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哈佛案例梁庆德和他的“微波炉王国”20 年前，这里曾经荒滩一片野草疯长20 年后，平地矗立了一个年产值20 多亿，世界最大生产规模的“微波炉王国”其品牌“GALANZ ”已成国人眼中微波炉的代名词安内攘外，逐鹿市场在这片溢彩流金的土地上，年逾花甲的梁庆德，与他的4000 多“格兰仕 “人抒写创造者的传奇 ,,西装革履的梁庆德坐在格兰仕总部宽敞华丽的产品展示厅一角，看起来精神饱满，谈起格兰仕，似乎有说不完的话题，言语透着浓浓的爱意，侃侃而谈的他操着顺德口音，不温不火，予人和善亲切之感与那些经历颇多的同龄企业家相比，梁庆德的履历可以说是单纯在桂洲镇的这片土地上，从挖起第一锨奠基土建起厂房至今，亲自参与了企业的成长过程，21 个春秋的感情是别人难以体会的在格兰仕，少有人称他为“梁总 “，大家都有一个亲切而尊敬的称呼“德叔 “ 几十年勤俭创业，造就了他严谨踏实的工作作风和刚毅果断、长于运筹的行事风格多年的摸爬滚打未在他脸上留下风霜，商界的浮浮沉沉令他修炼得更为沉着和清醒他看起来要比实际年龄年轻，给人印象深刻的一点在于认真、诚恳而安详的神态谋事在人1999 年 9 月 28 日，是格兰仕21 华诞。

青春逼人的格兰仕已进入超常规发展期梁庆德坦言，格兰仕的目标就是短期内要在全球微波炉市场上“一统江山”格兰仕起步是从零开始的梁庆德高度概括时光回溯1978 年，改革开放的春风吹遍珠三角，也吹遍了地处中山、顺德交汇处的荒寂小镇桂洲镇时任镇工交办副主任的梁庆德接下了组建镇办羽绒制品厂的重任所谓羽绒厂， 无非是一家以手工操作洗涤鹅鸭羽毛做鸡毛帚、鸡毛扇， 供外销单位出口的小厂彼时，亦是一个“响当当 “的无资金、无厂房、无设备的“三无企业”那时候， 我们用肩挑手提挖出了洗鸡毛、鸭毛用的滤清池， 用土法上马制作机器设备,, ”创业艰辛，梁庆德至今历历在目羽绒厂发展较快，1988 年，以羽绒厂为中心，联合其他厂组成了桂洲畜产品企业（集团）公司 1992 年 6 月，更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销量达 3000 万元，集团公司总产值1.8 亿元，年出口达2300 万元格兰仕逐渐走向了多种经营，集团化发展的道路而完成了资本最初积累的格兰仕，何以选择微波炉为拳头方向？这一切缘于梁庆德历时一年的市场调查 这次调查， 梁发现国内市场的微波炉几乎被洋货垄断，国产货被排挤得抬不起头，而未来市场，更有诱人的发展前景。

市场调查令格兰仕选定了目标，而以企业彼时的实力，是断难与洋货抗衡梁庆德带领他的创业者们，五下上海，以真诚感动且请来了国内著名的微波炉专家1992 年 9 月，通过与日本东芝进行技术合作，并从该公司引进具90 年代先进水平的自动生产线，中外合资格兰仕电器有限公司筹建并试产主打产品为格兰仕微波炉、空气清新器、防盗警报器、电饭煲等家用电器随着市场的进一步开拓，已有的生产规模已远不能适应市场需求1995 年，梁庆德果断放弃已具品牌的轻纺服装行业，对内部的产业再次进行了大规模全面压缩，集中力量生产微波炉，实现了集约化生产，形成了规模效应1995 年产销量达20 万台，当年获全国微波炉市场占有率、销量第一的桂冠而在进入1996 年，跨国公司大举入侵纷分中国微波炉市场，格兰仕仍实现了销售量占国内市场半壁江山到1998 年，产品占国内近62%的市场，最高时达 73.85%目前其微波炉年产能达1200 万台，产量实现了当之无愧的全球第一其时，在格兰仕迅速膨胀的规模发展中，远非一帆风顺，其间亦经历了梁庆德称之为“风暴 “的大的冲击，且看格兰仕是如何突围德叔难忘1994 年国家宏观调控，使急剧发展起来的第三产业，从原来高峰跌至低谷，各企业为占领市场，开始打降价战， 刚刚完成转型的格兰仕稚弱之身便遭此困境，而更可怕的是在下半年， 百年难遇的华南水灾，令公司成为珠三角受损最严重的一家企业，整个厂区水深 2.8 米，大量设备原料浸在水中，公司为抗灾复产做了艰苦努力。

