房地产企业集团管控模式研究

1、,房地产企业管控模式研究,2009年04月,战略企划中心,导 读 目 录,前言篇,Contents, 钱德勒命题, 企业管控的困惑, 集团管控的利益,理论篇,标杆篇,实践篇,前言篇,钱德勒命题,“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率”,艾尔弗雷德D钱德勒战略与结构,钱德勒命题,资源摊薄，能力短缺,运营资金吃紧,公司收入下降,开发能力瓶颈放大,盈利能力大幅下降,公司利润下降,强化母子公司管控,运营管理复杂,公司费用上升,运营流程隔断,母公司只好多管,业务大幅扩张，分子公司增加，人员吃紧，管理机制受到挑战,?,企业成长的管控困惑,母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色 企业从“母公司项目公司/项目部”的架构向“总部区域公司”的集团模式转型成为必然,惟一不变的是，变, 充分整合和有效运用各种资源 卓有成效地推进人才培养、项目开发 集中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势 打出自己的品牌，形成品牌优势，实现连锁经营，

2、实现集团化规模增长,集团化管控，利益,导 读 目 录,前言篇,Contents,集团管控的三大内容 ,企业管控的三种模式 ,企业管控的决定因素 ,理论篇,标杆篇,实践篇,理论篇,管控内容,管控模式如何选择 城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市 公司实施管控的基础。,内容一,组织结构如何调整 企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多 项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?,内容二,母子公司权责如何分工 实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制? 什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率?,内容三,理论篇,管控模式,理论篇,管控模式,集团对下属子公司的管理控制主要是通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标（如利润、资本回报率、资本应用率等）的实现，并根据下属子公司业务发展状况选择退出或跟进。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多。,投资管控

3、型,主要特点 总部与业务部门的关系：通过财务指标对下属子公司进行管理考核 目标： 价值最大化的实现，总部最关注的是投资回报，即子公司的业绩 一般管理方式：权力完全下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控 主要应用方式：该管控模式主要应用于完全不相同的行业属性，对集团战略的要求并不明显，适合于不同行业的投资运作,理论篇,管控模式,集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。,战略管控型,主要特点 总部与业务部门的关系：通过战略规划对下属子公司进行管理和考核 目标： 战略协同效率的实现，总部最关注的是投资业务的战略优化与协调，即子公司的战略实施 一般管理方式：权力下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控 主要应用方式：该管控模式主要应用于具有相同属性的行业类别，对集团战略的要求非常明显，适合于相关联行业（特别是强相关行业）的

4、投资运作,理论篇,管控模式,通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。,操作管控型,主要特点 总部与业务部门的关系：总部设立相应的管理部门对子公司的业务战略及运营进行全方位的管理和考核 发展目标：总部对下属子公司的定位为集团业务的执行部门 一般管理方式：子公司仅仅存在授予的简单的人、财、物权限，总部在财务、战略规划、营销/销售、网络/技术开发、新业务/产品开发、行政和人力资源上等进行全面管控 主要应用方式：该管控模式主要应用于单一的产业运作或企业管理的快速复制过程。,理论篇,管控选择因素,管控模式 影响因素,战略重要度,指子公司的业务多大程度上有助于实现集团的整体战略目标,子公司的管理层多大程度上获得激励,激励潜力,业务贡献度,子公司的业务多大程度上有助于实现集团的业绩目标,抵御风险能力,子公司业务对于集团抗风险的作用程度,管理成熟度

5、,下属公司管理是否成熟,业务支配度,集团对子公司经营成果的可支配程度,经营决策高效,指子公司的业务决策能力是否高效,协同效应,子公司与集团是否形成协同效应管理,理论篇,管控选择因素,一、要素评分,二、管理模式确定,导 读 目 录,前言篇,Contents,万科管控模式案例,顺驰管控模式案例,理论篇,标杆篇,实践篇,理论篇,万科,总部层面,总经理办公室,人力资源部,财务管理部,资金中心,规划设计部,工程管理部,战略采购部,员工手册 工资确定 招聘与晋升等原则性规定,资金运作 成本管理,对外融资 整合集团资金，统一调配管理,总结经验 设计模式 推广标准化,建筑行业的专题研究 工程管理流程,采购协议 对非标准化原材料进行审批,公司战略 项目决策 品牌 公关,强有力的总部对关键环节进行控制并对战略及标准化进行布局,深圳公司,区域层面（独立核算本公司与一线公司）,一线公司层面（独立核算）,实现总部层面制定的标准化管理模式，对市场进行开发与定位并报区域公司、总部批准 负责具体的项目运作，注重具体过程，接受区域公司的指导与监督 实现销售，5万元以上的资金需要总部层面批准,负责深圳区域的房地产开发 对

