2019年关键岗位人才盘点与发展

1、 关键岗位人才盘点与发展要点与难点 用一个常见的案例来开始吧lA公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门和HR共同关心的话题。lHR推动高层管理者在人才管理上达成共识。大家都认为，当前情况下要想保留关键岗位上的人才，需要：123. 建立具有激励性的分配机制；. 清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次；. 开展有针对性的培养活动，加速人才成长。P/2 在人才管理方面，公司的年度核心任务是四大任务1234. 根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未来重点培养的高潜力人才（High Potential)；. 对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升的领域；. 完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完善干部档案;. 明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有针对性地制定加速培养计划，并开始实施；n分成两个子项目来开展：12. 子项目一： 人才盘点 （上述前3条）. 子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条）P/3 项目针对的对象领导力标准与测评

2、子项目一：人才盘点所有经理及以上人员，以及关键核心技术骨干。关键岗位要求子项目二：关键人才培养与发展 依据人才盘点选出的核心人才能力要求（大约占上述干部总数的15%-20%左右），设计针对性的培养计划并实施。对基层和新任管理者实施核心管理四任务培训）高潜力人才HIPOSP/4 方案实施流程公司的领导力模型平时行为表现上级评价人才盘点会议输入业绩表现360度评估组织氛围调研（在HR协助下填写评价表，准备人才盘点会议的资料）能力个人发展计划（IDP）高中低姓名所在单位直接上级HR职业期望张三高（34年）落实培养措施对张三的盘点1）能力优势2希望在一年内提升的能力岗位实践（70%人际关系（20%业绩）培训（10%）低中1）晋升轮岗导师制/辅导阅读2学习模仿课堂培训网上学习P/53项目锻炼 实施步骤4周3周3周周期为1年实施人才培养网上领导力测评上级评价人才盘点准备测评者和评价者名单根据HR提供的工具表格完成对下级的评价每位总监与HR专家、公司领导讨论自己的业务规划、人才状况、人才培养建议由直接上级对下属人员进行“发展反馈”实施网上测评把下级放入九格图，并进行综合排序HR协助业务部门领导实施高

3、潜力人才的个人发展计划制定个人测评报告由公司领导参加的对总监的盘点会议完善个人档案对下级的职业发展提供书面建议对20%左右的高潜力人才制定个人发展计划P/6 步骤一：实施网上领导力测评主要策略： 基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施360度评估 组织氛围调查或Q12员工敬业度测评完善干部履历表成果：个人测评报告P/7 领导力测评标准股票增值实际利润增长12345678.我知道对我的工作要求 。我有做好我的工作所需要的材料和设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。工作单位有人鼓励我的发展。在工作中，我觉得我的意见受到重视。公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。我的同事们致力于高质量的工作。可持续发展9110. 我在工作单位有一个最要好的朋友。1. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。忠实客户Q12调研敬业员工或组织氛围360度评估从此进入领导力素质（A公司领导力模型+核心价值观）发现优势因才适用P/8 1.360度测评报告样例能力方面P/

4、9 2. 360度测评报告样例组织氛围调查组织氛围调查结果示意公平性学习发展合作信任公平性学习发展合作信任参与者自己的士气状况下属人员的士气状况P/10 3. 360度测评报告样例敬业度也可以选择用Q12来替代B y P e r f o r m a n c e G r a d i n g3 -2-L e n o v o 2 0 0 6O v e r a l l1-4 -5 -Meet/Exce e dM e tEx c e l l e n tSomeD e f i c i e n tU n r a t e dC 0 1 . O u r c o m p a n y i s f u n c t i o n i n g w e l l a sag l o b a l o r g a n i z a t i o n .3 . 1 03 . 0 93 . 0 73 . 7 63 . 3 23 . 2 12 . 7 53 . 5 63 . 2 32 . 8 93 . 4 43 . 3 63 . 0 23 . 2 03 . 6 73 . 6 13 . 6 84 . 0 03 . 2 83 . 6 9

5、3 . 1 93 . 8 43 . 6 83 . 4 63 . 5 93 . 6 13 . 5 43 . 2 43 . 2 43 . 8 43 . 3 13 . 3 52 . 8 83 . 6 53 . 3 63 . 0 53 . 5 03 . 4 33 . 1 833. 1 2. 8 1. 5 6. 2 8. 8 7. 6 4. 3 4. 9 0. 6 7. 5 3. 1 32 . 9 33 . 8 12 . 8 83 . 2 02 . 6 73 . 5 43 . 1 03 . 0 13 . 2 23 . 1 23 . 0 03 . 7 03 . 9 83 . 0 23 . 7 73 . 2 23 . 8 53 . 6 23 . 5 33 . 5 53 . 4 73 . 6 9C 0 2 .C 0 3 . E m p l o y e e s t a k e a c c o u n t a b i l i t y f o r t h e r e s u l t s t h e y a r e e x p e c t e d t o d e l i v e r .C 0 4 . s u

6、p e r v i s o r e n c o u r a g e s t o t a k e c a l c u l a t e d r i s k s .C 0 5 . H i g h l y t a l e n t e d p e o p l e a r e a t t r a c t e d t o j o i n o u r c o m p a n y .C 0 6 . t r u s t t h a t t h e c o m p a n y w i l l a l w a y s a c t i n t h e e m p l o y e e s b e s t i n t e r e s t s .C 0 7 . T h e s k i l l s o f o u r e m p l o y e e s w i l l a l l o w u s t o a c h i e v e o u r s t r a t e g y .C 0 8 . T h e s t r a t e g y o f t h e c o m p a n y p r o v i d e s c

7、l e a r d i r e c t i o n f o r t h e e m p l o y e e s .C 0 9 . T h e r e a r e t h e r i g h t p r o c e s s e s a n d s y s t e m s i n t h e c o m p a n y t o d e l i v e r y o n o u r s t r a t e g y .C 1 0 . s u p e r v i s o r p r o v i d e s h e l p f u l c o a c h i n g a n d f e e d b a c k .M y f e l l o w e m p l o y e e s a r e o p t i m i s t i c a b o u t t h e c o m p a n y s f u t u r e .3Mym e32332Ia3My33C 1 1 . T h e c o m p a n y v a l u e s c o m m u n i c a t e d b y o u r

8、m a n a g e m e n t a r e m e a n i n g f u l t o m e .C 1 2 . T h e c o m p a n y c h a n g e s a n d i m p r o v e s f a s t e r t h a n o u r c o m p e t i t o r s i m p r o v e .P/11 4、干部履历表示例姓名 & 职衔:部门工作地点职级:上一次评级时间：照片个人信息性别:绩效信息09年绩效成绩:籍贯:带兵整体表现:学历/专业：发展人才潜力：激励团队毕业院校:离职意向布阵入职时间:可释放性战略思维商业意识直接上级/职级:四海为家性提效率职业发展近三年主要的工作成就 2008-2010塑造组织效能跨部门合作期望的职业机会时间灵活性关注效率鼓励创新责任性重视授权鼓励冒险工作标准持续改进追求卓越激励性急校为本即使认可团队协作愿意贡献互信合作P/12 组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展觃划、方法论4、下一步行劢方案P/13 个人层面的成果：个人领导力测评报告n为每一位接受评估的干部提供一份个人领导力测评报告，报告中包含各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等；组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者

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