员工如何有效激励

1、员工如何有效激励 一、什么是激励要想有效激励员工，首先要充分理解激励的含义。很多人说，所谓激励就是调动员工的积极性。这话没错，但没说透。怎样才能调动员工的积极性呢？能感觉到你们都在使劲地为我加油鼓劲。”分析：1、两只落入深坑的青蛙都有求生的欲望，都想跳出深坑，这是它们的内在需求；2、队友们的呼喊是外在的激发；3、积极的话能让人振作精神渡过难关，消极的话会打击人的积极性，甚至毁掉一个人。再举个大家熟悉的活动项目-拔河。参加拔河的队员没有不卖力的，大家都使出了吃奶的劲头。每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。比赛前，有经验的人还为队员做赛前指导。参加拔河的队员为何如此地卖力呢？是因为高额的奖金？还是有领导的压力？显然都不是。分析：1、人们喜欢这项活动，有求胜的心理和集体荣誉感，这些是人们的内在需求；2、拉拉队有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢体语言，是外在激发；3、激励不是单向的，而是双向的互动，拔河队员与拉拉队之间相互感染，相互作用；4、赛前指导，既能提高队员们拔河的技巧，也可增强他们赢得比赛的信心；5、拔河活动的组织者了解人们喜欢这项活动，并满足了他们的需求。现在，让我们把对以上两个

2、案例的分析转化为激励的定义：了解员工的内在需求，加以激发，引起动机，指导行为，最终实现员工个人与组织共同的目标。激励不是单向的，而是双向的互动。注意：管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。 二、 需求层次与双因素理论 1、马斯洛的需求层次理论 人的需求层次可用金字塔来表示。从塔底到塔顶，人们的需求依次这样排列：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。根据马斯洛的理论，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要，就像一个上升的阶梯。这里给大家讲一个案例。我们去一家民营企业做培训的时候，这家公司一位刚来不久的高层管理人员辞职了。辞职的原因竟然是为了一台电脑，老板谈起这件事很不理解。老板说，办公室人员看他有电脑用就没给他配（他的私人电脑），他也向我提起过电脑的事，我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用，他又说不要。我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑，他还是坚决辞职。我们对此事的理解是：这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象（他可以继续使用他的私人电脑，并不影响他的工作，但影响他的心情），他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业管理。启

3、示：当一个员工抱怨时，可能意味着他有高一层次的需求，而不是他抱怨的需求没能满足。管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题，而不是真正的问题。再给大家讲个故事。有一个飞行员在退休后，要独自驾驶飞机做一次环球旅行（自我实现需求）。起飞前，来了一个人向他推销一种神奇药水，一美元一瓶，可以将海水淡化。飞行员拒绝了他,我已经准备了足够的饮用水，依我的飞行水平也不可能掉入海里，我不需要你的神奇药水。”（当一个人没有内在需求的时候，你怎么激发他也无效）不幸的是，飞机出了事故，飞行员跳伞落入了大海。他在大海里垂死地挣扎（生理需求和安全需求）。不幸中的万幸，过路的一条小船把他救了起来。他抬头一看，救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝。卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那我给你一美元买你的神奇药水吧”，“现在一瓶水卖一千美元了”，“可以，可以，你要多少钱我都给你”（生理需求）。小船在海上航行了几天，飞行员非常渴望回到岸上（社会需求）。当飞行员踏上陆地的时候，迎接他的是鲜花和拥抱。他又充满激情地说：“我还要独自驾驶飞机做环球旅行，实现我一生的梦想。”（自我实现需求）启示：1、不同的时候有不同的需

