企业不再需要职业经理人而是事业合伙人

1、企业不再需要职业经理人而是事业合伙人 2014-11-05CEO智库智库导读首先是信任文化，合伙人制度要有背靠背的信任。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。“职业经理人可以共创、共享但没有共担”，一旦遇到巨大行业风险，职业经理人难以依靠。所以在未来，职业经理人会渐渐消亡，取而代之的，是“事业合伙人”！万科总裁郁亮极度推崇偶像凯文.凯利的失控，他相信“混乱会产生秩序，而稳定则带来死亡”。需要指出，失控一书的核心并不是“失去控制”，它讲的是人类智慧的构成：蜂群式的集体中，每一个个体都要受到周边的影响，要嵌入别人的行动之间，在一个生态体系里面运行。这个整体是没有中心，但它的创造力却是极大的。郁亮将这个理念视为对万科“互联网化”改造的思想源头。而具体解决方案，则是消灭职业经理人，打造“事业合伙人”制度。1、职业经理人可以共创、共享但没有共担职业经理人是企业高层管理的中坚人才，但“职业经理人可以共创、共享但没有共担”，简单地说，就是可以创业、干事、共富贵，但不能共患难，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人则难以依靠。他们毕竟只是“打工的”，存在“危机时期的离心现象”，存在“道

2、德风险”。“在传统企业里面，就像走流程一样，讲究的是边界清晰、权责分明、责任到位”，一个部门不会关心另外一个部门的事情，专业主义的迷信高于跨界主义的好奇。对此，郁亮说：“为什么部门员工近在咫尺，有事情不当面说而要发邮件？邮件白纸黑字清清楚楚，因此将来出了事情责任承担也一目了然。职业经理人制度导致专业主义盛行，但是这样一堆邮件有助于问题的解决吗?其实是不能解决问题的。”2、事业合伙人=职业经理人+“风险共担”在拜访阿里、腾讯、华为，以及国外的黑石、凯雷等企业的过程中，郁亮感触颇深。他发现阿里、腾讯、小米这样的互联网企业，看似管理混乱，但效率极高，尤其是小米的“背靠背”信任，以及不同部门的相互投资渗透。他专门提到，“一个做电源的部门也投资了小米盒子的项目”，所以电源部门就会非常关心这个电视项目，主动为这个项目做配合性的工作。这种情况，同样出现在国外。硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们积极推动职业经理人制度向更融合的“利益相关者”转变，职业经理人不仅拥有股票，也拥有内在的项目，甚至企业可以作为一个内部孵化平台，让职业经理人变成一个内部的创业者。而万科的做法则是打造“事业合伙人”，通过股票跟投

3、和项目跟投的方式，将打工者（职业经理人）变成自己人。所谓“跟投”是对你所做项目和所在公司，用自己的真金白银投下去，给出一个“愿意捆绑在一起”的承诺。利益有了捆绑，在新机制驱动下，就有可能打破原来的职业经理人的科层化、责权化和专业化的窠臼。从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构。合伙人享受工作收益(薪资)、项目收益(项目跟投分红)和股权收益(股票分红)。3、与“合伙人”背靠背，共进退沿着事业合伙人的思想，郁亮提出“事业合伙人2.0或者3.0版本”，比如未来能否将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立新型房地产生态系统。在他的设想中，如果施工单位也成为事业合伙人，偷工减料的问题是否就能从根源上得到杜绝，工程质量得以保证。房地产本身是个资金密集型行业，如果买地时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。在这种思路下，万科的公司文化也迎来新的转变。“万科过去是一家精英化的公司，但是我们正准备去精英化。刚开始建立合伙人制度，他们居然说要分高级合伙人低级合伙人，被我（郁亮）骂了回去。合伙人还要分高级低级吗?这完全是金字塔结构，而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理。”在这里“首先是信任文

