项目管理九大知识

1、项目管理九大知识 一 整体管理 1、 项目启动 1） 制定项目章程 输入：合同 工作说明书（SOW） 组织过程资产 输出：项目章程 2）选择项目经理 2、制定初步范围说明书 输出项目范围说明书 3、项目计划管理 1）项目计划制定 输出：项目管理计划 2）项目计划执行 3）指导和管理项目执行 4、整体变更控制 5、项目收尾 包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，同时进行经验教训总结。 二 范围管理 编制范围管理计划过程收集需求定义范围创建工作分解结构（WBS）确定范围范围控制 1、 范围管理计划 输入：项目管理计划 项目章程 组织过程资产 工具与技术：会议 输出：范围管理计划 需求管理计划 2、 范围定义 输入：范围管理计划 项目章程 需求文件 工具与技术： 产品分析 焦点小组 备选方案生成 引导式研讨会 输出：项目范围说明书 项目文件更新 项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条

2、件和制约因素的描述。主要内容包括： 项目目标 产品范围描述 项目需求 项目边界 项目的可交付成果 项目制约因素 假设条件 3、 工作分解结构 以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法 输入：范围管理计划 项目范围说明书 需求文件 组织过程资产 工具与技术：分解 专家判断 输出：范围基准（项目范围说明书、WBS、 WBS词典） 项目文件更新 工作分解结构的目的和用途 1） 明确和说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向； 2） 工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作； 3） 确定需要的技术和人力资源，明确人员职责； 4） 确定工作内容和工作顺序； 5） 估计项目整体和全过程费用 6） 工作分解结构有助于防止需求蔓延。 4、 项目范围确认 输入：范围管理计划 需求跟踪矩阵 需求文件 核实的可交付成果 工作绩效数据 工具与技术：检查 群体群策技术 输出：验收可交付成果 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新 5、 项目范围控制 输入：项目管理计划 需求跟踪矩阵 需求文件 工作绩效信息 工具与技术：偏差分

3、析 输出：项目管理计划更新 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新 三 项目进度管理 1、 规划项目进度管理 输入：项目管理计划 项目章程 组织过程资产 事业环境因素 工具与技术：专家判断 分析技术 会议 输出：项目进度管理计划 2、 定义活动 定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。 输入：进度管理计划 范围基准 组织过程资产 事业环境因素 工具与技术：分解 滚动式规划 专家判断 输出：活动清单 活动属性 里程碑清单 3、 排列活动顺序 输入：进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 事业环境因素 工具与技术： 前导图法（PDM） 箭线图法（ADM） 确定依赖关系 提前量和滞后量 输出：项目进度网格图 项目文件更新 4. 估算活动资源 输入：进度管理计划 活动清单 活动属性 资源日历 风险登记册 活动成本估算 事业环境因素 组织过程资产 工具与技术：专家判断 备选方案分析 发布的估算数据 项目管理软件 自下而上估算 输出：活动资源需求 资源分解结构（RBS） 项目文件

4、更新 5、 估算活动持续时间 输入：进度管理计划 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 风险登记册 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产 工具与技术：专家判断 类比估算（已过去类似项目活动的实际实际为基础，通过类比来推测估算当前项目所需时间） 参数估算 三点估算（乐观+4个正常+悲观/6） 群体决策技术 储备分析 输出：活动持续时间估算 项目文件更新 6、 制定进度计划 输入：进度管理计划 活动清单 活动属性 项目进度网格图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目范围说明书 风险登记册 项目人员分配 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产 工具与技术：进度网格分析 关键路线法（CPM） 关键链法（CCM）（资源分配、资源优化、资源平衡、活动历时不确定） 资源优化技术（资源平衡、资源平滑） 建模技术（蒙特卡洛分析） 提前量和滞后量 进度压缩 进度计划编制工具 输出：进度基准 项目进度计划（1、横道图又称甘特图；2、里程碑图；3、项目进度网格图） 进度数据 项目日历 项目管理计划更新 项目文件更新 7、 控制进度 控制进度的主要内容： 1） 判断项目进度

5、的当前状态； 2） 对引起进度变更的因素施加影响，以确保这种变化朝着有利的方向发展； 3） 判断项目进度是否发生变更； 4） 当变更实际发生时严格按照变更流程对器进行管理。 缩短活动工期的方法： 1） 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期； 2） 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度； 3） 使用高素质的资源或者经验丰富的人员； 4） 减少活动范围或者降低活动要求； 5） 改进方法或技术，提高工作生产效率； 6） 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。 四 成本管理 1、 成本估算 成本估算步骤： 1） 识别并分析项目成本的构成科目； 2） 根据以识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小； 3） 分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间关系。 技术与工具 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本（COQ） 项目管理软件 卖方投标分析 群体决策技术 输入：成本管理计划 人力资源管理计划 范围基准（WBS/WBS词典） 项目进度计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 输出：活动成本估算 估算

