家电业延保营销及商业模式研究

1、上海市长宁路中山公园段,在这条自东向西、长约 600多米的马路上,各大 家电 零售巨头毫不客气地拉开 了刺刀见红的战场。它们在这条马路上列出的阵势,正好贴切地隐喻了时下中国家电零售行业风云际会的 形势百思买气势汹汹地抢占了坐东朝西的街心位置,美观大气的卖场外观和醒目的“ Best Buy”招牌,再 挟“全球最大的家电零售商”之名,摆出一副君临天下的姿态。站在百思买店门口, 面朝地铁 2号线中山公园站, 在左侧马路 300米远处, 便是渠道帝国苏宁的营盘, 高高挂起的黄色标志性招牌,时刻震慑着对手。在苏宁的马路正对面,正是中国最大的家电零售商国美的 阵营,其旁边还有友军永乐电器的助阵,可谓兵强将猛。从三家的位置上来看,本土的国美、苏宁结成“美苏联盟”,成犄角之势,死死地钳制住了在国外风 光无限的百思买。但与此同时,两家之间又争得你死我活,拳脚相向。各大巨头之间的腾腾杀气,笼罩着这条街的每一个角落,就连过往的路人都能嗅到其间的硝烟味。但 是,鲜为人知的是,在这场引人瞩目的家电零售战争背后, 家电产业族谱中的一个新种族正在迅速崛起, 它们在竞争与合作、黑暗与荆棘中执着地前行,试图在中国每一个

2、家电零售卖场里点燃烽火。点火2007年 1月 1日,杭州市上塘路,国美德胜旗舰店,身着便装的谢晓辛在店里缓步巡弋,他不时地从 一旁仔细观察消费者们看到商品价格牌后的反应。在一 台冰箱的价格牌旁边,又多出了一串价格:一年 7 0元、两年 120元、三年 250元、四年 400元,这类似的价格标识出现在了在店内每一个商品的价格牌旁 边。面对这些兀自生出的价格标识, 消费者们一头雾水, “这笔钱是从哪里冒出来的?花这笔钱做什么?”令谢晓辛感到欣慰的是,面对消费们的种种疑问,经过了前期培训的卖场销售人员,已经能从容而清 楚地解答,“您是否想过,您的家电在过了保修期后坏掉了怎么办?自己为昂贵的维修费用掏钱,还是再 花钱买新的?”实际上,在这一系列价格的背后,是相应年限的延保服务产品。所谓延保服务,就是指在厂商一年质 保期满后,向消费者提供免费维修或补偿的服务。消费者在购买了家电商品之后,还可以购买该商品的延 保服务。例如,按照国家规定,液晶电视的三包期限是一年,在厂商保修期后,任何维修费用都由消费者自行 承担。目前,中档的液晶电视售价在 1万元左右,一年厂家 保修期后,如果出现故障,液晶屏的维修

3、费用 在 7000元左右,主板的维修费用在 2000元左右,要是遇上电压不稳烧坏电源板,也需要掏 1000多元来维 修。 但是按照家电产品类别和延保年限, 延保服务的价格从几十元到上千元不等, 一般是产品价格的 5% 13%。如果购买了延保服务,厂商保修期结束后直接进 入延保期,在延保期内,液晶电视出现的任何质量 问题,消费者不需要承担任何维修费用。那么,是谁在为消费者的家电在延保期内的意外故障买单?谢晓辛所做的, 正是此事, 他是美延保修集团中国区总裁。 来自美国、 有 40多年历史的美延保修集团, 在全球 33个国家开展业务,拥有 3.5亿多份延保合 同,其 2007年年营业额达 13亿美元,资产总额达 54亿美元。早在 2006年 1月美延就来到中国注册成立了分公司, 2007年 1月 1日,正是美延携手国 美在杭 州点燃中国家电延保业务第一把火的日子。这一天,作为美延中国分公司的创办人,谢晓辛等了太久。他当然想知道,中国的消费者对于家电延保服务这一新事物的反应,这点星星之火能不能在中国的土 地上形成燎原之势,取决于消费者们在看到商品价格牌旁边的延保标识后的表情。“还不错,消费者

