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【人力资源力荐】互联网时代的人才梯队建设

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  • 卖家[上传人]:下****
  • 文档编号:93313507
  • 上传时间:2019-07-19
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    • 1、互联网时代的人才梯队建设,1,拆分人力资源部,拉姆查兰 主要观点:“他与全球一些CEO交谈 过,CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样,成为很好的董事会成员和值得信 赖的合伙人,并凭借他们的技能,将 员工和业务数据联系起来,从而找出 企业的优势和劣势、令员工与其职位 相匹配,并为企业战略提供人才方面 的建议,然而,很少有CHO能担此重 任”。,YES,行政人力资源+领导力与组织人力 资源,小团队,2,拆分人力资源部,戴维尤丽奇 主要观点:“不要分拆人力资源部, 至少不要像拉姆查兰建议的那样, 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战;其次,在HR职能的结构设计 方面,将其一分为二的建议显然有 失偏颇。”,业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱,大团队,专业团队,NO,3,未来人力资源管理最重要的三项产出:人才、组织文化和领导力,4,由外而内的HR人力资源实践,5,HR变身从成本中心到价值创造,HR管理者与其坐等市场风向变化,不 如马上行动,设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能; HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措,建立能够见效的项目, 摒

      2、弃那些缺乏影响力的举措; CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容,并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队; 企业应灵活运用人力资本,CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样,对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀; 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值,因此需要强大的HR职能 来保证竞争优势。,6,以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系,人才供应链,员工关系,高绩效组织,降低离职率,扩大人才库,领导/管理人员有效 性,提升敬业度,领导者发展与激励,7,人才梯队模式框架,人才梯队模式,ROI最大化 人才培养,动态短期的 人才规划,灵活标准的 人才盘点,无时差的 人才补给,8,某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题,我们需要什么样的人员?要多少?什么时候需要? 哪些岗位/人对企业最为重要? 清除哪些多余的、不产生价值的人? 与竞争对手相比,我们还应如何调整人才战略? 我们的人才库还能支撑企业发展多久?,9,快速定位,人才生命周期,关键绩 效指标,经营策略,品牌 服务 创新 质量 效率,财务 运营 人力 客户,人才选 拔 人才评 估 人

      3、才发 展 人才奖 酬,人才保,10,具有价值产出的人才供应链管理流程包括,人才规划,候选人搜寻,人才甄选,录用与 新员工培训,首年业绩管理,围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现 以能力储备为出发 点,开展全面的在 职者能力评估,明 确未来需求与现有 能力状况的差距 员工总量规划 针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划,核心人才的长期跟 踪与发掘 与多种人才供应渠 道保持深入合作关 系 运用内部人员推荐, 组织里的每个人都 是招聘人员 掌握目标人才市场 的薪酬状况,针对应聘角色, 选取差异化评估 工具 实施培训,提升 各级管理者的招 聘技巧 构建完整的候选 人背景调查体系,一旦候选人接受, 立刻开展录用程 序 通过有效的入职 培训,帮助员工 了解公司业务和 工作流程 其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色,清晰规定的业绩 目标期望 定期的考核评估 与业绩反馈 评估新员工的敬 业度,清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响,经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略,基于任职资 格的甄选程 序确保 雇佣决策的 成功性,正规的录用 及培训计划, 引领新员工 走上成功的

      4、 轨道,对业绩产生切 实的、积极的 影响,领先实践,11,人才供应链管理动态短期的人才规划,系统性人才战略的组成部分 内部培 外聘 招聘 人员 养 分配 个人 集体 组织 人员细分 结构 主要岗位 效益 成就 及岗 个人 技能/类 位设 发展 型 计 业绩与 数量 员工的价值定位 奖励 所需的人才 关键的战略性抉择 人力资源管理程序设 计,行业性质,经营战略,管理者风格,12,二维界定法,稀缺人才,核心人才,辅助人才,通用人才,战略价值,稀 缺 性,低,高,高,公司核心竞争力,基本能力,1,基本,能力,专业,技能,2,领导素 专业技 质 能,3,对于辅助人才,关,1,注其与公司战略(所处行业特 征)以及文化相关的基本能力 (门槛)要求; 2 对于通用人才,除 了关注其与公司战略、文化相 关的基本能力之外,需要关注 其专业技能要求。,3,对于核心人才,不,再关注基本能力要求,而是更 加关注其领导素质与专业技能 要求(比通用人才所要求的专 业技能深度、广度都强),这 正是构成公司核心竞争力的源 泉。,13,关键岗位确定法,难度,重要性,. 最高领 导者的 助理,. 核心的工 作,需要 23

