企业的管理瓶颈及解决之道：四流改造与四化建设梁芷媚]资料

1、企业的管理瓶颈及解决之道：四流改造与四化建设梁芷媚背景资料Alexei.Wei留言说，在网上找到我的一篇文章企业的管理瓶颈及解决之道，不明白我为何说应用ERP系统就可以令企业“24小时不间断运作“，其实，网上的文章漏了好几段文字。现把原文发布。这篇文章写于2007年，是我为一家想推行ERP的品牌运营商而写的文章，没想到运营商的上下游供应商都非常感兴趣，运营商借机把供应商召集在一起进行培训，起到了不错的效果（文章超严肃，权当广告，希望大家能有耐性看完）。其实，文章里随便一个话题都是非常大的，可以写很多篇论文，还有一些是无法用文章来表达，比如“文档规范化”，需要展示、比照才有震撼作用。曾经想过就此写一本书，但总是力不从心，希望他日有人与我合作写吧。前言企业发展到一定规模，管理问题开始纷纷暴露。多数的情况是企业规模越大，营业额越大，问题越复杂，老板越忙，员工的抱怨越多，企业的利润越少。不少老板很困惑：公司的商业模式是不错的，战略也很明确，下属人品都不错，很卖力，也属于能干，但做事就是不顺，事情布置下去，准打折扣，每个错误听起来都有充足的可理解应原谅的理由，到底问题出在哪里？有人说执行力不够！

2、于是，大家都纷纷做执行力的训练，刚开始效果确实有，坚持了一段时间，有人开始反弹，觉得太累了，新问题开始滋生，结果，过了一段时间，又恢复原貌。我的答案是企业系统建设出问题！系统不畅通，就像一个人经脉不畅，毛病自然滋生，不一定会死去，却活不好。当一家企业明确了自己的商业模式、主营业务解决了如何赚钱的问题，便应该解决如何让主营业务变得可持续赚钱打造（金）饭碗工程把企业的运营模式设计得像工厂的流水线，可以自动波，而不是“一抓就死（僵死），一放就松，一松就散，一散就死（乱死）”，高层乃至老板天天担当“救火队长”的角色。那如何构建企业的管理系统呢？进行四流改造与四化建设是企业系统建设的地基，是解决企业管理问题快速有效的方法和手段，且两者间的关系是相辅相成的。四流包括：信息流、工作流、实物流、资金流；四化指的是：信息规范化、项目模板化、管理数据化、行为职业化。信息流改造：快鱼吃慢鱼企业现在的工作往往无法由一个人独自完成，需要岗位之间、部门之间、乃至企业之间合作。旧的管理模式（旧的商业模式也是，但不在此陈述）是各个环节一层一层通过文件、语言交换信息，并通过各个部门、岗位个体之间的决定转化为行动、成果。

3、在现今的商业环境下，这种管理模式导致企业的反应速度过于缓慢，同时导致信息断裂、滞延、丢失，团队合作出现问题（团队精神不光是一种态度，更需要信息系统的支持），合作出现问题，浮现的时候往往为时已晚，人们不得不救火，导致企业损失惨重。如何建立一个实时、低成本、高效的信息系统，减少伙伴之间的信息交换成本，这是搭建企业“流水线”的首要问题。很多企业已经引入一定的工作流软件，例如OA、ERP、CRM、MRP2等等，但往往没有达到预期的效果。要搭建有效的信息系统，工作流软件只是一个工具、一个平台，而企业实际的工作流必须与信息流匹配才是关键。前些年，中国企业流行一句话：上ERP是找死，不上ERP是等死。为什么？因为如果企业只是上了ERP，而没有按照ERP去改造工作流程，等于穿上一双不合适的鞋走路，根本走不好；不死只有两条路：1. ERP等工作流软件必须根据企业自身的工作流而量身定做按照脚的大小设计鞋；2. 企业自身的工作流必须调整到与ERP等工作流软件的要求一致削足适履。另一方面，为何“不上ERP等死”？ERP等工作流软件的使用使人们能够通过电脑处理以前必须依靠人工处理的商业信息，这方便了商业上的设计

