制度完善,流程优化,打造集团核心竞争能力为中国电力投资集团公司管理咨询项目而作1

1、制度完善 流程优化 打造集团核心竞争能力,为中国电力投资集团公司管理咨询项目而作,2004年4,2019/8/24,本文件为新华信与中电投集团公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、建议书等所包含的一切信息； 新华信拥有该文件的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该文件即表明遵守该保密和版权约定。 对本文件如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 林海峰：010-64606868-321； 13910025992； 程 磊：010-64606868-383； 13911932277；,保密和版权声明,2019/8/24,目 录,一、项目背景 二、对项目目标的理解 三、项目运作前提及基本思路 四、集团管控模式举例 五、关键管理流程举例 六、下一步工作计划,2019/8/24,

2、新华信与中电投集团公司已经就此次管理咨询项目进行了第一轮接触,联系活动,提交文件 新华信已,4月5日吴女士致电新华信，介绍中电投集团公司基本咨询意向 4月15日，新华信战略咨询中心总经理林海峰拜访中电投集团，与李主任和吴女士就中电投此次咨询项目的具体需求交换了意见，并介绍了新华信在大型国有企业管理咨询方面的丰富经验,新华信管理咨询顾问公司介绍 新华信相关咨询案例介绍,2019/8/24,2002年4月，国务院电力体制改革方案出台，中国电力行业原有垄断格局将被打破，发电行业出现多主体、分层次的竞争格局,2019/8/24,中电投集团公司的业务范围呈现以发电产业为核心的多元化发展趋势,2019/8/24,中电投集团公司已经建立起以“三大发展重点”为核心， “三力”建设为保障的企业战略,2019/8/24,中电投集团初步确立了其组织结构，包含由总部职能部门、子公司、分公司以及直属企业在内的庞大体系,2019/8/24,中电投集团公司目前所面临的发展挑战,电力行业年发电容量统计及增长预测,单位：万千瓦,中电投集团公司怎样在“十五”电力行业发展与改革的关键时期稳固和加强自己的行业地位是集团战略决

3、策的关键考虑因素 中电投集团在发展的过程中需要系统的解决自己的资金瓶颈、管理瓶颈和人力资源瓶颈,2019/8/24,中电投集团公司目前所面临的竞争挑战,电力是一个本地化比较突出的产业，产品冲击、产品竞争在中短期内的影响较小，但是竞争者通过投资建厂将会改变电力供应的格局； 国外的投资者投资国内的电力业，引入先进的管理理念，引入先进的技术建立电厂，对于现有的国有企业来讲是一个比较大的挑战； 兼并收购的趋势将会在电力行业的前端积极展开，对现有的市场竞争格局产生影响； 发电环节对成本的战略管理将会成为在市场竞争中取得制胜地位的关键。,2019/8/24,目 录,一、项目背景 二、对项目目标的理解 三、项目运作前提及基本思路 四、集团管控模式举例 五、关键管理流程举例 六、下一步工作计划,2019/8/24,新华信公司对中电投集团公司此次咨询项目所要解决的基本问题的理解,问题一,中电投集团公司下属管辖企业产权关系复杂，没有明确的管理体系和管控模式,问题二,中电投集团公司在由原有行政管理体制转变为集团公司管理的过程中，虽然明确了集团发展总的战略目标和初步改革了其组织机构，但还未建立一整套集团总部管

4、理以及对下属公司管理的完善制度,问题三,中电投集团公司在集团对下属不同类别企业的管理过程中缺乏科学有效的管理流程，集团对下属公司的管理仍然沿袭了行政权管理方式而非集团企业的管理规范,问题四,中电投集团公司源于原有体制，难以形成能上能下，能进能出的用人机制，权力划分不清，责任难以落实，考核激励机制不完善，对管理制度的实施和管理流程的执行提出较大挑战,2019/8/24,新华信认为本次管理咨询项目的目标是为中电投集团公司建立健全完整的管理制度，确定科学有效的管理流程,2019/8/24,新华信公司建议本次管理咨询项目关注的要点如下,2019/8/24,目 录,一、项目背景 二、对项目目标的理解 三、项目运作前提及基本思路 四、集团管控模式举例 五、关键管理流程举例 六、下一步工作计划,2019/8/24,解决中电投集团公司上述问题的前提条件包括.,2019/8/24,中电投集团公司要强化对下属企业的管理与支持，必须规范化内部管理体系，为集团及下属企业整体管理提升建立坚实基础,2019/8/24,明确集团对下属企业的管理模式是规范管理体系的前提,投资管理型,战略管理型,操作管理型,集团与下属

5、分 公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理,财务控制 法律 企业并购,财务控制 战略规划与控制 人力资源,财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,2019/8/24,集团总部在三种不同的管理模型中发挥的核心功能有较大不同.,2019/8/24,新华信将针对中电投集团公司下属企业的性质不同，从三种不同的管理模式中做出选择,2019/8/24,同时，新华信将确定明确的集团及下属企业管理关系职责定位,2019/8/24,新华信建立的集团企业管理体系包括如下方面的制度.,2019/8/24,新华信建立的集团企业管理体