      5、年才 能掌握,高,低,通过重要性和难度区分关键岗位,由关键岗位导出关键人才: 高,低,. 工作容易 完成但是 需要组织 内部人员 完成,. 兼职人 员就可 以完成,. 最好让外 部的专业 机构完成,14,成功关键界定法,通过对企业战略目标、关键成功因素的理解,以及工作难度的判断,确定满足 战略目标和成功关键所需要的核心人才,高级管理人才 中高级客户经理 金融产品研发人 才 市场策划人才 高级风险管理人 才 投资业务管理人 才 高级财务分析人 才 ,3-5年内成 为国际银 行业合格 的竞争者,战略方向 发展目标,业务发展目标,资本运营目 标,海外上市,兼并收购,成立金融控股公司,关键成功因素 客户细分和特有的价 值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理,关键人才,良好的声誉 杰出的资本运作 与经营, ,15,人才供应链管理灵活标准的人才盘点(技能矩阵),16,结合制造业企业的行业特点,为A公司设计了核心业务,生产运行,生产计划,产能计划,生产管理,过程质量控制 设备维护/改 造,物资需求计划,采购寻源/执 行,采购策略制定,供应商管理,仓储及物流,物资处理,供应链

      6、计划与执行 企业规划与管理,物资管理,营销管理,市场分析/策,划,品牌策略/管 理,销售战略/策 略 销售执行 客户关系及售 后服务,安环质检,安全监督,应急管理,质量体系,质量管理,环境风险体 系管理,信息技术,信息技术规,划,信息技术建,设,信息技术管 理 ERP管理 IT软/硬件管,理,应用软件开 发,战略规划 综合计划管 理 项目管理,人力资源,人力资源规 划 组织岗位,人才选用,学习发展,绩效考核,薪酬激励,规划发展 财务管理,计划与预算,会计核算,财务分析,资金管理,财务内控,资产管理,技术研发,产品研发,知识产权管理,文档管理,工艺管理,创新管理,实验管理,17,能力评估评分标准,该职能制度较为 完善,执行情况 不佳,制度,执行, 该职能制度较为完 善,执行情况良好, 该职能执行情 况良好,制度 欠缺 该职能制度欠 缺,执行情况 不佳,我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分,18,业务能力评估人力行政中心,19,案例:某企业人力行政中心岗位职责规划,心,招 聘 配 置 部,员 工 关 系 部,薪 酬 绩 效 部,行 政 督 查 部,I T 部,后 勤 部,工 程 办,

      7、总监助理,质 量 部,人力行政中,心,招 聘 配 置 部,员 工 关 系 部,薪 酬 绩 效 部,行 政 督 查 部,I T 部,后 勤 部,工 程 办,总监助理,培 训 发 展 部,三年后组织结构发展方向,质 量 部,人力资 源规划,绩效管理 培训管理,招聘、后勤管理 薪酬统计测算,65%,25%,10%,规划、培训/人才梯队建设、 薪酬、绩效优化 HRBP形成,招聘、后勤、 行政、IT管理 员工关系及 其他基础统 计分析,60%,35%,15%,增加部门 减少部门,培 训 发 展 部,基于现在的组织结构优化 未来三年组织能力发展方向 人力行政中,现已完成工作: 2015重点工作:,2014重点工作: 2016重点工作:,三年后组织业务发展方向,20,案例:宝洁公司三全立体培训体系模型培训立体化、网络化,全方位内容维度,全程-职业生涯维度 入职培训 职业早期 职业中期 职业晚期 管理素养 专业素养 基础素养 M职位系列 A职位系列 T职位系列,全员 职位维度,21,案例:腾讯学院培训体系总览,22,继任甄选,23,继任甄选流程,24,一梯队和A库人才核心素质,影响力,资源整合,事业心

      8、 系统思考 决断力,含工作动机、品德、 态度、价值观,25,敬业及责任心,专业及学习能力 二梯队核心素质,持续改进,团队管理能力,目标导向,二梯队及B库的核心素质,26,三梯队核心素质,敬业及责任心,学习及发展,专业能力,团队协作,解决问题能力,环境适应力,三梯队及C库的核心素质,27,绩效循环的特征,绩效管理体系四个重要环节,没有前两个 环节的支持, 这个部分很容 易成了问题的 焦点,是企业 绩效体系失败 的众矢之的,这是绩效体 系中最有技术 含量的环节, 也是挑战管理 者管理能力的 部分,这是改变管 理者管理行为 的主要环节, 管理者的管理 职能更多的在 这个部分体现,1,4,2,3,F,a,c,il,it,a,t,e,P,e,rf,o,r,m,a,n,c,e,R,e,v,i,e,w,P,e,r,f,o,r,m,a,n,c,e,E,s,a,i,h,e,r,m,c,&,t,D,b,e,l,v,e,s,l,o,P,p,r,m,f,e,o,n,t,P,a,l,n,a,e,n,P,e,f,o,r,m,a,n,c,e,R,e,w,a,r,r,d,&,R,e,c,o,g,n,i,z,e,组织绩效评估 部门绩效评估 个人绩效评估 360度评估,制定公司、部 门、个人目标 实施计划 更新岗位职责,观察与纪录 指导与反馈 职业能力辅导,绩效计划,绩效辅导,绩效反馈 薪酬福利 职务调整 绩效改进计 划 培训发展 绩效评估,绩效反馈 (结果运用),这是与人力 资源其他职能 有效对接的环 节,也是绩效 体系价值充分 放大的环节,28,我们必须在整个组织内部做对三件事,设定高绩效目标:,超越SMART的模型: “方向和距离”一致,要 事优先 设定并支持高要求目标 衡量那些难以衡量的目标 对必须实现的目标作出承 诺 建立个人、团队和矩阵组 织的

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