洪水退走后第三天，第一车间开工了， 3 个月后集团全面开工对于外来员工达80%左右的格兰仕而言，非但没有人离开，而且把企业这种朴素的“人气”发挥得淋漓尽致大灾之年，实现了产销量10 万台的目标，夺取销售额、利润“双超历史 “的业绩正是这一年，“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩“，在员工心中扎根在回答靠什么使企业从加工羽绒服到生产微波炉，在短短几年，滚雪球般形成今天的规模，德叔沉吟片刻，答曰： “恒心和人心” “在格兰仕我以40 多岁做到今天的‘耳顺’之年，既无管理经验亦不是技术权威，我想无非是一种做企业的恒心，一种长久的热爱，心无旁鹜地努力去做好而格兰仕能够有今天，也关键是拥有人心，一种为企业尽心尽力，鞠躬尽瘁的忠心 ”创造市场1998 年，格兰仕被外经贸部列为“国家重点扶持的出口名牌商品”此前，格兰仕以微波炉出口 102 万台的绝对优势已跃居行业出口量第一1999 年共出口已逾1 亿美元其法国市场占有率已达25%，阿根廷30%，欧洲已突破15%在法国巴黎、布雷斯特、马赛等城市大型的购物中心，标“GALANZ ”的微波炉大面积地摆在显眼的主展柜在1999年 2 月的德国科隆家电展上，格兰仕作为国内唯一一家独立参展的微波炉品牌大展风姿，成交量超150 万台。

而在1999 年秋交会上格兰仕仅微波炉一个单项产品的合同成交额就达8000 万美元梁庆德认为，企业已走过了引进、消化的原始积累阶段，开始走赶超国际水平的道路至今格兰仕已获德国GS、欧共体CE、丹麦 DEMKI 、挪威 NEMK 、美国 UL 等多国认证，现已通过 ISO9001 评审论及出口问题， 梁庆德的战略还是采取五个手指出击变拳头出击的策略，集中优势兵力开拓目标市场利用一切有利途径向欧洲市场攻击，至今，欧洲市场占有率已达20%，而德叔的目标为突破30%格兰仕最近两年的“外交 “活动包括，通过广交会，打形象，通过中法贸促会等贸促会机构，国内外贸公司，香港等地贸易公司等政府民间机构及贸易公司全面展开市场推广当然，要想取得出口市场的通行证”，德叔强调，“产品还要在功能、款式等方面符合国际潮流，并与出口国家的文化特征相吻合，格兰仕产品正是做到了这一点，因而畅通无阻在刚刚过去的1999 年，其 600 万台的世界最大生产规模，使产品价格优势即使在人民币坚挺的强大压力下也毫不逊色，这也是格兰仕得以制胜国际市场的一张“王牌”在金融风暴期间，格兰仕提出“知难而上，顺势而起”在韩、日等主要竞争对手受风暴重创之际，顺势而起，一举夺取国际上相当的市场份额，打出一场漂亮的翻身仗。

回顾格兰仕走出国门的历程，梁庆德称之谓“出口三部曲”，即发展初期的拿来主义，拿来东芝的专业技术；初具规模后的搬来主义；走上发展快车道的“自主开发”，目前，在出口中，以“ GALANZ ”的品牌出口占同行业中的85%以上而这种自主开发，最新的体现就是，在北美组建公司的同时，1999 年，格兰仕又在美国设立了世界高水平的技术研究中心，在美预计总投入将达上千万美元论及海外建中心的初衷，梁庆德坦言，“在企业高速期中，没有强有力的技术支撑，将会变成大而无力的状态，我们不仅要做大、做精，更要做强必须要超越性地跳跃式发展微波炉今后发展的关键是电气控制的先进性、可靠性、 安全性 在微波炉智能化方面和新材料方面等，美国领先，格兰仕可利用美国的人才资源，许多现存的科技资源大量可利用，迅速缩短与世界领先水平的差距在技术研究方面投入巨资，堪称是一种长远眼光的理性企业行为，而斥资于海外， 亦是格兰仕大举打国际市场的开始，企业摇身为出口导向型和技术导向型企业的开端而问及出口市场的前景，德叔微微一笑，伸出一个指头，“ 1 个亿只是个过渡数字在出口方面，格兰仕要得到的，是全球30%以上的市场份额” 做大之心，尽现无疑。