4、、展示、管理和合作。就拿设计开发来举例，美国很多企业为何喜欢在印度、北京等地区设置开发部？很多人只理解为降低人力成本，实质上，更大的利益来自速度的极大提升，美国和印度、北京的时差，导致印度、北京的开发团队在美国团队下班的时候接着工作，当北京人完成工作后，伦敦团队开始上班。这一切，都因工作流软件的兴起。（网上漏了这一段）工作流平台的使用，使企业不再一天8小时运作，而是24小时不间断运作！所谓“1年等于3年”就是按这种模式算出来的。坊间流行的一句话：现在的企业竞争是快鱼吃慢鱼！有些人将这个“快慢”理解为反应速度如何争分夺秒；实际上，所谓“快鱼”是运用先进信息手段武装自己的企业，所谓“慢鱼”是还停留在运用工业时代的信息交换模式的企业；快鱼可以很轻松地比慢鱼快3倍以上；传统企业不用先进信息手段来武装自己，结果便是“等死”。工作流改造：垂直与横向式管理、消灭不增值流程旧的管理模式往往是以职能为导向，垂直管理命令和控制式的，公司及其下属部门也是垂直化组织。现象之一就是员工只需按上级指令看上司脸色做事，无需看下游客户、终端客户的需求做事，这将导致企业的市场竞争力不断削弱。要增强市场竞争力，须变成对市

5、场、终端用户迅速响应的横向式管理，组织架构、绩效考核如何因应需求而改变，是企业的核心问题，而信息系统的搭建为这种改变提供了最好的平台。另一方面，企业内部充斥着不增值的流程，大大消耗企业内部资源，导致企业反应速度缓慢、成本居高不下。在企业培训中，我常常问学员一个问题：换一个灯泡需要多少人？人们回答说：1个人就够了；但是，如果是一个有规模的企业呢？首先要打报告申请换灯泡，然后审批，然后财务、下订单、采购、出入库、安装、报销，总之，肯定不可能像家里一样，看到灯泡坏了，自己掏钱买个灯泡回来换了搞掂。企业这种换灯泡的流程方式，通常是一个不增值的流程，工作流改造的目的，就是把这类不增值的流程找出来，并加以改造。企业须对垂直的组织架构以及不增值、僵化的流程进行改造，达至敏捷、柔性、低成本。实物流和资金流：变现能力信息流程带动工作流程，工作流程决定实物流程，实物流程反馈为资金流程。看一个商业模式、一个企业，首先看它的变现能力，也就是把原材料变成现金的能力，同时还要关心整个供应链的资金周转情况。有些企业做大了，战线拉得很长，窟窿很多，资金停留在各个环节当中，若有个风吹草动，窟窿便浮出水面，风险很高。对于

6、卖有形产品的企业而言，需做好实物流管理，因为实物的积压意味着现金的积压；如果无法做到“零库存”，则需警惕营业额大幅增加。假设一家营业额为1亿的企业，利润率为10% ，变现时间为8个月，供应链上需压4000万资金库存、应收款；如果第二年的营业额倍增为2亿，也许有些人会为此欢欣鼓舞，但这意味着本年度企业可能需压8000万现金，如果没有渠道增加现金，哪怕加上上年的1000万利润，还缺3000万现金，而企业往往就是因为这种现金流短缺而危机不断。而“零库存”，则可以减少供应链中积压的资金。有些管理层不太明白企业为什么要尽量追求“零库存”，他们认为势能不强的中小企业要做到零库存，往往导致采购成本、在制成本、管理成本很高，有点不太现实。实际上，我们需厘清局部成本与供应链成本的关系。对于卖虚拟产品的企业而言，基本是“零库存”没有实物流，也就不会因积压库存而积压现金，因此，理论上营业额无论怎么增加都没问题，只会增加现金流，而不会造成危机。卖虚拟产品的公司每年最好能以数百倍、数千倍的速度上升，这是大部分做有形产品的企业望尘莫及的。信息系统、信息素养与四化建设四流改造要想取得成功，首先是信息流的问题，而信息