4、求；2、对人最好的激励，就是给他最需要的；3、当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得很重要。2、 赫茨伯格的双因素理论 根据赫茨伯格的理论，生理需求、安全需求、社会需求是保健因素（或维持因素）。保健因素的缺失会造成员工不满，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。认真想一下，赫大师的理论有道理，公司给员工配备电脑，他会觉得是应该的，工作需要啊，你要是不配，他就不满意了。赫茨伯格认为，尊重需求和自我实现需求才是激励因素。对极了。有一项调查表明，员工中有90%以上的人认为自己对公司的运作方式有更好的想法，但只有38%的人认为他们的上司会有兴趣听他们的意见。中国还有句俗话，给他鱼吃，吃光了，没了；如果教会他钓鱼的本事，他永远有鱼吃。（授之以鱼不如授之以渔）有多少员工是因为物质因素而闷闷不乐、提不起干劲？又有多少员工是因为物质因素而离开公司的呢？ 3、识别保健因素和激励因素 保健因素 激励因素 工资与福利 工作本身 工作条件 责任感 工作环境 被关心和认可 工作安全感 成就感 人际关系 个人成长 生活保障 晋升 双因素理论带来的启示：管理中不关注保健因素，将会导致员工不满。只关注保健因

5、素，无法使员工充满动力。只有充分重视激励因素，才能有效激励员工。 三、为什么员工的表现不如管理者期望的 工作绩效=工作能力+工作意愿。这个简单的模型告诉我们一个管理秘诀。那就是，要想获得令人期望的绩效，管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫，而且两者是相互联系，相互影响的。当然针对不同的员工状况，同一个员工处在不同的发展阶段，管理者的工作侧重点不同。 员工发展还要经历这样一个过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到逐步成熟。 第一阶段：这个阶段的员工很想做事但不会做或是做不好。新员工、新岗位或是接受新任务的员工处在这一阶段。第二阶段：两、三个月以后，员工的工作能力经过培训或是自我摸索比第一阶段有了提高，但意愿降低了，甚至低到了不想干下去的地步。为什么会发生这么大的变化呢？就一个新员工而言，可能有这样的原因：他/她的技能还不熟练，经常出错，效率不高，如果得不到上司耐心的辅导、帮助和鼓励，将失去信心；经过两、三个月，他/她开始发现上司的管理意识、风格、能力不尽人意，发现公司运作不规范，或是感受不到温馨的企业文化。他对公司美好的憧憬和愿望破灭了。第三阶段：经过半年以后，员工的能力有了较高的

6、水平，但工作意愿还不稳定。当工作顺利的时候，意愿就高；当工作遇到挫折时，意愿就低。这一阶段的员工自信心还不足。第四阶段：一年过去了，员工可能走进了第四阶段，能力高意愿也高。当人的能力提高的时候，他/她的意愿也会提高，因为自信心增强了。需要提醒的是，处在第四阶段的员工也不是永远保持不变的，他们会随着环境的变化，在能力和意愿上发生变化。管理者必须了解自己的下属处于哪个发展阶段，这样才能抓住时机给予及时的辅导和激励。一旦失去激励员工的最佳时机，以后再来补救将十分费力。那么，为什么员工的工作表现不如管理者期望的呢？归纳起来，与以下几个方面有关：1、与人力资源质量有关这个问题从企业招聘时就发生了。所谓人力资源是人的数量、质量和结构的总和。很多企业凑足了人数，但在人的素质、能力、甚至工作意愿上达不到要求。这样，在一开始就为以后的管理工作增加了难度。导致这个问题发生的原因有以下三种情况：1）招聘难度大。前不久（2009年9月23日），厦门商报上有篇报道，题目是“招一名初中生花了五个小时”，“金融危机曾令许多厦企愁上眉头。如今，经济回暖，许多厦企还是愁眉不展因为工人需求猛增，为了能招到工人，他们提薪水

