13-营销管理赋能之大客户管理全流程解析.pptx

营销管理赋能之大客户管理,全流程解析,B2B,销售管理有,13,个关键模,块，,其,中,有,7,个模,块最,为,基础,，,集中在,销售战略，,客户,管,理和,渠,道管,理,三大,范,畴,核心基础,销售,战略,客户,管理,渠道,管理,市场,推广,绩效管理和激励,1,客户分类 和优先排,序,2,客户销售 模式,3,客户需求 分析,4,客户规划 和管理,5,量身定制 的产品或 服务,6,谈判 和成交,7,渠道组合,89,渠道销售,跨市场协调,管理,组织,品牌,12,13,I,T,基础架构,大客,户是,指,具有,一,定,规,模,，使,得,公司,可,以采取,长期,、,一,致,的,最,佳,方,案,，,并,通,过,这,种,最,佳,方案,支持,公司,保,持,最,佳,运营,状,态,的,重,要客户,什么是大客,户？,按客,户细,分,和机,会,潜力,进,行相,应,调整,地域分布的广度,业务线的广度,数据库、工具、专业知,识,等方,面,的规,模,经济,最佳实践在组织内部的,系,统分享,跨地域和业务线进行协调,采用标准的客户方法、,工,具、,指,标 和术语,根据各个细分客户的需,求,和潜,力,定 制解决方案,用于衡量大客户的指标有,销售额和利润,战略意义,大客户管理,大客户管理指的是以,主动的、系统的,方式，为公司和大客户,同时创造价值,的过程,大客户管理,的定义,很少,几个,客,户成,为,公司,的,主要,贡,献,者,.,大客户在,B2B,公司中,的,地,位越,来,越重要,客户,10,000,0,销售,百万,15,000,5,000,20%,的客户,占,75,%,的销售,资料来源：*,利润,潜力,较,高的,客,户,需要,差异,化,的服务,.,并且,需要,差,异化的,方,法,需要,差异,化,的供,应商,关系,大客,户利,润,减少,产品,和服,务,的复,杂性,越来,越,高,无法再提供部分要求,不断增加的服务需求,客户的同类最佳采购做法,新的复杂的供应合同,新客户细分和地域的增长,现有市场得到的关注越来 越少,客户对市场间协调的需求 越来越高,对解决方案和,/,或,合,作,关系,的要求,合计,服务,零件及 应用产品,融资,新机销售,客户要,求,廉价,提供,服务，,导致服务部门负利润,客,户,A,(,获利,率,低,),客,户,B,(,获,利率高,),收 益 示 意 图,使用正,规,零件,的比,率低，零件利润较低,现金流充足，账期要求 低,通过向,其,客户,提供,免费服,务,，获得客户信赖，并通过,延,长 免费服务期限竞标成功,因客户只使用正规零件,，,并,购买我应用产品，此项,获,得 较高利润,客户业务稳定，但对账,期,需,求大，愿意支付利息,因客户,对,价格,敏感,度低，,新机销售利润利润比较,高,通过降,低,新机,价格,竞标成,功,。

利润较低,但,并非每一,个大,客,户都,能,带来,获,利,举例,深入理解客,户的,需,求，,优,化销,售,的价,值,定位,，,实现,利,润最,大,化,大客户管理,包括,五,大要素,组织,客户背景,客户经济,指标,客户关系与 决策流程,客户需求,风险分析,大客户管理的组织架构,设,计,战略规划,行动计划,价值销售,谈判,绩效管理,识别并审核 大客户,大客,户规划,实施和跟踪,客户分类,大客户分析,大客户管理,包括,五,大要素,大客,户规划,实施和跟踪,组织,客户分类,大客户分析,客户背景,客户经济,指标,客户关系与 决策流程,客户需求,风险分析,大客户管理的组织架构,设,计,战略规划,行动计划,价值销售,谈判,绩效管理,识别并审核 大客户,客户分类决,定客,户,资源,配,置，,因,此是,销,售战,略,的基础,A,B,C,D,客户分,类,是,销,售,战,略的,第,一步,对直接和间接客户名单实施,优先排序,将全公司的,销售和营销资源,集中到最有前 