6、依据 项目文件更新 2、 成本预算 成本预算的作用： 1） 按计划分配项目资源，保证各项工作获得需要的各种资源； 2） 一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行适当的调整； 3） 为项目提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况。 特征：计划性、约束性、控制性 原则： 1） 要以项目需求为基础： 2） 要与项目目标相联系，必须考虑项目质量与进度等目标； 3） 要切实可行； 4） 应当预留弹性。 步骤： 1） 将项目总成本分摊到项目项目工作分解结构的各个工作。 2） 将各个工作包成本在分配到该工作包所包含的各项活动上。 3） 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。 工具与技术 成本汇总 储备分析 专家判断 参数模型 资源限制平衡 输入：成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织过程资产 输出：成本基准 项目资金需求 项目文件更新 6、 项目成本控制 成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正，确保其向有利的方向发展。 成本控制的内容： 1） 监控实际成本与计划成本的偏差； 2） 确认费用偏差都

7、被记录； 3） 避免不正确不合适或者无效的费用变更发生； 4） 对发生成本偏差的工作包实时管理，有针对性采取措施； 5） 防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题； 工具与技术 1）净值管理 四个关键值 PV（计划值）：计划工作的预算费用 AC（实际成本）：已完成工作的实际费用 EV（挣值）：已完成工作的预算费用 最常用的尺度： CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV0成本节约 CV0超过进度 SV1成本结余 CPI1进度超前 SPI1进度滞后 注：以上各项都是拿EV和其他项在比EV是关键，EV一挣值，已完成工作的预算，各项值大的方向是有利于项目进展的方向。 2） 预测 公式1：EAC（完工估算）=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算） 适用情况：过去的实施情况表明原来所用的估算彻底过时 条件变化，原来的估算不合适。 公式2：EAC=AC+BAC-EV（实际支出+预计完成项目的总成本-已完工作预算） 3） 完工尚需绩效指数 4） 绩效审查 输入：项目管理计划 项目资金需求 工作绩效数据 组织过程资产 输出：工作绩效信息 成本预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新

8、 组织过程资产更新 成本失控的原因： 1） 成本估算工作和成本预算工作不够准确细致； 2） 许多项目在进行成本估算、成本预算及孩子定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行； 3） 思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。 五 质量管理 1、 规划质量管理 输入：项目管理计划 干系人登记册 风险登记册 需求文件 事业环境因素 组织过程资产 工具与技术：成本效益分析 质量成本 标杆对照 实验设计（DOE） 其他质量管理工具 输出：质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量核对单 项目文件更新 2、 实施质量保证 是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义。 输入：质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量控制测量结果 工具与技术：质量管理和控制工具 质量审计 过程分析 输出：变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 3、 质量控制 主要作用包括： 1） 识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因； 2） 确定项目可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收

9、。 输入：项目管理计划 质量测量指标 质量核对单 工作绩效数据 批准变更请求 可交付成果 项目文件 组织过程资产 工具与技术： 1） 七种基本质量工具 老七工具：因果图（鱼骨图、石川馨图）、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图 新七工具：亲和图、过程决策程序图（PDPC）、关联图、树形图、优先矩阵、活动网格图、矩阵图 2） 统计抽样 3） 检查 4） 审查已批准的变更请求 输出：质量控制测量结果 确认变更 核实的可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划 项目文件更新 组织过程资产更新 软件质量从六个方面来衡量： 1、 性能 2、可靠性（包括容错性和健壮性） 3、可用性 4、安全性 5、可修改性（包括可维护性、可扩展性、结构重组、可以执行） 6、功能性 造成质量问题的：人、机器、原材料、方法和环境 六 人力资源管理 1、 编制项目人力资源计划 人力资源计划编制是决定项目的角色，职责以及报告关系过程。项目的角色有可能是个人，也有可能是团队。他们要么属于团队内部，要么属于组织外部，或者两者结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。 工具与技术 1） 组织结构图和职位描述 层次结构图（工作分解结构WBS、组织分解结构OBS、资源分解结构RBS）、矩阵图（责任分配矩阵RAM）、文本格式、项目计划其他部分。 2） 人际交往 3） 组织理论 4） 专家判断 5） 会议 输入：项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产 输出：项目人力资源计划 角色和职责 项目的组织结构图 人员配备管理计划 2、 项目团队组织建设 3、 项目团队建设 项目团队建设的两个目标： 1） 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。 2） 提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作小丽。 项目团队的四个阶段：形成震荡规范发挥结束 团队建设的关键：激励理论 影响和能力 提高有效性 马斯洛需求理论有两个基本论点：1、人的需求取决于他已经得到和尚未得到；2、人的需求是分层次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要 信息系统团队建设与发展建议： 1） 对团队成员要有耐心、友好及信心； 2） 解决问题而不责备人； 3） 经常

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