7、，增福利，走南闯北，使尽浑身解数还是难如愿。”“都来看看啊！免费包吃住，月薪最高3000元，没有工作经验的也可以，福利待遇好，厦门独此一家！昨天一早，记者一进厦门劳动力市场， 就听到群鑫机械的招聘人员在吆喝，一副“练摊”的架势。”现在，很多企业的招聘境遇与群鑫机械公司一样。龙岩一家公司的总经理对我们说，现在薪酬已经不是问题，一线工人太难招了，不要说找到合适的人，就是人数也凑不齐啊！注意：鉴于目前的人力资源市场状况，企业更需要在留住老员工上下功夫；既然预知新员工素质、能力偏低，甚至工作意愿不高，管理者更需要在员工辅导和激励上多花费心思。否则，“月薪最高3000元”就是一句忽悠人的广告词。员工技能得不到提高，怎么可能拿到这样的工资，随之他们的工作意愿将会降低。2）与招聘工作本身有关（用人标准模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人）。注意：职务说明书是员工招聘的依据；如果找不到合适的人，那就退而求次寻找有培养潜力的人；不能经过正常培训就可达到基本要求的人不能招，没有工作意愿的人不能招，这些是招聘的底线（尽管现在找人好难），否则，企业将会付出高昂的代价，即使把他们招进来，很快也会离开。3）与企

8、业的吸引度有关（企业的品牌、性质、规模、政策、环境、文化、所在地等）。注意：员工加入或离开一家公司主要考虑薪酬福利、工作环境（软环境和硬环境）以及个人成长（技能和职位）三个主要因素；改变企业软环境，从来没有像今天这样变得如此迫切；改变企业软环境，管理者首先必须改变自己。 2、与管理者的职能履行有关 1）管理者具有实务操作和管理两大职能。所谓实务操作职能，是亲自去完成工作任务；所谓管理职能，是通过他人去完成工作任务，集众人的力量以达成一组织的目标。在组织机构中，职务层级越高，他/她的管理职能所占的比例越大；反之，职务越低，他/她的管理职能所占的比例越小。 注意：一线主管在完成自身的工作后，应尽量多花些时间在管理职能上。即使在亲自实务操作时，也不能忽视其管理职能，否则，其表现将等同于普通员工。一线主管应避免操作员的倾向。 2）管理者的管理职能包括计划、组织、人员配置、培训、指导和控制。不是所有的管理者都已理解并有效履行这六个职能。 计划，是指做什么，怎样去做。如果希望下属实现你所期望的目标，你就必须在一开始让他/她清楚地知道：他/她应该做什么，怎样去做，做到什么程度才是最好的，他/她的职权

9、是什么，可能遇到什么困难，谁可以给他/她帮助，他/她的回报是什么。因此，在计划阶段各层级的管理者首先需要建立或者熟悉管理系统，包括组织架构、部门职能说明、职务说明书、工作流程、操作规程、人力资源管理制度等，然后与下属进行面对面的交流、沟通，给予必要的培训和指导。组织，是指用最佳的方法安排资源（包括物质资源和人力资源）。一旦确定了需要做什么，怎样去做，下一步就要合理地安排资源，以有效完成组织下达的目标。管理者需要细心研究工作计划，合理安排人员，分派工作任务；将计划及要求清楚地传达给下属；授予员工完成任务的权力；准备好完成工作任务的工具和物资；身为主管应随时准备支持下属，确保下属完成任务的条件。人员配置，是指员工聘用、调配和晋升。要实现组织下达的目标，就需要合格的员工来完成工作任务。人员配置的好坏，对组织的绩效至关重要。因此，各层级管理者应当积极参与属下人员的配置。需要特别提醒的是，在很多企业一线主管（如班组长）可能不具有人员配置的权力，但是他们具有对其下属考核的责任，他们的意见不可忽视。培训，是指使员工获得与工作相关的知识和技能。如果你需要合格的员工来工作，你就必须培训他们。作为一个部门的管理者，你最熟悉这个部门的运作，在你上任的时候，要做的第一件事是制定或是重新确定标准，接着就是培训属下员工按照你已确定的标准工作，你的培训将保证部门有条不紊地运作；你最了解部门运作的动态，通过及时的培训，可以预防问题的发生，或是纠正已发生的问题；你和属下一起工作，了解每一位员工的个性、能力和工作状况，没有人比你更能切中要害地确定培训的需求和培训方式，有效地达到培训目标；当你做培训的时

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