华为-岗位精确分析

1、,岗位分析,目录,一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计 三、岗位设计,问题：人力资本与财务资本的本质性区别？,一、企业战略与人力资本增值,一、企业战略与人力资本增值,愿景与战略,财务 我们在股东眼里 的表现？,客户 我们在客户眼里 的表现？,内部经营过程 要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？,学习与成长 要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？,一、企业战略与人力资本增值,财务方面,收入/利润,投资回报,费用与人员预算,内部业务过程方面,成本控制,质量提升措施,快速响应能力,顾客方面,市场数据,竞争对比分析,客户满意度,学习与成长方面,考核与薪酬激励性,职业化技能提升,IT及管理项目推行,使命,与,战略,一、企业战略与人力资本增值,1、员工满意 客户满意 股东满意 2、内部卓越 外部卓越 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展 4、企业发展的因果关系、关键驱动因素,一、企业战略与人力资本增值,薪酬激励,员工满意,文化氛围,工作环境,职业发展,一、企业战略与人力资本增值,员工满意提升5%,顾客满意提升1.3%,收入增长提高0.5%,一、企业战略与人力资本增值,一、企

2、业战略与人力资本增值,资料来源：美国培训与开发1992年2月 J.J.Philips,案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。,一、企业战略与人力资本增值,问题1：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？ 问题2：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？,案例：B公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度，于2003年9月组织了为期二天的中高层管理者绩效管理培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中心总经理以上共50人。,一、企业战略与人力资本增值,问题：此次封闭培训的成本构成？其中最

3、大的成本是什么？,一、企业战略与人力资本增值,“人力资本增值的目标优先于财务资本增值 的目标。” 华为基本法,1998,一、企业战略与人力资本增值,目录,一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计 三、岗位设计,二、组织设计,问题：影响组织设计的主要因素？,制造,采购,订单履行,市场管理MM,集成供应链ISC,集成产品开发IPD,客户,客 户,客户关系管理CRM,支撑 流程,核心 流程,二、组织设计,二、组织设计,硬 件 设计,制 造 硬件零件,组 装 机 器,零售 分销网络,营 销 和 促 销,客 户 服 务,硬件 设计,组 装 机 器,E网络+电 话 销 售 力 量,营 销 和 促 销,客 户 服 务,传统电脑企业的核心业务流程,戴尔的核心业务流程,二、组织设计,问题：企业人力资源管理的核心流程？,总裁,采购,生产,销售,研发,工程,财务,行政,人事,二、组织设计,总经理,开发部,生产部,销售部,采购部,财务部,人事部,二、组织设计,总裁,第一事业部,营销,研发,生产,财务,营销,研发,生产,财务,综合管理部,二、组织设计,第二事业部,第三事业部,总裁,综合职能部门,空调事业部,电视

4、机事业部,洗衣机事业部,二、组织设计,A公司研发部的矩阵结构,二、组织设计,二、组织设计,扁平化的误区 矩阵管理的误区,二、组织设计,二、组织设计,症状：在按照职能设计的组织结构中，业务相关性越强，就越容易产生冲突和矛盾，如研发部、生产部、销售部之间，就经常会因为工作协调与配合原因产生矛盾，如果处理不当，就会给组织效率带来很大的影响。,目录,一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计 三、岗位设计,三、岗位设计,三、岗位设计,岗位分析与描述的内容：,应负责任,衡量标准,岗位范围,汇报关系,任职条件,基础信息,岗位目的,三、岗位设计,岗位A,岗位B,岗位C,职责清单 分发信件 打字 维修打印机 ,方法1：从组织、流程入手,方法2：从现岗位入手,职责清单 分发信件 打字 维修打印机 ,三、岗位设计,三、岗位设计,某公司参考样板,三、岗位设计,三、岗位设计,在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。,岗位分析/岗位评估,员工 招聘,员工 培训,薪酬 福利,绩效 管理,职业生 涯规划,长期 激励,能力

5、 模型,岗位继 任计划,人员 规划,人力资源战略,三、岗位设计,针对“岗位”，而非针对“人” 着重那些那些应该做的工作, 而非目前正在做的 分析岗位的职责，而非岗位的任务明细,三、岗位设计,岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？ 上下级汇报情况？ 岗位存在的基本目的是什么？存在的意义是什么？ 为达到这一目的，该岗位的主要职责？（什么，怎样，为什么？） 什么是该岗位独有的职责？（这个问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位） 什么是该岗位最关键（必不可少）的职责和负责的核心领域？（这个问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么） 该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？ 该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？ 组织的内部和外部需要有哪些接触？（怎样，为什么，何时） 怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？ 有怎样的决策权？ 该岗位工作的其它特点：如出差，非社交时间，灵活性要求，特殊的工作环境？ 要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（这个问题帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）,收集资料是岗位分析工作中最重要的