4、化，合伙人制度要有背靠背的信任。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些，万科才可以超越短期绩效，向成为健康组织的方向靠拢。”有趣的是，项目跟投之后，由于一线公司的管理层和项目人员都跟投，他们会特别关心销售资金的回流速度，希望早点将本金拿回来。=郁亮解密万科实行事业合伙人制的原因和愿景导读：郁亮解密万科实行事业合伙人制的原因和愿景。以下为郁亮发言实录：首先，我想从“330”事件说起。1994年3月30日，君安证券联合深圳新一代、海南证券、俊山投资和创意投资四家万科大股东发出了告万科企业股份有限公司全体股东书，文中对万科经营和管理中存在的问题，如业务透明度不足、参股申华公司无实效、房地产经营业绩欠佳和股权投资利润不稳定等进行分析，点明万科的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重心，已经不能适应现代市场竞争，并提出了对万科业务结构和管理层进行重组的建议。这就是“330”事件的发端，而这份“告股东书”的本质就是恶意收购、恶意改组董事会。当时我很奇怪，为什么深圳新一代作为我们的母公司也会反目呢？其实，万科B股发行后，整整8年时间都没有超过发行价，股东不仅没有回报，还

5、要承担我们做亏了业务的责任。君安提出了这个想法后，股东们看到了通过制造收购话题而促进股票上涨的机会，当然就被君安拉拢过去了，或者说为了自己的切身利益。当然君安也是持有万科的股票，希望抬升股价来获利。而我们有考虑过股东的利益吗？长期以来，我们从来没把股东放在眼里，同大股东几乎没有任何联系，除了让他们承担责任，让他们签字。这个事件被外人称为“君万之争”，君安在万科前面，因为这是以股东名义发起的基于股东利益的事件。如果不是因为我们找到了君安的一个破绽，我们几乎没有胜算的可能，万科可能就被这些“野蛮人”拆分了。说到股东，万科一直是很骄傲的团队，尽管我们经历了“330”事件的刺激，但对股东的认识依然不够深入。举个例子：2007年，我们业务做的不错，制定了新的发展战略，我带着完整报告给华润董事长宋林汇报工作，当我洋洋得意地讲完之后，宋林董事长沉默了一分钟，然后问了我一句话：“郁亮，你告诉我，股东在哪里？在万科整个发展战略里面，股东在哪里？”确实，我们整个战略里面没考虑过股东，从那时候开始，我们把提升ROE作为公司的主要工作，去年公司的ROE水平已经接近20%，达到了1993年以来最高的水平。“33

6、0”事件是万科历史上的标志性事件，让我们对股权、股东以及我们自己的变革等等都有了深刻认识，我们更加重视股东、重视股东关系，更加坚决地做变革，更加深刻地认识到要掌握自己的命运。第二，我想给大家推荐一本书门口的野蛮人，讲的是1988年KKR做的一起250亿美金的收购案，这起收购案的金额之大，在相当长时间内没人超越。在KKR这单收购案之前，美国上市公司高管都很舒服，拿着高收入，拥有专用飞机，但是这些公司的股票都很低，把业务拆开来的价值比整体的价值高得多。这些高管想变革又下不了决心，所以自然而然就引起了“野蛮人”的关注。任何“野蛮人”在门口出现的时候，往往都有一些共同特征：一是股票特别便宜；二是有巨大的资源和价值潜力；三是自己过得很舒服；四是没有动力去充分发掘自己的资源和价值。像这样手里有好牌，却不想利用它的价值，又习惯于舒适日子的公司，如果赶上市场低迷、投资被套住的时候，“野蛮人”就会出现。对比“330”事件和KKR的收购案，这几个特征在当前万科身上体现得淋漓尽致：一、股票很低，我们的A股从最高42元跌到了现在六七元，应该说把100%的机构投资者都套住了；二、我们现在肥得流油，而买下万科需要