4、们的反应大都是正面的,”谢晓辛感觉到了些许踏实。德胜店在杭州国美的战略布 局中位于最北端,谢晓辛踱出卖场,立在店门口向南望去,杭州城另外 9家国美卖场里,美延的延保服务 也正在感受着中国市场的温度。仅仅 5天之后, 1700多公里之外的哈尔滨市,另一家来自美国的延保公司新可安也与国美旗下黑天鹅 家电联手点燃了延保之火,一时间南北呼应,市场的前路已被照亮。栖身在家电这条产业链上,上游是厂商,中游是卖场,下游是消费者,而延保公司就如同一个从石头里蹦 出来的新种族,在这条产业链的末端,找到了一块栖身之地。一个新种族,必有其独特的栖身方式使其生存下来,并发展壮大。新可安公司的总裁魏勇是 IT 行业出身,缜密而严谨,又不乏热情,加盟新可安不到一年,他已经完全 适应了这家公司。新可安在延保领域有 25年的从业历史,在美国、加拿大和中国开展业务,其中在美国占 有 50%的市场份额,拥有 1亿份延保合同。真正吸引魏勇放弃 IT 精英不做、 投入到较生疏的家电行业的, 正是延保服务这种多方共赢的新兴商业 模式:消费者、零售商、维修商、厂商、 保险 公司以及延保公司本身都能够从一单延保合同中受益。对于新买

5、的家电,消费者大多都惜之如命,额外缴纳一笔费用购买延保服务,以求得在厂家保修期过 后也不用担心质量问题,自然是顺理成章的事情。再者,在 厂商质量范围之外,延保服务还包括了意外跌 落、液体泼溅、受热受潮、电压不稳、灰尘和磨损等意外损坏。一旦出现故障或意外,消费者也不用为“应 该花重金修 理,还是再添一笔钱买个新的”而头痛,只需要致电延保公司的 呼叫中心 即可,这还省去了与 维修商的讨价还价。在卖场里,延保服务实际上是零售商提供给消费者的一项附加的有偿服务,延保服务产品打着零售商 的品牌卖给消费者, 在消费者中却很少有人知道隐身于背后 的延保公司。 延保公司将延保服务产品卖给零 售商,而零售商掌握着终端定价权。零售商不仅可以从延保服务的销售中直接获利,更重要的是,这样一 项有利于消费 者的延保服务,无疑是零售商招揽消费者、甚至培养其忠诚度的利器。据市场调查,购买了 延保服务的消费者对该零售商的推荐度,比未购买的高出 20%。要为消费者提供便捷的延保服务,必须拥有强大的维修网络。在这方面,延保公司又整合了维修商的 资源。进入中国两年来,新可安已经签下了近万个维修网点,其中绝大部分是厂家授权的

6、维修商。通过新可 安的呼叫中心,消费者可以联系与之最近的维修网点。对于 这些厂家授权的维修商来说,新可安无疑在厂 商保修期后为他们留住了稳定的客源,而他们也为消费者提供了来自原厂商的零配件更换,使维修质量得 到保证。在此 过程中,厂商也能从零配件的更换中获得收益。在维修费用上,延保公司与维修网点按月结算,不过,延保公司当然不愿意独自承担。新可安拿出延保服务价格的 40%50%作为保费向保险公司投保,保险公司经过风险分析,认为这对于 它们来说也是一笔有利可图的业务。 在中国, 新可安找到 太平洋 (14.97, -0.27, -1.77% 和 中国人寿 (23.51, 0.01, 0.04% ,投保了两个险种产品延长保修责任保险和产品意外损坏保护保险。当产品出现问题时, 保险公司会承担全部维修费用。而对于新可安来说,这更重要的是,能让零售商和消费者看到有实力的、 值得信赖的财务担保人。割据在这种多方共赢的商业模式下,美延和新可安不仅活得滋润,而且当初两者在中国一南一北点下的两 把火,在这两年多来,已势成燎原。据估计, 20072011年,中国消费电子产品市场的复合增长率将达 12%,在美

7、国,消费者对延保产品 的购买率在 40%50%,而中国这一比例还比较低。在广阔的市场空间中,两家公司怎样奔跑?在与中国最大的家电零售商国美的合作中,两家公司各有斩获。美延占据了国美系优质的长三角地区 门店,以及华北地区的国美系大中电器的门店。新可安则瓜分了国美及国美系的其他区域。美延和新可安的火光点亮了中国延保市场,也难免会惹红他人的眼。厂商占有产品生产的先天优势, 又拥有维修网络,涉足延保领域又有何不可?“我们是把对保修服务的消费权还给消费者,”美延中国区总裁谢晓辛解释道。事实上,厂家的保修 期越长,其产品的成本就越高,这一定会反映到终端零售价 格当中。如果消费者购买一个保修期为四五年 的手机, 却只想使用两三年就换掉, 那么他无疑是在为那多出的年限被动地消费。 而在延保公司的模式下, 消费者可以 根据自己需要自由选择,在厂商保修期后 14年的延保年限。其实,延保公司栖身之地的真正的 防火墙 在于两个字:定价。美延和新可安两家公司在美国都有强大的精算团队,这才是延保公司的支柱。面对纷繁的数据和复杂 的数学模型,每一个精算师都深知,价格标签一旦贴出,就决定了两年以后公司整体的盈亏。犹如