尊崇规模去年初，梁庆德忍痛关掉了年产值6000 万元，年利润500 万元的毛纺车间，这标志着格兰仕在新世纪里将彻底走上专业化的生产道路德叔坦言，“ 1999 年我们已争取做到产销量600 万台，把国内市场占有率提高到70%以上，且通过引进外资全面启动1200 万台的生产基地，使格兰仕在全球微波炉市场上‘一统江山’ ”回顾几年来微波炉市场风诡云谲的发展，1997 年是一个分水岭在此之前格兰仕的优势并不明显， 但在这一年格兰仕大幅降价和让利活动，造成了城市家庭购买微波炉的狂潮，在一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量达到300 万台，占据国内半壁江山按照梁庆德的思路，在微波炉这个产品上格兰仕要做到在全球市场上达到垄断在单一产品上形成绝对优势，这叫做一个拳头打人”60 多岁的德叔对此毫不含糊格兰仕何以有勇气打出“垄断”一词？这背后的支撑便是规模优势，专业化、高效高质低耗的管理体系所形成的成本优势，筑起了强大的市场壁垒在几次价格战中，格兰仕长期采取了“薄利多销“的刚性营销策略，通过“市场清扫战” ，将同行小企业逼到亏本经营状态和拱手放弃，这就是当别的企业东一锤西一棒的时候，格兰仕的专业化战略制造出的杀伤力。

我们所处的经济环境是一个完全市场化的环境，企业的决策要受多方面的制约比如八十年代看到做电视机赚钱，多少个地方上电视机项目？哪管以后企业怎么样在这样的环境下，市场这只手无法完成对资源的优化配置电视、VCD 、冰箱 ,, 几乎所有的家电行业都是这样： 大量的重复建设造成资源的极大浪费，且直接导致产品的恶性竞争，危及整个行业的生存 ”言及此，德叔感概不已选择 “单打冠军 “为目标，梁庆德很清醒韩国三星的年销售额800 亿美元，而格兰仕一年才20 多亿人民币， 也就是说， 占市场份额近7 成的格兰仕在整体实力上还不及占市场份额5%以下的三星、夏普、松下等跨国公司的一个零头规模的巨大差距决定了格兰仕不可能与外国对手展开全面竞争，只能集中力量，攻其一点德叔直言当然，规模的好处不仅是甩开了竞争对手，还相应地带来了效益并最大限度地利用了资源我们迅速形成规模以后，价格和技术的优势将使一些没有竞争力的企业不会贸然进入，从行业整体上遏制了投资规模的扩张偏执创新“努力，创世界品牌”是格兰仕的目标梁庆德曾经把企业成功的因素，归结为几个意识，他认为最重要的就是强烈的创造优势意识格兰仕需要领先于同行的优势包括，品牌优势、价格优势、服务优势 ,, 而这些优势之源便源于格兰仕生生不息、源源不断的创新意识。

梁庆德承认，成功的市场和产品定位，是格兰仕确立行业地位的基础格兰仕上马微波炉之初，由于行业还处于雏形发展时期，将市场定位定在高品质的普通型微波炉产品上，脱颖而出几年后，格兰仕成功开发烧烤型微波炉，推出“烤王”，以及高科技含量的多系统遥控遥感智能化微波炉，又一次领导了市场潮流去年， 推出健康安全系列技术产品，迎合了消费者健康安全消费潮，再一次掀起了销售高潮，火爆了市场如今，针对行业发展相对较快的态势，格兰仕致力于开发高档次和具有个性化特色的微波炉产品 像智能化遥控遥感微波炉，占据了顶尖产品市场的主席位；彩色微波炉系列更是给予消费者一种全新的视觉和品位感受，受到了热烈欢迎，还有全不锈钢型、木质纹理曲柄门系列、高效豪华热风对流型系列微波炉，新品整装待发， 以满足消费者对产品越来越高档次的要求，继续引领着市场潮流“努力，让顾客感动” ，这是格兰仕的服务目标德叔强调，服务不仅在于售后维修服务，而贯彻于产品设计、生产、安装、运输、咨询、销售、使用、维修、保养等企业活动的全过程，为顾客服务是企业每一位员工的工作方向，这就是格兰仕的服务观念在此基础上格兰仕建立了立体化全过程服务模式，其文化营销也可说是其服务模式的一项内容。

这个模式使员工在产品设计、质量管理、工艺创新过程中能考虑到顾客的需求，为顾客提供满意的产品；这个模式产生了为顾客诚心、精心，让顾客放心、 安心的 “四心级” 服务，不喝用户一口水、不吸用户一支烟、。