6、下属区域进行管理，重点在设计层面 深圳公司本身可在集团的标准化层面上进行创新,负责上海区域的房地产开发 对下属区域进行管理，重点在设计层面 上海公司本身可在集团的标准化层面上进行创新,负责北京区域的房地产开发 对下属区域进行管理，重点在设计层面,上海公司,北京公司,广州公司、中山公司、东莞公司等,南昌公司、无锡公司等,相关公司等,理论篇,万科,研发拓展,产品设计,管控转型：“集团公司-市级公司”-“集团公司-区域公司-城市公司” “操作管控型”-“战略管控型”,工程管理,过程管理,销售管理,基于管理成熟度考虑，在市场环境良好的情况下，放权区域公司进行,基于集团强大研发实力及产品标准化研究的需求，选择集团大集中的方法,集团公司主要职责在于建立标准化、工厂化的生产制度与方法，通过计划与事后评估进行管控,集团营销部门转化为客户需求研究与客户细分的研究型机构，执行权放手，集团把控计划等,随着市场环境的恶化， 2007年城市地王竞拍的问题暴露，万科开始更加注重风险的管控，部分风险管控权限回收总部。,理论篇,顺驰,金字塔式结构,先做大、后做强、再盈利,在“先做大、后做强、再盈利”的发展思路指导下，

7、强调规模与速度的扩张，顺驰公司采取了“金字塔”式的管控结构组织，即集团对各个城市的子公司充分放权，项目操作某些关键环节，也把决策权下放在一线公司。 在一定阶段内，这一管控模式很好的支持了顺驰的扩张战略，短短几年取得了跨越式发展。 但是，追求灵活性而放弃风险把控的做法，最终让顺驰付出了代价，后期顺驰遂做出改革：先是撤消华东、华北、中南三大区域集团，将“集团总部区域公司城市公司”的三级管理架构调整为“集团总部城市公司”的两级管理架构。但可惜，补救来时过晚。,导 读 目 录,前言篇,Contents,中南管控模式现状,中南管控模式改革,理论篇,标杆篇,实践篇,实践篇,中南现状,当前阶段，中南管控以经营管控、战略管控为主，投资管控为辅。,三至五年后，以战略管控、投资管控为主，经营管控为辅。,十年之后，以投资管控为主，战略管控、经营管控为辅。,短期,中期,长期,实践篇,中南现状,实践篇,中南现状,全国重点战略区域布局,中南控股集团近两年房地产业集团步入快速发展通道，20年战略规划提出经济活跃地区二三线城市的全国布局战略。 “重点发展长三角，优先发展海南半岛，加快发展山东半岛，密切关注京津唐，跟踪

8、中西部” 目前正依据战略规划指引，有策略、有步骤的进入上述区域的部分城市。 区域的快速扩张，对企业的管控体体系提出了新的要求。 “钱德勒命题”在中南将再次得到印证！,实践篇,中南现状,站在历史的转折点，我们，思变,中长期管控思想提出,房地产业区域公司正在搭建,“母公司-项目公司”结构遭遇瓶颈,实践篇,中南现状,操作管控型向战略操作型，转变,“母公司-项目公司”向“集团公司-区域公司-城市公司”，转变,实践篇,中南管控改革,计划管理,拓展及论证,设计管理,成本管理,工程管理,计划管理（开工进度、销售进度等）关系到企业现金流平衡，地产集团应做整体把控，审核权归区域公司，审批权为地产集团。,我司区域公司的管理成熟度还远远不够，拓展工作又涉及到风险控制，现阶段，项目寻找及论证环节等具体事宜由区域公司负责，但地产集团必须控制审批决策权。,我司设计能力薄弱，但越是如此，就越要集中有限的设计资源，发挥集聚效应。（一）设计招标等事宜由区域公司决策；（二）设计方案审批由地产集团负责；（三）加强自主设计研发实力，为公司复制化生产提供技术扶持,借鉴标杆企业的成功经验，工程采购由地产集团（或控股集团）集中管理

9、，工程招标、文明施工管理由区域公司负责决策与监督，工程质量、工程进度等工作的具体事宜由区域公司完成，但地产集团负责工程质量月度季度评估报告工程进度月度季度监控报告的审批权，并牢牢把握监督、拉闸处罚权。同时地产集团还要负责整个工作流程与制度的制订。,短时期来看，地产集团还必须涉及部分操作环节，诸如可研阶段成本估算表等审核、审批权归地产集团，但随着ERP系统的推进，成本过程管理得以加强，地产集团仅需把控成本经理现任状、月度、季度成本报表审批等权限，区域公司负责弱关键环节的把控。涉及较大数额资金的使用上，地产集团审批。,1,2,3,4,5,实践篇,中南管控改革,营销管理,客服管理,项目公司负责中南会客户资料的录入与整理，逐级上报归档，地产集团成立专门的客服服务中心，专项负责做全国性好老业主的感情沟通工作与重大突发危机处理工作。区域公司依据突发事件等级，处理权限的突发事件,所有合同由区域公司条线负责人（如主办工程师等）及地产集团法务中心双重审核，地产集团总经理审批,物业方案的拟定由项目公司完成，项目公司总经理负责审核，区域公司负责审批,物业管理,合同管理,依据管控分权原则，营销管理应该是放权最为彻底的环节。诸如售价、营销定位等都与具体的城市房地产特殊市场相联系，总部审批并不符合规律。一线的项目最了解市场，市场定价报告、营销策略报告等由项目公司审核，区域公司审批。地产集团通过计划与责任状管理手段完成监督。,6,7,8,9,THANKS,2009年4月,

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