8、一个需要多种反应物质精确配比才能发生的化学反应, 延保服务的定价需要参照产品的生命周期、 损坏率、维修成本,甚至受欢迎的程度,其中任何一个数据稍有差池,都会使该延保服务成为一个亏损的 无底洞。两家公司都有超过二十年的从业经历,其间积累的数据已经形成了一个完备而成熟的数据库,“在新 兴市场最容易犯的错误,就是对延保服务的定价,但我们的数据库和精算团队绝对是万无一失的。”谢晓 辛显得很有信心,他深知,长年累月的数据积累是任何后进者无法学到的。栖身之地的防火墙高高而立、密不透风。墙里面的美延和新可安,随着延保业务在中国的铺开,越来 越觉得彼此间的关系变得微妙起来:就像两个同路的长跑者,既想领先对方,又不太愿意对方掉队,无人 以伴漫长的征程。两家公司都明白,中国市场的蛋糕需要有人一起做大,做得越大吃得越多,但任何一方都在想方设法 地要吃得比对方更多。除了与国美携手之外,新可安与其在美国市场的最佳拍档百思买,在上海延续了无 间的合作关系;不过,美延却又掀起了由百思买控股的五星电器的红盖头。一个有趣的事情是:位于上海市浦东新区的城建国际中心,两家公司曾在这栋写字楼里楼上楼下 美延 7楼,新可安 6

9、楼。新可安岂愿久居人下?不久后就搬至静安区。据说,两家公司的美国高层彼此是不错的私交,这也导致了区的总裁也很熟络,不时在电话 中交流业务,甚至还会因对方员工的不当言论而责怪几句。其实,家电业的新宠儿、延保服务的同路人,其跑法迥然不同。新可安公司将自己的身份定位在延保合同管理商,而美延则是延保服务一揽子提供商。这两者的最大 区别就在于:美延保修集团拥有自己下属的保险公司,延保合同全部由自己的保险公司担保。而新可安则 是交给其他保险公司。“在美国,他们还是我们的客户呢,他们会向我们的保险公司投保,”提及老朋友和对手,谢晓辛笑 笑说。不过,在中国,两家公司的跑法却各有千秋:美延在成本控制、风险管理和资金运作上具有优势; 而新可安借道太平洋和中国人寿,更能拉近与中国消费者的距离。混战2009年 2月末,上海阴雨不断,长宁路中山公园的家电零售大战,不但未被阴雨浇灭,反而却因为家 电业新物种的出现,而更显惊心动魄。百思买联手新可安,打出延保服务产品“安心保”,宣传卡片纸在卖场里随处可见。国美和永乐结盟 美延,力推延保服务产品“家安保”,国美卖场正门口,一条“家安保,省心放心安心”的条幅格外 惹眼。战争已经升级!渠道帝国苏宁岂会坐以待毙?早在 2007年, 眼见延保服务逐渐在国美系的卖场里全面铺开, 苏宁再也坐不住了。 渠道帝国登高一呼, 各路人马争先恐后地纷纷赶到,其中就包括了美延和新可安。在苏宁招标大会上,美延与国际保险巨头 AIG 撑到了最后一轮。苏宁思量再三:美延虽然是延保领域 内的专家,但其与死敌国美有合作关系。“可能考虑到这层关系,绝不能与国美为伍,”业内人士分析, 苏宁最终将大红绣球抛给了 AIG 。2008年 1月底,全国雪灾,冰封中国。雪灾致使 电力 供应不稳,甚至断电漏电,以至于家电故障率大 大增加,维修率也随之猛增。苏宁顺势推出了与 AIG 合作的延保服务产品“阳光保”。阳光的温暖驱散雪 灾的严寒,一时间,苏宁的“阳光保”抢尽了风头。由于雪灾,苏宁的“阳光保”也让更多的中国消费者触及延保服务。可好景不长,在接踵而

《家电业延保营销及商业模式研究》由会员206****923分享，可在线阅读，更多相关《家电业延保营销及商业模式研究》请在金锄头文库上搜索。