7、多少钱呢？200亿就够了；三、我们十分高薪。去年公布的年报中，地产公司十大收入最高的高管，有八位是万科的，今年估计100%都是万科的。舆论会认可我们吗？我们有这么好吗？四、我们有很多变革的思考，却没有变革的行动。在这个情况下，“野蛮人”来万科敲门是很正常的，“野蛮人”会怎么行动呢？如果能成为大股东，获得绝对控制权，这是最简单的，如果不能获得绝对控制权，可以通过股东大会、董事会来捣乱，比如投反对票、利益要挟等等。面对已经上门的“野蛮人”，我们必须要拿出勇气和力量去战胜它，我们必须掌握自己的命运。说到这里，我想谈谈下一本书资本之王。资本之王是讲黑石如何爬上全球资本市场的食物链顶端。而之所以黑石、KKR能够成为全球顶尖的机构，靠的正是合伙人机制。黑石目前拥有房地产投资、PE、对冲基金、财务顾问等几大块业务，是全世界最大的不动产投资机构，直接管理着2500亿美金的资产。黑石在组建房地产团队时面试了很多优秀的人才，当问及是谁推荐的时候，不少人都说是一位芝加哥的老师，于是黑石就把这位老师请来做了合伙人。普洛斯做亚洲业务时找了KKR的大合伙人和前公司的主席作为合伙人，现在普洛斯在亚洲的物流地产业务和

8、万科一样大。万科号称的“世界最大”是因为我们太过封闭和狭隘。可见，合伙人制度是比职业经理人制度更好的制度，每一位参与者不仅为公司、为股东、为投资者创造价值，也为自己创造回报。事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度；说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好解决投资者和员工之间的利益分享。事业合伙人机制有四个最显著的特点：一、我们要掌握自己的命运。我们要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢地掌握公司的命运。二、我们要形成背靠背的信任。首先是架构扁平，我经常举一位主管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生的例子，这位主管可能拿着比三位清洁工加起来还多的工资，但仅仅是履行监督的职责。再往上，可能每三个主管就会有一个经理在监督他们工作。我们有没有可能建立一种机制，让三位清洁工之间有一种背靠背的信任，可以彼此充分协作来完成工作，不需要插裤兜的主管，然

9、后这位主管的收入一半留给清洁工，一半给公司，这样改革最大的阻力来自哪里呢？一定是经理、主管。如果我们不下决心去变革，“野蛮人”就在门口敲门了。管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者都能直接听到最底层的声音；其次是One Team，是一个整体的团队。过去我们的做法是如果对一个人负责一件事情不放心的话，就会设两个人，让他们彼此竞争，然后为了防止出现你死我活的斗争，就会设第三个人来制衡。这样的结果是公司管理更稳定了，但公司可能变得滞缓复杂了；第三是信任，我们经常会出现因为项目没做好而彼此埋怨的情形，这样解决问题吗？我们总是有足够的地方可以推卸责任，所以我们需要一个机制，真正的“我中有你，你中有我”的机制，来形成背靠背的信任。登山就有这样一种机制，每个登山者轮流往上攀登，前一个人打好钉子，挂好绳子，确认结实牢靠了，下一个人再在此基础上往上攀登，继续打钉、挂绳。如果钉子不牢靠，一定是自己先掉下去，这就是一种背靠背的信任，因为我知道我的队友是在拿自己的生命做试验，如果让一个人来指挥别人打钉、挂绳，就完全没有背靠背的信任可言。同样，我们的信任不只是存在于员工和员工之间，也需要存在于公司和员工之间，我们没必要建立那么多的监察、监督机制，我们需要用事业合伙人的机制给我们建立背靠背的信任。三、我们要做大我们的事业。我们的事业是不断创造出来的，如何让这些想做事的人脱颖而出，在万科的舞台上做的更大呢？这就需要我们搭建更大的舞台，通过事业合伙人的机制吸引并保有更多优秀的人才。万科现在的架构是最适合做平台式架构的公司，万科的文化能够容纳众多优秀人才来施展他们的才华，我们有无尽的可能性，我们能够把事业做大来实现我们的愿望和梦想。四、我们来分享我们的成就。做大事业的目的之一当然是要分享，我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁，以我们现在800亿市值的股票，如果我们拥有10%的份额，当万科市值达到2000亿的时候，我们就有200亿。市值超过2000亿是什么概念呢，300亿利润，我们现在是150亿。而达成2000亿市值、300

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