途的客户上,开展统一的,客户和销售规划,，,根,据最,重要,的客户和渠,道合,作,伙伴,的,需,求,，交付最佳,价值定位,在保证盈利,的前,提,下推,动,销售,增,长,钱包份额提高,销售额增幅巨大,客户分级,资源配置,规划水平,同时利用速,查表,授,权并,指,导销,售,人员,与,客户,的,互动,典型客,户,特,点,价值定位,购买导向,追求产,品性能,“作为,你们,提高生,产率,的伙伴,，我,们以优,秀的,稳定性,、超,群的品,质和,定制的,服务,满足您,的特,殊要求”,总持有,成,本,(TCO),关注容器的,性能与,质,量,，如有审美要求：高质量标签、屏 蔽、,艺术品或表面处理工艺等,可能要求,特殊功,能,（如非常规尺寸、装置、衬里等）,可满足其特定需求的地区替代品有限,或之前可能因质,量问题已更换过供应商,关注,配送表现,，,如供,应,安全性（如潜在缺货成本是否高等）,关注,客户服,务，,如工厂订单合同、加急合同；积极响应的,客户经理等,之前因服务差而更换了供应商,几乎只关注,价格,；愿意牺牲额外服务或优质换取较低价格,通常处于激烈竞争压力下，利润较小,有标准需求（如有限特殊规格）,看似价格型买家，实则在关注,系统总成本,计,采购、搬运、库存、处置等,通常设有完善的采购部门管理总持有成本，负责在与供应 商的谈判中从各个方面降低成本,价格为重,服务要,求高,“我们,以,富,于竞,争力的,价格提供 标准,质量的包装”,“我们,提供最优,质的包,装,品,和最,出色的,定制化方,案，满,足最挑剔,的性能,要求”,“我们,提供的优,质的本,地服务，,正契合,你们在服,务方面,的要求”,“我们,把技术专,长与独,特的产品,系列相,结合，是,理想的,降低总持,有成本,的伙伴”,中国工业包装案例,根据基于“,需求,”,和“,规,模”,的,分类,对,客户,进,行细分,工业包装举例,资料来源：匿名客户举例,盈利潜力,以价格,为重点,以产品,的绩效为导向,追求服务,以总体,拥有成本为重点,高,低,高,低 高,低,大客户,中等规 模的客,户,小型客,户,规,模,利润率,总体价,值定位,“X,公司是完全可靠的工业包装合作伙伴”,定制型,的大客户,“,我们保证提供定制的客户服务和品质，确保,满,足,贵公司的特定需求”,交易型,的大客户,“,我们将以具有竞争力 的价格提供贵公司需要 的所有的标准产品”,总体拥,有,成,本,合,作,伙,伴,大客户,“,客户保证通过提供专 门的服务和利用规模、范围和专业知识对整个 系统的成本进行削减”,产品绩,效细分,“,我们保证根据贵公司 的特定需求提供质量绝 对最佳的产品”,高度定,制的细分,“我们保证提供卓越的 客户服务，确保满足贵 公司的特殊需求”,交易性,中等规模的客户,“,我们将以具有竞争力 的价格为贵公司提供标 准的产品”,交易型,小,型,客户,“,我们将以具有竞争力的价格为贵公司提供标准的产品，对于特殊的产品和服务则收取适当的溢价”,需求群体,然后将各个,客户,细,分,按,4,个层,面来,优,先排序,A,B,C,D,E,C,B,A,D,C,B,E,D,C,影响,中,低,低,中,高,高,战略相关性,影响,收入,(,人民币元,),该客户带来多少收入,?,收入增长速度有多快,?,盈利,率,(%),该客户带来了多大盈利,?,盈利率增长速度有多快,?,客户级别,战略相,关性,战略计划的战略优先度,客户满足公司的战略优先度吗,?,(,如：客户留住倾向、,自身盈利率以及对客户所在行业的战略重要性,),满足需求的能力,公司具备满足客户需求的强大能力吗,?,(,如：产品和 