7、流的搭建，企业、员工的信息素养是关键。我们常说的一句话是：在信息社会，比的不是谁比谁更聪明，而是谁比谁更有能力搜集信息、处理信息、使用信息这就是信息素养。搜集信息：在信息爆炸的今天，哪些信息是企业所需要的？如何低成本、有效地区分、搜集？处理信息：搜集回来的大量信息如何处理？常见的现象是企业的核心骨干每天收的内部邮件就几百封，大量的时间都耗费在收发邮件上，同时还很容易漏掉一些关键的邮件，造成损失。使用信息：哪些属于关键信息？对决策起着怎样的作用？如何使之价值最大化？企业的信息素养是建立在员工的信息素养之上。要提升员工的信息素养，就要做“四化建设”。信息规范化：通往高效管理的高速公路这是一个没多少人重视的领域。我在企业推行之初，有些人往往不理解，甚至产生抵触情绪，摘录我在一家企业做顾问时对管理层的内部留言：当人员规模大了以后，管理成本会急剧倍增，如何低成本地有效管理，一定是规范化！今天，在我们的人员规模还能承受的时候，我们必须铺垫好“规范化”这条通往高效管理的高速公路，让任何车辆（部门、项目、新人）一上来都能不费力气地前行。看看我一直以来给大家的留言，可能你们会有些奇怪：我似乎关注你们的文

8、档形式甚于内容往往对你们的工作内容点评、指导少，总是反复强调格式要求。对个体、局部、眼前的问题而言，内容是点，是最重要的，但对集体、全局、系统、长远的发展而言，统一的形式、工具是面，是最关键的，否则，再好的内容也难以统一步伐。年轻的时候，我极为讨厌形式，认为很虚、是束缚因为我只站在自己方便、喜欢的角度去待人处事，缺乏大局观；随着工作经历的增多，站位变高了，才发现原来对形式的理解是那样的肤浅；当我从欣赏的角度看待形式的时候，便处处能发现形式的威力，例如：军队为什么有战斗力？因为统一！如何做到信息规范化，企业需根据自己的业务特征制定出一整套简单易行的规则、做法，让大家去执行、去习惯。项目模板化：让傻瓜也能把事情做对常有的现象是：员工每天做着大量重复性工作，却还是容易丢三拉四，企业常常一而再、再而三地犯同样的、代价昂贵的错误，解决之道是项目模板化。“把任何事情当作一个项目来管理”，任何项目都应该模板化，建立在模板化基础上的战略是应对变化的最好办法。在一些行业，例如计算机、制造业，生产模板化已经是一个通用原则，问题是如何把模板化扩展到产品和服务的设计和日常管理上。我曾经帮一家公司重新设计每月的

9、产品推广会流程。该公司原来的流程制度看起来很完善，厚厚的一大叠。其中，产品推广会的流程有20多项，但每月召开还是容易出现错漏，尤其是一些需由新人来操作的工作。后来，我指导市场部人员根据推广会的实际流程重新写，结果写了256项流程。为什么会这么多呢？例如：原流程根本没写挂横幅，据说有一次推广会，连横幅都忘了带。在新流程中，连会后如何取横幅都详细写出来：把梯子搬到横幅的一边，爬上梯子取下横幅的结有些人以为这样太小题大作，把员工当傻瓜了。实际上，模板化的目的就是让傻瓜按照流程去做都能把事情做对，当然，请聪明人会更好。如果我们不写清楚如何取横幅，往往就会有些人拿竹竿、棍子等把横幅撩下来，很容易损坏横幅和建筑物。一个流程从20多项，到256项，所增加的都是一些操作细节，老板们也许无暇顾及这些操作问题，但在激烈的竞争中，整个战略能否成功或许正是取决于这些看似不重要的细节。管理数据化：体现管理思想成功推行了管理软件的企业，基本可以做到管理数据化，但大部分企业还停留在使用表格的层面。对很多人而言，数据统计、表格设置是很简单、很常有的事，但要设计出配合工作流程，为决策提供实时数据的表格，却是不容易。有多少表格设计出来，填写好，却一年都不用一次；人们没兴趣看表格、或者看不出个所以然，不是人们不喜欢数据，而是表格设计得不好。设计不好的表格便是无效表格，浪费大量的人力、时间搜集信息、填写输入，属于应付式，在实际的运作中起不了作用，无法为决策提供依据。如何让一个害怕数字的人也喜欢上表格、离不开表格？在管理层例会中，如何让人们少讲故事，多用表格、数据来表达部门运作状况？数据表格化，要求我们解答以下问题：1. 需要什么原始数据？2. 如何搜集？3. 如何输入？4. 如何自动生成可分析的数据？5.

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