美的生产线基础人员培训资料(铁三角)
116页1、铁三角-II,赵国志 2017-03-10,新人传帮带方法,做给他看(示范)-依照标准作业。 让他做给你看(检查)-依照标准作业。 指出错误的动作(改正) 让他再做给你看(再检查)-依照标准作业。指导他直到动作正确为止。 让他做给班组长看(确认师傅的成果) 让他自己做直到熟练为止。,未来三种制造线体模式,匹配人员,目的,人员组成,新员工、临时工、不稳定的员工。,A级班组长、A级骨干、A级工艺、A级多能工。,新员工集中管理、快速上量。,老员工、长期合约的员工。,班组长代理、骨干代理、一般多能工。,B级班组长、B级骨干、B级多能工。,多能工、3个月以上的员工。,1.用于培育新线稳定下来的员工。 2.标准线人力水库。,1.稳定品质,产量、效率。,多能工与班组长养成周期,多能工的评核,依照标准作业的顺序,确认符合度95%,依照动作周期时间,依照SIP检查多能工生产产品。,观察多能工生产过程中是否有影响品质的动作。,多能工现状,多能工管理表报,多能工与自制件部装匹配地图,1。重要设备没有仔细检讨定义关键岗位;ex:设备操作员;机器人调机员;注塑调机员 2.基本多能工储备严重缺失!,多能工总装匹配
2、地图,1,2,3,可以调节岗位,多能工的运用,11,号岗位的员工学习的岗位,目前并没有太多的助益; 相同的岗位如果学习的岗位技能,对于我们的现状也没有太多的助益。,号岗位的员工学习的岗位,目前的助益较大; 相同的岗位如果学习的岗位技能,对于我们的现状会有比较多的助益。,最终,可以实现多剧本因应人员缺勤的突发状况。,铁三角的一天,早晚会与交接班,早、晚会队形,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,21,22,12,13,14,15,16,17,18,19,20,早会主持人,快速进入工作位置。 队伍不交叉,井然有序。 请假者一目了然,有利立即安排机动顶岗。,班组长、工艺、巡检 日常工作与每月考核,理论培训,意识转变,实操提升,培养 模式,培训,考评,参观,交流,项目实施,技能考评,业务骨干,班组长,骨干,多能工,2017年完成OP类业务骨干50%,17年6月前考评完成,33,2次,33,17年12月前考评完成,17年6月前考评完成,60%,17年12月前考评完成,60%,17年完成多能工100%,目标:50%,目标:33,目标:80%,目标:100%,100%,2次,1. 每一岗
3、位1天培训,2天固化,10天为一周期认证。 2.目标下发到各班组长;刚性考核。,精益工具,生产,采购,物流,品质,设备,工艺,5S目视化管理,标准化作业,单元设计,快速换模(SMED),生产准备流程(3P),价值流,TPM,事务流程改善,MBS课程,革新学院课程模块,2016-08-20,生产管理,型谱匹配,PQ/PR分析,学习观察,异常管理,采购管理,交期管理,供应商基础管理,从自法,ABC法,生产线平衡&JIT配送,库存管理,库存计算,6-SIGMA,不良品防止对策,变异降低改善,DFSS,MSA,FMEA,TPM,设备故障分析,日常管理,节能改善,标准作业,钣金工艺,注塑工艺,组装工艺,喷涂工艺,A3报告,简易自动化,PCB维修,车间,班组管理,SQDIP,自主改善,5WHY分析,生产现场最优分析法,作业员防错法,识别车间浪费,日常管理,现场改善,异常管理,必修课程,说明: 1.班组长/骨干本业务必修课;MBS 3科目以上 2.O/P类 本业务3科目以上;MBS 3科目以上 3.P3以上必修科目;MBS 5科目以上,日常管理,5S管理,A3报告,工装冶具设计,物流器具设计,可制造
4、性研究,尾数管理,课程计划,后续完善,人力补充需要人资快速补齐。 多能工与骨干的培育落实到班组长,班组长的培育与选拔落实到厂长。 人才养成名单每月进行提报更新,培育结果每月进行考核。,落地计划,组织运作 1.二地组织 2.职责分工,人员选拔 1.选拔方式 2.梯队建设,日常运作 1.标准建立 2.训练+实操+认证 3.运作机制,考评与奖惩 1.责任制 2.月度考核,站立式会议是一种新型的会议方式,为一些新兴科技公司所开创。看似很简单的一个活动以站姿而不是坐姿来开会,其实内涵丰富。通过每天面对面的沟通,可以快速同步进展,让员工了解彼此的进展,从而了解整体进展;给每个人一种精神压力,信守承诺,这是一种面对面的精神压力,直面工作进展;培养团队的文化,让每个人意识到:我不是一个人在战斗,我们是一个团队。 【结合优秀企业站立会议的做法、经验来看,每日站立会议应该注意以下八条:】 1. 标准格式 固定时间、固定地点、固定参与人员、固定话题、固定时长的会议。涉及的所有成员都要参加,其他人员也可以旁观。 2. 回答问题 在站立会议上每个人都要回答几个问题:昨天按计划完成了什么?有什么难题需要别人帮助解
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