钻井行业有感领导直线责任属地管理

1、1,有感领导直线责任属地管理,2,1、什么是HSE？ 健康(health)、 安全(safety)、 环境(environment) 。 2、什么是安全？ 免除了不可接受的损害风险的状态。 能否完全杜绝事故？ 2不能，98可预防(人行为88 ，物状态10) 失误不能完全避免，危险不能穷尽。 什么是安全第一? 一切生产经营活动都应在安全的前提下进行。 当安全与生产发生矛盾的时候，首先解决安全问题。,一、关于HSE？,3,3、国际HSE体系的发展过程 人类什么时候开始从事HSE管理体系的开发？ 1974年，石油工业国际勘探开发论坛建立, 组织专题工作组从事HSE体系的开发。 是什么原因推动了安全工作的不断深化和发展？ 1987年的瑞士Sandez大火； 1988年英国北海钻井平台爆炸事故； 1989年美国阿拉斯加Exxon公司油轮触礁溢油事件.,4,1988年7月6日晚，167人死亡， 直接经损3亿美元。 历时2年，主要原因有四个： 报修工作许可单存放地点不一； 防火墙不能经住爆炸的冲击力； 潜水员操作平台铺了一层胶皮垫； 应急逃生装置和应急逃生演练不足。 你认为哪个是最根本的原因？ 提出

2、106条建议，尤其是： 安全状况报告(Safety Case)、 安全管理体系(SMS)、 安全立法和强化执法等建议， 对现代安全管理产生了革命性的影响。,英国北海钻井平台爆炸事故,5,写你要做的，做你所写的，记你所做的标准要求的要写到，文件写到的要做到，做到的要有效。文件写完后要充分交流，达到所写即所做。,HSE管理体系和传统安全管理的不同点,6,HSE管理体系和传统安全管理的不同点,目标,伤亡控制和考核指标,零伤害、零损失、零污染,出发点,事后处理 亡羊补牢,发现隐患 事先控制,约束,外部约束，强制 被动,内部自律，自愿 主动,核心思想,重惩罚，严格监管,重激励，事先预防,管理性质,自成体系，难与国际接轨,系统性，易于国际接轨,管理侧重点,重视事故管理、责任追究,事先预防、持续改进,问责,基本是员工的责任,主要找管理者的责任,管理职责,是安全部门及其人员,全员、管生产必管安全,7,中石油HSE体系与国家标准的关系？ 执行了HSE体系，是否还执行国家标准？ 融合GB/T 24001-2004环境管理体系要求及使用指南 融合GB/T 28001-2001职业健康安全管理体系规范 参照G

3、B/T 19001-2000质量管理体系要求 为什么存在日常管理与体系文件“两张皮”现象？ 体系文件性内容多，操作性内容少,可操作性不强； 领导注视不够，“写所做、做所写”落实不好； 习惯不容易改，浮躁浅薄,当下社会大环境。 尽管存在各种因素，为什么塔里木搞得比较好？ 真正的公司制企业，多是管理者，甲乙方，包袱轻，效益好。 行政主要领导分管安全，安全作为企业核心利益； 领导以身作则，把HSE 工作落到实处； 安全里程碑，多奖励少罚款； 人性化管理，使职工内心深处有归属感（玛丽事件）。,8,安全文化建立过程的不同阶段,管理层有安全承诺 员工害怕安全人员 有安全规则和程序 强调安全监督控制事故,领导安全承诺能够实现 安全知识和技能大幅提高 自觉尊章守纪 关注自我安全问题 注重良好安全习惯培养,主动纠正他人违章 关注他人安全 注重团队安全和荣誉 关注工作之外安全,依赖,独立,本能,依靠人的本能 以服从为目标 责任是安全人员的事 管理层不直接管理安全,自然本能,严格监督,自主管理,团队管理,互助,“要我安全”,达到零目标不太现实,“我要安全”,实现零目标需要运气,“我们要安全”,零目标是我们

