企业组织结构与设计（专业精美）

1、组织与组织概述,岗位设计,组织结构设计,组织概述,组织管理概述,01 组织与组织概述,组织结构概述,组织结构设计的原则,02 组织结构设计,组织结构的设计过程,组织变革,2.1.2 决定组织结构的因素,1）服务战略和目标的原则,因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。,2）统一指挥原则,3）分工明晰原则,4）责权一致原则,5）精干高效原则,下级只能有一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。,要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。,权大于责，会导致权力的滥用，责大于权，会阻任务的完成。,精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。,6）监督机构与执行机构分设的原则,不能又当运动员，又当裁判。比如美国三权分立的政治体制。,职能部门化,根据分工和专业化的原则，发挥专业职能，使各部门管理人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现。缺点是会使各部门只注重本部门的利益，给协调工作带来一定的困难。 如财务部、人事部、生产部、销售部等。,区域部门化,是跨国公司普遍采用的一种方式。这种方式有利于主管人员的培养和训练，便于考核，能对本地区环境的变化做出迅速的反应

2、，不过这也会增加高层人员控制的难度，而且地区之间不容易协调，常发生越区行使职权的现象。,顾客部门化,针对不同类型的顾客提供专业的服务，能更好满足顾客。如童装部、女装部、男装部。,产品或服务 部门化,根据产品或服务的不同来划分部门，其优点是能发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率,及时地做出信息反馈；缺点是协调困难，且会导致机构臃肿，效率低。如，A产品部、B产品部。,流程或过程 部门化,按生产线的过程来划分的部门能够提高工作效率，同时也能提高员工的专业化程度和产品的质量。如铸造部、冲压部、焊装部、涂装部、总装部。,组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。 管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。 组织规模=组织层次管理幅度。,因此，在同样的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。,高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。 在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。,

3、扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。 扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。,含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。 优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。 缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。 适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。,含义：以直线制为基础，加上职能部门。 优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。 缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。 适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。 优点：有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。 缺点：机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部

4、考虑问题往往从本部门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。 适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。,含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。 优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。 缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。 适应：要适用于突击性、临时性任务。,含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。 优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。 缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。 适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。,网络型结构组织结构,含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司

5、，也是公司分权的一种组织形式。 优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。 缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。 适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。,集团控股型组织结构,如果不对职权做出十分明确的规定，则很可能引起职权关系的模糊和混乱。因此要做到：,2）职权设计,要将各部门及主管人员的每一项业务活动的职权，都统统加以规定，不能遗漏，而且，规定必须尽量具体，切忌抽象的、概括性的表述。,为了避免理解上的分歧，对职权的规定，应措词科学、表达准确，而不应采用导致错误理解的表述。,口头形式的准确程度、规范程度较低，书面形式避免了这种不足，而且便于检查核对。如建立专门的职权系统表，或体现在职务说明书中。,【岗位、职位、职务】,职位（position）与岗位（Post）的含义相近，职位泛指某一个阶层（类），面更宽泛，而岗位则具体得多。若干个岗位（职位）的共性体现就是职务。职务头衔（岗位称谓） 例如：经理/主任/专员等。岗位名称职能（function） + 职务（头衔）。如办公室主任、招聘专员等。岗位名称要尽量与业界一致

6、，便于比较和交流，并坚持名实相符，保持内部层序清晰，而对外如市场销售等岗位可灵活一些。,定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。,有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。,何谓“定岗定编”？,定岗的过程就是岗位设计（也有称为岗位设置）的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。,定编（这里包括定员），就是对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员，以及配备多少人员。,“定编”与“定员”,岗位设计把整个战略和目标

7、分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。,同时，优良的岗位设计能保证员工从工作本身寻得意义与价值，可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从而产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感，达到最佳激励水平，为充分发挥员工的主动性和积极性创造条件。,3.3.1 岗位设计的意义,3.3.2 岗位设计的原则,1,因事设岗原则。 “因事设岗”是岗位设计最基本的原则！（需要特别讲解一下）,责权统一原则。 是指在一个组织中的岗位所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。,最少岗位数原则。 即设岗应充分考虑到节约人力成本，以最少的投入，获得最高的效率。,专业分工原则。 把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。,2,3,4,原则,即从“理清该做的事”开始，“因事设岗、按岗定标、以标择人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业未来发展。,按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。使“事事有人做”，而非“人人有事做”；

8、因人设职：保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。,“因事设岗原则”详解,【华为的观点】,管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应做出明确规定。（华为基本法）,2,5,4,1,6,3,能力要求（任职资格） 何种人才才能做好此岗位的工作？,需要什么资源和条件 为了达到岗位目标应该利用那些资源和条件？,业绩考核 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？,主要工作 平常这个岗位做哪些基本工作？怎么分配时间？,职权关系 向谁汇报？同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？,工作量。 这个岗位需要处理多大的工作量？,组织 分析法,关键 使命法,流程 优化法,标杆 对照法,定岗,根据组织结构和具体的业务流程需要，设计不同的岗位。,岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。,参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。,根据新的系统或新的流程对岗位进行优化。,

9、怎样定岗？,定编就是对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。,3.4.1 定编的原则,不同企业对于人员的定编，都是根据自己企业实际情况确的。同时，也是多种方法综合运用的结果，不同的部门可以适用不同的方法，比如：,劳动效率定编法安全生产部； 业务流程分析法质量管理部； 本行业比例法财务部、办公室、HR部； 业务数据分析法供销部； 管理层、专家访谈法（德尔菲法）及预算控制法普遍适合很多部门。,3.4.2 定编的方法,PPT模板下载： 行业PPT模板： 节日PPT模板： PPT素材下载： PPT背景图片： PPT图表下载： 优秀PPT下载： PPT教程： Word教程： Excel教程： PPT课件下载： 不限次数的用于您个人/公司、企业的商业演示。 修改模板中的内容包括，图片，数据，文本的替换。 拷贝模板中的内容用于其它幻灯片母版中使用。,不可以在以下情况使用 用于任何形式的在线付费下载。 收集整理我们发布的免费资源后，打包上传并 用于各种形式的付费下载。 收集整理我们发布的免费资源后，刻录光碟销售。,

《企业组织结构与设计（专业精美）》由会员做***分享，可在线阅读，更多相关《企业组织结构与设计（专业精美）》请在金锄头文库上搜索。