【人力资源力荐】互联网时代的人才梯队建设
45页1、互联网时代的人才梯队建设,1,拆分人力资源部,拉姆查兰 主要观点:“他与全球一些CEO交谈 过,CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样,成为很好的董事会成员和值得信 赖的合伙人,并凭借他们的技能,将 员工和业务数据联系起来,从而找出 企业的优势和劣势、令员工与其职位 相匹配,并为企业战略提供人才方面 的建议,然而,很少有CHO能担此重 任”。,YES,行政人力资源+领导力与组织人力 资源,小团队,2,拆分人力资源部,戴维尤丽奇 主要观点:“不要分拆人力资源部, 至少不要像拉姆查兰建议的那样, 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战;其次,在HR职能的结构设计 方面,将其一分为二的建议显然有 失偏颇。”,业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱,大团队,专业团队,NO,3,未来人力资源管理最重要的三项产出:人才、组织文化和领导力,4,由外而内的HR人力资源实践,5,HR变身从成本中心到价值创造,HR管理者与其坐等市场风向变化,不 如马上行动,设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能; HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措,建立能够见效的项目, 摒
2、弃那些缺乏影响力的举措; CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容,并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队; 企业应灵活运用人力资本,CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样,对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀; 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值,因此需要强大的HR职能 来保证竞争优势。,6,以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系,人才供应链,员工关系,高绩效组织,降低离职率,扩大人才库,领导/管理人员有效 性,提升敬业度,领导者发展与激励,7,人才梯队模式框架,人才梯队模式,ROI最大化 人才培养,动态短期的 人才规划,灵活标准的 人才盘点,无时差的 人才补给,8,某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题,我们需要什么样的人员?要多少?什么时候需要? 哪些岗位/人对企业最为重要? 清除哪些多余的、不产生价值的人? 与竞争对手相比,我们还应如何调整人才战略? 我们的人才库还能支撑企业发展多久?,9,快速定位,人才生命周期,关键绩 效指标,经营策略,品牌 服务 创新 质量 效率,财务 运营 人力 客户,人才选 拔 人才评 估 人
3、才发 展 人才奖 酬,人才保,10,具有价值产出的人才供应链管理流程包括,人才规划,候选人搜寻,人才甄选,录用与 新员工培训,首年业绩管理,围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现 以能力储备为出发 点,开展全面的在 职者能力评估,明 确未来需求与现有 能力状况的差距 员工总量规划 针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划,核心人才的长期跟 踪与发掘 与多种人才供应渠 道保持深入合作关 系 运用内部人员推荐, 组织里的每个人都 是招聘人员 掌握目标人才市场 的薪酬状况,针对应聘角色, 选取差异化评估 工具 实施培训,提升 各级管理者的招 聘技巧 构建完整的候选 人背景调查体系,一旦候选人接受, 立刻开展录用程 序 通过有效的入职 培训,帮助员工 了解公司业务和 工作流程 其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色,清晰规定的业绩 目标期望 定期的考核评估 与业绩反馈 评估新员工的敬 业度,清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响,经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略,基于任职资 格的甄选程 序确保 雇佣决策的 成功性,正规的录用 及培训计划, 引领新员工 走上成功的
4、 轨道,对业绩产生切 实的、积极的 影响,领先实践,11,人才供应链管理动态短期的人才规划,系统性人才战略的组成部分 内部培 外聘 招聘 人员 养 分配 个人 集体 组织 人员细分 结构 主要岗位 效益 成就 及岗 个人 技能/类 位设 发展 型 计 业绩与 数量 员工的价值定位 奖励 所需的人才 关键的战略性抉择 人力资源管理程序设 计,行业性质,经营战略,管理者风格,12,二维界定法,稀缺人才,核心人才,辅助人才,通用人才,战略价值,稀 缺 性,低,高,高,公司核心竞争力,基本能力,1,基本,能力,专业,技能,2,领导素 专业技 质 能,3,对于辅助人才,关,1,注其与公司战略(所处行业特 征)以及文化相关的基本能力 (门槛)要求; 2 对于通用人才,除 了关注其与公司战略、文化相 关的基本能力之外,需要关注 其专业技能要求。,3,对于核心人才,不,再关注基本能力要求,而是更 加关注其领导素质与专业技能 要求(比通用人才所要求的专 业技能深度、广度都强),这 正是构成公司核心竞争力的源 泉。,13,关键岗位确定法,难度,重要性,. 最高领 导者的 助理,. 核心的工 作,需要 23
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