服务、服务成本竞争力、客户团队可用性和能力、,过往表现以及与客户的关系,),不同类型的,客户,往,往需,要,不同,的,销售,模,式,，访谈,企业与客户,的关,系密切程度,低,盖模式,企业主导、分销商协助,角色细分,企业客户经,理,:,总体客户关系开发,客户商务支持,新机会发现和培育,企业技术销,售,:,客户技术支持,新技,术,/,应用介绍,企业技术服,务,:,高级技术咨询,远程渠,道,:,电子渠道提供产品信,息,/,比较和基本,的,技术,支,持和,订,单跟,踪,服务,企业分销商,管理,人,员,:,分销商销售流程控制和培训,企业技术销,售,:,为现有客户和新客户转化提供技术,支,持,分销商,:,全面负责客户关系开发和维护,远程渠道,:,电子渠道提供产品信,息,/,比较和基本,的,技术,支,持,呼叫中心,接触潜在客户确定新的客户线索,提供基本的产品和技术信息,企业分销商,管理,人,员,:,分销商销售流程控制和培训,企业技术销,售,:,分销商技术培训,分销商,:,全面负责客户关系开发和维护,远程渠道,:,电子渠道提供产品信,息,/,比较和基本,的,技术,支,持,呼叫中心,接触潜在客户确定新的客户线索,提供基本的产品和技术信息,分,销商,为,主、,企业轻度参,与,示意性,覆,盖模式类,型,企业直接覆,高,中国国情,原材料企业不清 楚终端客户是谁，有什么需求,企业往往缺乏融 资能力，因而回,避账期,企业客户数量庞 大，但收入规模 多变，缺乏不同 的覆盖模式以实 现经济性,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C D,客户分类的,最佳,方,法之,一,就是,通,过以,下,四个,维,度对,客,户的,优,先级,进,行排,序,，同时,兼顾影响和,战略,意,义,收入,利润,率,战略重点,满足客户需求,的能力,影响力,战略意义,客户层级,A,B,C,D,E,可以将间接 渠道（例如,，大分销商,）作为大客,户进行优先,排序、管理,，将在渠道 管理子模块,中细阐述,大客户管理,包括,五,大要素,组织,大客户管理的组织架构,设,计,战略规划,行动计划,价值销售,谈判,绩效管理,识别并审核 大客户,大客,户规划,实施和跟踪,客户分类,客户背景,客户经济,指标,客户关系与 决策流程,客户需求,风险分析,大客户分析,客户分析,大,客,户,的背景,大客户所属行业的动向,与,今后,的,预测,大客户的业务战略与优,先,顺序,今后的设想动向,大,客,户,的财,务,状况,过去销售额和利润的变化,佣金,内部份额分析,风,险,评,估,造成大客户,/,竞争对,手,顾 客流失的主要原因,业务Win/Loss,分析,SWOT分析,组织,体,制,、利,益,关系,人,的力,量,关 系,大客户内部的决策流程,主要决策人、组织体制,维持和强化关系所必须,的,活动,顾,客,期,待,大客户的需求与期待,与竞争对手的表现比较,需要改善之处,资,料,*管理咨询公,司,营销和销售研究小组,为了解客户,需求,，,我们,建,议,用,五,个视,角,来分,析,、跟,踪,客户,客户支持方,法的,关,键在,于,不要,仅,仅停,留,在成,本,竞争上,自身增长突出的公司 多数工业企业,产品,先行,客户,支持,总体,方法,削 减 成 本,推 动 总 体 价 值,提 供 重 点,“响,应型,供,应商”,对“排在第二位”的客,户,的,需求积极响应并全部满足,研发推动材料需求,“创,新伙,伴,”,通过推出针对特定客户,、,客 户特定需求的创新产品,和,服 务，促成高盈利销售,“提,高生,产,率的,伙,伴”,系统减少整个价值链上,的,成 本，如帮助客户削减总,持,有 成本,“成,本领,先,者,”,在 成,熟的,细,分,/,产品领,域追,求价,格,/,成本,领先,地位,“你的成功,就是,我,们的,成,功,!,全球领,先,公,司已,成,功应,用,的方法,于下,游发,掘,价值,对公,司的,影,响,包装减少了高价值产品,的,损坏,保护型包装细分，靠自,身,增,长,9%,；,如考虑购并在内，增长,到,达到,15%,核心板产品提升了最终,客,户的 价格,1979-1996,间,业,绩,比,S&P,500,公司超,2,倍,通过新喷涂技术改善了,汽,车喷 漆性能,利润提高,20%,，相对于市场增长的,2,倍,锻造车轮为卡车车队所,有,者节 约了总持有成本,EBIT,提升,10%,以上,3,年销售翻倍,钢铁产品和应用为客户,降,低了 系统成本,年增长,10%,，溢价率,为,5-10%,与竞争对手相比，是市,场,增。