is each path? c. Which is the critical path? d. What is the shortest amount of time needed to complete this project?105 Determining the Critical Path for Project X106 关键路径的其他说明关键路径的其他说明q明确关键路径后，你可以合理安排进度q关键路径可能不止一条q在项目的进行过程中，关键路径可能改变的107 正推法正推法(Forward pass)(Forward pass)按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法, ,称为正推法称为正推法. .q首先建立项目的开始时间q项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间q从左到右，从上到下进行任务编排q 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期q公式:qES+Duration=EFqEF+Lag=ESs108 正推法实例正推法实例StartLFLSEFESDuration=7Task A18LFLSEFESDuration=3Task B14LFLSEFESDuration=6Task C814LFLSEFESDuration=3Task D47LFLSEFESDuration=3Task G1417LFLSEFESDuration=3Task E710LFLSEFESDuration=2Task H1719LFLSEFESDuration=2Task F46Finish当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期109 逆推法逆推法(Backward pass)(Backward pass)按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法法, ,称为逆推法称为逆推法. . q首先建立项目的结束时间q项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间q从右到左，从上到下进行计算q 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期q公式:qLF-Duration=LSqLS-Lag=LFp110 逆推图示逆推图示StartLFLSEFESDuration=7Task A1818LFLSEFESDuration=3Task B14811LFLSEFESDuration=6Task C814814LFLSEFESDuration=3Task D471114LFLSEFESDuration=3Task G14171417LFLSEFESDuration=3Task E7101417LFLSEFESDuration=2Task H17191719LFLSEFESDuration=2Task F461214Finish当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期CP:A->C->G->HCp Path:18111 课堂练习课堂练习q作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。
通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上假设项目的最早开工日期是第０天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动.112 课堂练习课堂练习LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F1.确定ＣＰ以及ＣＰ的长度？确定ＣＰ以及ＣＰ的长度？2.Ｆ的自由浮动和总浮动？Ｆ的自由浮动和总浮动？113 课堂练习课堂练习-答案答案LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F44104121219192412202427272424241619191212612440CP:A->E->C->D->GCP Path:27FF(F)=4TF(F)=4114 进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法 q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接）q关键链法115 时间压缩法时间压缩法时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法q应急法--赶工（Crash）q平行作业法--快速跟进（Fast tracking:搭接）116 应急法应急法- -赶工（赶工（CrashCrash））q赶工也称为时间-成本平衡方法q在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的q在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法117 关于进度压缩的费用关于进度压缩的费用q进度压缩单位成本方法：q线性关系：qCharles Symons(1991)方法q进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨118 进度压缩单位成本方法进度压缩单位成本方法前提：活动的正常与压缩q项目活动的正常值q正常历时q正常成本q项目活动的压缩值q压缩历时q压缩成本119 进度压缩单位成本方法进度压缩单位成本方法q进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度)q例如：q任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万q进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周q如果压缩到6周的成本是：5.6万120 时间压缩例题时间压缩例题q下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到17，16，15周时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始－开始－》》A A－－》》B B－－》》结束结束Path:16Path:16周周开始－开始－》》C C－－》》D D－－》》结束结束CP Path:18CP Path:18周周总成本20万121 计算单位压缩成本计算单位压缩成本 任务任务单位压缩成本单位压缩成本ＡＡＢＢＣＣＤＤ压缩成本(万/周)0.610.50.6122 时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到17时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始－开始－》》A A－－》》B B－－》》结束结束Path:16Path:16周周开始－开始－》》C C－－》》D D－－》》结束结束Path:17Path:17周周1010周周->9->9周周4 4万万-> 4.5-> 4.5万万总成本20.5万123 时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到16时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始－开始－》》A A－－》》B B－－》》结束结束Path:16Path:16周周开始－开始－》》C C－－》》D D－－》》结束结束Path:16Path:16周周1010周周->9->9周周4 4万万-> 4.5-> 4.5万万总成本21.1万8 8周周->7->7周周3 3万万-> 3.6-> 3.6万万124 时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到15时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始－开始－》》A A－－》》B B－－》》结束结束Path:15Path:15周周开始－开始－》》C C－－》》D D－－》》结束结束Path:15Path:15周周1010周周->9->9周周4 4万万-> 4.5-> 4.5万万总成本22.3万->6->6周周->4.2->4.2万万7 7周周->6->6周周5 5万万-> 5.6-> 5.6万万8 8周周->7->7周周3 3万万-> 3.6-> 3.6万万125 时间压缩答案时间压缩答案可可以以压压缩缩的任务的任务压缩的压缩的任务任务成本计算成本计算(单位:万)项目成本项目成本(单位:万)18 5+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+ 0.622.3126 赶工时间与赶工成本关系图赶工时间与赶工成本关系图压缩角度，越小越好追加成本压缩时间127 关于进度的一些说明关于进度的一些说明q项目存在一个可能的最短进度128 Charles Symons(1991)Charles Symons(1991)方法方法q进度压缩因子=压缩进度/正常进度q压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子q例如：q 初始进度估算是12月，初始工作量估算是78人月，q 如果进度压缩到10月，进度压缩因子= 10/12=0.83，q 则进度压缩后的工作量是：78/ 0.83=94人月q 总结：进度缩短总结：进度缩短17%17%，增加，增加21%21%的工作量的工作量q研究表明：进度压缩因子〉0.75，最多可以压缩25％129 平行作业法平行作业法- -快速跟进（快速跟进（Fast Fast tracking:tracking:搭接）搭接）q是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动130 进度时间参数进度时间参数项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:5131 任务超前任务超前(Lead)(Lead)活动A活动B结束---开始Lead=3A完成之前完成之前3天天B开始开始作用：1）解决任务的搭接2）对任务可以进行合理的拆分3）缩短项目工期132 任务拆分任务拆分项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:3设计2133 进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法 q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接）q关键链法关键链法134 关键链法的预备知识关键链法的预备知识Ø管理预留管理预留Ø约束理论约束理论 135 管理预留管理预留Ø管理预留是一项加在项目末端的人为任务 ØParkinson法则声明，“扩展工作是为了填补时间以便能够完成。
缓冲136 约束理论约束理论 1.所有现实系统都存在约束2.约束的存在表明系统存在改进的机会 “木桶效应” 137 约束理论五大关键步骤约束理论五大关键步骤1.找出系统中的约束因素；2.决定如何挖掘约束因素的潜力；3.使系统中所有其他工作服从于第二步的决策；4.提升约束因素的能力；5.若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步，否则回到第二步，要注意不要让思维惯性成为新的主要约束因素 138 关键链法关键链法约束因素139 安全时间与缓冲时间安全时间与缓冲时间 Safety Time Project Buffer 140 非关键链缓冲时间非关键链缓冲时间 Feeding Buffer 141 本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、任务资源估计四、编制进度计划五、案例分析142 案例分析案例分析School项目案例说明：q项目进度计划q（MS Project）进度计划表143 小结小结q进度管理的基本概念q进度估算的基本方法q编制项目计划144 感谢聆听！感谢聆听！THANKYOUFORWATCHING!演示结束！演示结束！ 欢迎批评指导！！146 。