6、系包括的制度还有.,信息系统规划管理制度 信息系统建设管理制度 信息系统运营管理制度 信息汇报管理制度 信息保密管理制度 统计管理制度 .,会议管理制度 文书管理制度 档案管理制度 出差管理制度 车辆管理制度 提案管理制度 办公室管理制度 .,生产技术管理制度 生产管理制度 物料与采购管理制度基础 技术开发管理制度 生产外协管理制度 企业设备管理制度 安全生产管理制度 ,营销管理制度 营销组织管理制度 销售计划管理制度 售后服务管理制度 营销人员激励制度 . 企业CI管理制度 ,信息管理制度,行政管理制度,生产运营管理制度,其它管理制度,5,6,7,8,2019/8/24,新华信建立管理流程的五个关键因素包括.,2019/8/24,目 录,一、项目背景 二、对项目目标的理解 三、项目运作前提及基本思路 四、集团管控模式举例 五、关键管理流程举例 六、下一步工作计划,2019/8/24,新华信设计集团管理模式的原则,2019/8/24,新华信在确定X集团管理模式前，首先根据集团和下属公司的产权、产业特征明确管理的目的和内容,界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制 优化资源配置 节

7、约交易费用，减少代理成本，约束管理者 计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题,核心目标：“整体持续价值最大化” 系统目标：整体利益最大化 可持续发展 组合效应（112） 规模经济效益 提高科技含量和产品质量 财务协同收益（如合理避税） 占有市场，减少竞争,操作管理型 战略管理型 投资管理型,明确管理目的,区分管理内容,2019/8/24,X集团组织结构变革的重点在于完善法人治理结构、权责明确化和基本职能强化,2019/8/24,X集团应拥有高度针对性的管理模式,2019/8/24,投资管理型非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制,2019/8/24,控股总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的,2019/8/24,操作导向的管理模式直接控制集团各领域和控股企业的日常经营,2019/8/24,选择控股的要素综合分析现实：投资控股和战略控股管理模式更适用于X集团,2019/8/24,X集团需要的核心能力集中于以下几个方面,价值创造能力,企业经营能力,收购兼并能力,并购后整合能力,公司价值管理能力,具有满足顾客需求的产品和服务组合 产品和

8、服务组合具有高附加值 - 创新 - 高效 产品和服务组合的持续供给,企业拥有良好的财务收益 企业通过产品/服务组合产生的现金流充足稳定 企业占有较大的市场份额,发现具有价值、符合集团战略的目标企业 谈判能力 灵活决策,协同效应 多元系统的合一 文化、理念达到一致,设计资本结构 控制融资成本 预期收益净现值判断 公司价值组合最大化 变现能力,资本,战略规划,人力资源,2019/8/24,X集团未来的核心能力要通过以下集团功能培育、强化,2019/8/24,X集团功能模块将分解成子模块进一步细化,2019/8/24,X集团的管理模式和组织结构需要体现出对于集团战略的支持和提高组织效率两个方面的功能,公司治理结构,2019/8/24,基于以上思路，新华信提出了三种管理模式方案,2019/8/24,三种管理模式各有优劣,2019/8/24,新华信认为第一套方案是X集团目前适合的选择,2019/8/24,X集团总部定位投资管理型,2019/8/24,集团投资管理部详细功能和职责、岗位设置,2019/8/24,集团投资管理部的职能范围及横向关系示意图,2019/8/24,集团财务部详细功能和职责、

9、岗位设置,2019/8/24,集团财务部的主要职能范围及横向关系示意图,2019/8/24,集团审计部详细功能和职责、岗位设置,2019/8/24,集团审计部的主要职能范围及横向关系示意图,2019/8/24,集团人事行政部详细功能和职责、岗位设置,2019/8/24,集团人事行政部的职能范围及横向关系示意图,2019/8/24,集团所控股的Y上市公司对四大核心业务实行战略管理,2019/8/24,控股Y上市公司董事会的功能在于重大决策，而执委会的功能则在于执行董事会决议和实施经营管理,2019/8/24,Y上市公司战略决策委员会负责对上市公司的战略和重大投资活动进行决策把关,2019/8/24,Y上市公司薪酬管理委员会负责决定上市公司董事会成员和执委会成员的报酬以及集团的薪酬政策,2019/8/24,Y上市公司危机管理委员会负责决定、控制上市公司的风险防范、危机处理和公共关系的运行机制和运作流程,2019/8/24,Y上市公司总经理职责描述,2019/8/24,Y上市公司战略发展中心的详细功能和职责、岗位设置,2019/8/24,Y上市公司战略发展中心的职能范围及横向关系示意图,2019/8/24,Y上市公司人力资源部的组织机构和职能、岗位设置,2019/8/24,Y上市公司人力资源部的职能范围及横向关系示意图,2019/8/24,Y上市公司总经理办公室详细功能和职责、岗位设置,2019/8/24,Y上市公司总经理办公室的职能范围及横向关系示意图,2019/8/24,Y上市公司财务中心的详细功能,2019/8/24,Y上市公司财务中心的主要职能范围及横向关系示意图,2019/8/24,Y上市公司财务中心与SBU的财务处工作区分,2019/8/24,Y上市公司证券部的详细功能和职责、岗位设置,2019/8/24,Y上市公司证券部的职能范围及横向关系示意图,2019/8/24,Y上市公司党群工作部的详细功能和职责、岗位设置,2019/8/24,Y上市公司党群工作部的职能范围及横向关系示意图,2019/8/24,A事业部职责描述,2019/8/24,事业部总经理岗位职责描述,2019/8/24,事

《制度完善,流程优化,打造集团核心竞争能力为中国电力投资集团公司管理咨询项目而作1》由会员n****分享，可在线阅读，更多相关《制度完善,流程优化,打造集团核心竞争能力为中国电力投资集团公司管理咨询项目而作1》请在金锄头文库上搜索。