4、的选择,事故率,9,为什么叫推进HSE体系？ 自然本能、严格监管、自主管理、团队管理 中石油现处于严格监管阶段，与国际先进企业有很大的距离。 体系推进是一个缓慢的过程，距自主管理阶段有很长的路。 壳牌公司从严格监督阶段进入自主管理阶段用了37年的时间。 体系推进是一场运动还是一场活动？ 既不是一场运动也不是一场活动？而是培育企业文化。 培育文化的基本目标是？ “转变观念、养成习惯、提高能力”、形成理念。 二级单位领导把亲自授课作为一项任务和油公司要求来做？ 谢总说反映出这些领导在思想理念上没有与时俱进，怎样理解？ 仍然停留在业务部门帮安全环保部门抓安全的认识阶段。 未真正接受“管工作必须管安全” ，未把抓安全当做分内之事。 HSE管理体系的核心是什么？ 风险管理,10,6、中石油现行的HSE管理体系 第1部分 规范,标准号：Q/SY1002.1-2007 有7个一级要素： 1) 领导和承诺 2）健康、安全与环境方针 3）策划 -P 4）组织结构、资源和文件 5）实施和运行 -D 6）检查和纠正措施 -CA 7）管理评审 哪项是关键？ 哪项是基础条件？ 运行模式是什么？ 戴维PDCA循环

5、,11,6、中石油现行的HSE管理体系,(1)中国石油HSE方针： 以人为本,预防为主,全员参与,持续改进。 (2)中国石油HSE战略目标： 追求零事故、零伤害、零污染， 在健康安全与环境管理方面达到国际同行业先进水平。 (3)中石油HSE理念: 环保优先、安全第一、质量至上、以人为本 到底哪个第一？,12,7、中石油HSE管理九原则,管理者亲力亲为的 对员工的要求 管理监督 一是任何决策必须优先考虑健康安全环境， 二是安全是聘用的必要条件， 三是企业必须对员工进行健康安全环境培训， 四是各级管理者对业务范围内的健康安全环境工作负责 五是各级管理者必须亲自参加健康安全环境审核， 六是员工必须参与岗位危害识别及风险控制， 七是事故隐患必须及时整改， 八是所有事故事件必须及时报告、分析和处理， 九是承包商管理执行统一的健康安全环境标准。,HSE管理原则重在规范管理过程，是各级管理者的“规定动作”,13,13,8、中国石油天然气集团公司反违章六条禁令,一、严禁特种作业无有效操作证人员上岗操作。 二、严禁违反操作规程操作。 三、严禁无票证从事危险作业。 四、严禁脱岗、睡岗和酒后上岗。 五、严禁

6、违反规定运输民爆物品、放射源和危险化学品。 六、严禁违章指挥、强令他人违章作业。,为了进一步规范员工安全行为，防止和杜绝“三违”现象，保障员工生命安全和企业生产经营的顺利进行，特制定本禁令,员工违反上述禁令，给予行政处分；造成事故的，解除劳动合同。本禁令自发布之日起实行。 2008年2月4日,反违章禁令重在约束操作行为，是全体岗位员工的“规定动作”。,14,2)“两书一表” 的主要内容：,指导书主要内容？ 岗位任职条件； 岗位职责； 岗位操作规程； 巡回检查 及主要检查内容； 应急处置程序。,计划书主要内容？ 项目概况、作业现场 及周边情况； 人员能力及设备状况； 项目新增危害因素辨识 与主要风险提示； 风险控制措施； 应急预案。,HSE现场检查表：,依据“两书” 编制,9、两书一表,1）HSE管理体系在基层组织运行模式是什么？,3)“两书” 的主要区别什么？,15,1、有感领导的由来？ 由杜邦公司的安全文化发展而来。 1802年起生产黑火药，事故频发。杜邦把自己的家建在车间上面的山坡上，让自己的安全和员工的生命安全联系在一起。 1818年发生事故，总共100多位员工中伤亡40多，企业