6、一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容及职责、工作环境、任职条件等。收集的资料应该能够回答下列问题：,三、岗位设计,确定岗位 说明书 的格式,逐项进行 分析描述,小组 讨论,反馈和 确认,岗位分析描述的书面结果岗位说明书,三、岗位设计,岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在组织或部门中存在的目的和作用 该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？ 如果该岗位不存在，则对公司或部门造成哪些影响？ 格式：工作依据+工作内容+工作成果 工作依据：根据 工作内容：动词+工作对象 工作成果：描述岗位工作达到的目的 注意：岗位设置目的陈述不包括如何完成结果的过程,演练一：公司人力资源总监岗位的岗位目的？ 演练二：公司区域销售主管岗位的岗位目的？,三、岗位设计,范例一：某公司人力资源总监（经理）岗位目的： 提升企业的人力资源质量，制定和运行人才吸纳、激励、开发、流动的机制。,范例二：某公司招聘工程师岗位目的： 根据公司的人力资源规划和用人计划，建立和维护公司人才引进 渠道，并具体组织和实施招聘工作，及时地为各部门招聘到合适的人才，并能有效控制招聘成本。,问题：其中哪一个基本符合要求？,三、岗

7、位设计,三、岗位设计,总的来说代表了岗位的主要产出 每一说明描述了单独的 、不同的最终结果 不是广义的，含糊的说明 每一个说明都是没有时限的，如果岗位没有改变，职责不会改变,三、岗位设计,职责描述句式规范 一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开头的语句，如：可用“起草”、“审核”、“执行”、“指导”等具体动词的，尽量避免用“负责”等笼统的词。例如： 每季度起草报告向 倾听客户的买卖指令 比较部门实际费用与预算费用的差别 用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能提供具体的例子来描述，避免只使用“管理”、“监控”等字眼，而是描述出管理监督的具体事项。,三、岗位设计,职责描述语句通常包含的内容 1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示：,三、岗位设计,决策或设定目标 批准 指导 授权 建立 制订 规划 决定 准备 预备 发展 执行管理 达成 增进 评估 建立 赢得 评定 吸引 限制 确保 维护 评估 衡量 监控 取得 认同 审核 找出 设定 执行 指明 改善 标准化 专业与支援 分析 辨明 界定 建议 提议 促使 建议 预测 协调 解释 支援 特定性或基层工作 检

8、查 检验 执行 履行 对照 提出 分配 处理 收集 汇集 生产 制造 分发 进行 提供 获得 提交 操作 执行 供应 一般性 管理 联系 协助 控制 监督 协调,三、岗位设计,主要衡量标准 “岗位的产出”衡量，任职者在岗位上如何有效地体现绩效 可以是定量的，也可以是定性的 使用名词 着重于最主要的绩效标准,三、岗位设计,演练一：某区域销售经理的岗位职责与 衡量标准？,演练二：某公司培训经理的岗位职责与 衡量标准？,三、岗位设计,学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或能力） 在本职位所需达到的最低水平要求,是本岗位所需达到的最低要求而不是理想要求。,三、岗位设计,学历条件 在某些领域被认同的本科学历或同等专业资格。大众传播专业最佳。 专业经历 至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，有上市公司的经验最佳。其中应有5年以上的中级管理层及管理责任方面的工作经验 素质 很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧,方法一：排列法 定义：是由评价人员对各个岗位的重要性做了判断，并根据工作（岗位）相对价值的大小 按升值或降值顺序来确定岗位等级的一种评价方法。 方法二：分类法 定义：也称分级法，是事先建立一连串的等级，给出等级定义，然后，根据工作（岗位）等级类别比较工作（岗位），把岗位确定到各等级中去，直到安排到最合逻辑之处。 方法三：（点值）因素比较法 定义：在因素比较法中，最重要的是先决定岗位评价的因素，再给评价因素确定点值,通过点值计算结果来评判岗位的价值。,三、岗位设计,据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。,三、岗位设计,三、岗位设计,单位：,三、岗位设计,三、岗位设计,三、岗位设计,“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重 知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2 权重一般性原则： “上山型”P1：40%，P2：60% “下山型”P1：70%，P2：30% “平路型”P1：50%，P2：50%,岗位价值知能得分（1解决问题得分）P1应负职责得分P2,三、岗位设计,三、岗位设计,

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