7、几乎面临破产，不可能生产。由此杜邦公司规定： 在杜邦的家族成员亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂。 杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理先进行操作，你认为你的工厂是安全的，你先进行操作、开工，然后员工再进入。 这样做的目的是什么？ 体现对安全的直接责任，对安全的重视 有感领导,（一）、有感领导,二、有感领导 直线责任 属地管理,16,各级领导带头说： 带头宣贯安全理念; 带头讲授安全课; 带头开展安全经验分享活动.,2、领导者怎样践行“有感领导”？,各级领导带头做： 带头遵守安全规章制度; 带头制定实施个人安全行动计划 带头开展行为安全审核; 带头开展安全风险识别.,如何践行“有感领导” ？ 川庆钻探的“七个带头 ”,什么是有感领导？ 领导以身作则，把工作落到实处。 谁有感？怎样才叫有感？感觉到、感知到、感悟到。 怎样才能让职工感悟到？长时间、反复、感觉感知。,关键是带头做，若还能同时带头说而且说得好则最好； 否则应少说多做为妙，讲课是一门艺术，说得不好不如不说。,17,怎样讲授安全课，学员才能爱听？ 如何进行经验分享（风险识别）？ 拿出一张图片，先不说出结果，

8、先让学员分析讨论， 最后由讲者归纳总结。 如何讲安全事故案例？ 情景式，步步设疑（案例分析）； 讨论式、问答式； 细节决定成败（报火警：如何报？向谁报？） 细节决定成败（怎样用毛巾捂嘴？湿毛巾、干毛巾）,18,一是必须始于主要领导，要自上而下推动。必须通过主要领导的带动和压力传递，让其他分管领导都行动起来。 二是必须要付诸行动，不能停留在表面和口头上 。 三是必须要和业绩考核挂钩，使实践有感领导的行动由开始的督促逐步发展到形成习惯。 四是积极鼓励各级领导和员工互动氛围的形成，互相监督、互相带动，形成长期推动力。,3、培养“有感领导”有四个关键认识,19,身体力行，以身作则 将安全融入日常工作并处处体现安全是核心价值之一； 在经常强调安全，任何决策优先考虑安全； 始终对安全坚持高标准和严要求； 带头履行安全管理和监督职责； 向员工做出安全承诺，公布并落实个人安全行动计划； 经常亲自进行行为安全审核和安全经验分享； 员工的感受 将安全纳入到对下属的业绩评定当中； 高度重视员工反映的安全问题； 及时治理安全隐患，发现违章率先制止和纠正； 当对安全标准不熟悉时，虚心向员工和安全人员请教； 任何

9、时候都表现出对安全工作的热情和信心。,4、如何推进“有感领导”氛围的形成？,20,员工的感受 激励机制、安全里程碑 开展安全里程碑活动，达到了给予奖励。 不光让员工感觉到领导说安全、做安全、管安全，还要让员工感觉到安全做好后的快乐与荣誉：表扬、鼓励、奖励(包括精神上的、物资上的)。 杜邦公司、塔里木油田、兰州石化、 人性化管理 与员工沟通、交流，倾听员工的呼声，采纳员工的合理化建议。让员工感觉到人格受尊重、生命健康受尊重、让员工感觉到自己与企业是利益共同体。(玛丽的故事) 关注职工人体生物三节律 让员工参与风险识别与控制。,4、如何推进“有感领导”氛围的形成？,21,1、什么是直线责任？ 各项工作的负责人对各自承担工作的HSE管理职责。 做到“谁主管谁负责、谁组织谁负责、谁执行谁负责”。 各级主要负责人对HSE管理全面负责， 分管领导对分管工作范围内的HSE管理工作直接负责， 各级机关职能部门对本部门分管的业务范围内的HSE工作负直接责任， 各级安全管理部门对本单位HSE工作负综合管理监督责任。 项目负责人要对自己承担的项目工作和负责领域的HSE工作负责。 每名员工都要对所承担工作（任务、活动）的HSE负责。 什么是直线组织、直线领导、直线责任人？,（二）直线责任,22,（二）直线责任,（1）必须科学合理的层层分配职能： 责任归位、责任到人、深度到心、履责到位 。 （2）直线组织包括谁？ 各职能部门、各项目部、各作业区、各站队。 （3）直线领导含义？ 是指各级直线组织的负责人。 （4）谁是直线责任人？ 主要负责人，主管负责人、职能部门负责人、 项目经理、作业区负责人、站队长、 直接管理人员，直接操作人员、 班组长、岗位工人、 设计编写、审核、审批人员。,2、如何践行直线责任？,23,（5）直线管理责任制：管生产的必须管安全 每一个业务部门的经理对所管辖的区域和人员的安全负有责任， 而不是由安全部门去监督各部门安全管理措施的落实情况。 管生产的必须管安全，为什么还要设安全副职？ HSE

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