基于系统管理的并购企业整合模型探索

1、最新【精品】范文 参考文献 专业论文基于系统管理的并购企业整合模型探索基于系统管理的并购企业整合模型探索 内容摘要：在经济全球化和中国经济转型发展的背景下，并购日益成为中国企业快速发展的重要选择。文章以我国并购市场发展背景为出发点，从系统管理视角出发，将并购整合视为一项系统工程，以整合要素体系之间的联系及整合企业与供应链上下游企业的关系为研究重点，总结了企业并购整合的基本原则，剖析了企业战略、人力资源、组织与管理、文化整合等核心要素体系之间的逻辑联系，其次对企业外部整合供应链整合进行分析，最后综合内外部整合因素构建出基于系统管理视角的并购整合层次框架。 关键词：并购 整合要素体系 系统视角 供应链整合 中国并购市场发展现状分析 20世纪90年代以来，在全球范围内出现了新一轮企业间并购的热潮，全球企业并购规模创历史最高纪录。我国企业并购自1984年开始至今已有近30年的历史，其间经历了3次大的转折，对国内企业并购整合具有里程碑式的意义。第一，1992年社会主义市场经济体制确立，股份制改革加速，产权交易市场得以迅速发展，企业并购无论从规模还是形式上都有了新的突破；第二，2001年中国加入W

2、TO，国内企业结构调整，跨国并购初步发展，为我国企业并购提供了新的发展空间和利润增长平台。第三，2008年华尔街金融危机及2011年欧债危机的爆发致使一些发达国家经济停滞不前，众多中小企业面临资金链趋紧和业绩增长乏力的困境，为中国企业海外并购赢得难得契机，一些国内优势企业具备了抢占国际竞争领域制高点的潜力，我国并购也进入了一个新的纪元。入世以来，我国并购市场发展趋势主要体现在： 并购交易总量平稳持续增长，并购金额和并购交易数量屡创新高。2011年全年中国地区相关并购交易总量达到5364宗，海外并购交易达到创纪录的207宗，海外交易金额达429亿美元（见表1）。 国内并购仍占主导，海外并购异军突起。从2005年开始，我国出境并购交易迅速增加，以央企和国企为主体的资源、能源型海外大型并购风起云涌，如2004年上汽收购双龙，联想收购IBM的PC业务，2009年中铝入股力拓。2009年7月 中海油和中石化以13亿美元联合收购美国马拉松石油公司持有的安哥拉一石油区块20%的权益。 上市公司在中国并购市场中起到举足轻重的作用。上市公司交易透明化和审批流程简化，交易规模在整个并购市场中占比明显攀升。

3、据证监会数据显示，2005年以前上市公司并购交易规模在全部交易中占比不足20%，2006年至2010年平均占比为48%，2011年则攀升至67%。 并购手段日趋多元化。随着并购的展开，并购形式也逐渐翻新，从单纯的财务性并购到战略性并购，股权互换、要约收购、债务重组等并购方式粉墨登场，而且随着中介机构的发育，投资银行的作用也日渐突出。 受全球经济低迷状况影响，2012年上半年中国企业并购交易在数量上减少了33%，并购金额也下降了10%，但从整体来看，2012年我国并购市场依然趋于活跃，China Venture投中集团统计数据显示，2012年1-11月中国并购市场宣布交易案例数量3379起，披露交易规模2660.7亿美元，较2011年全年上升18%。而且，全球经济的不景气并未影响到中国的海外并购交易，出境并购依然强劲，2012年由资源类央企和国企主导的海外并购仍居高位，针对公用事业（1584.982，9.48，0.60%）和基础设施的并购案例逐渐增多。 基于系统管理视角的企业并购整合原则 统筹兼顾原则。尽管企业并购的动机各异，但最终目的都是为了创造并购价值，实现并购效益。并购后的价值不单

4、体现在利润率的提高、资产的增值、成本的降低等财务方面，还应该从品牌价值、营销技能、生产经验、管理水平、创新研发能力等多个指标进行全方位综合评价，以提高企业整体实力和综合效益最大化为目标。 系统性原则。并购整合是一项复杂的系统工程，涵盖战略整合、人力资源整合、组织与管理整合、财务整合、文化整合等要素体系，任何一个环节的疏忽都可能导致并购行为的失败。并购打破了双方企业原有的价值链和平衡状态，因此并购后的整合不仅要从战略、人力资源、文化等角度统筹考虑，还应系统的把握各要素间的联系，制定全局性的计划和目标，关注整合效果的整体性，使各要素在新的内、外部环境下达到动态平衡。 层次性原则。并购整合既要把握系统性原则，从整体上考查并购后的整合过程，又要按步骤、分层次的实施整合计划，因为整合要素体系是相互影响、相互促进，具有一定的层次性。并购后的整合应该以战略整合为目标和先导，以人力资源整合为基础，以文化整合为核心，并通过文化整合来促进业务流程整合和结构整合。 时效性原则。在导致并购后整合失败的诸多因素中，最主要的是整合进程缓慢，缺乏整合计划，而成功并购的首要原因便是详细的收购计划与整合的快速执行。因此

5、，整合速度是决定并购整合成败的关键因素之一，实施快速整合是提高并购成功率的必要条件。 过程性原则。并购分为并购准备、并购实施和并购整合三个阶段。整合是并购活动的最后一个阶段，但是整合应当开始于并购交易完成之前，并贯穿并购的全过程。实践证明，事先制定周密的整合战略框架是后期并购整合工作顺利实施的重要保证。 修正反馈原则。整合并不是一蹴而就的，而是一个持续进行的过程。在整合实施中，要时刻监听环境中的动态变化，跟踪各要素整合效果的反馈信息，根据整合计划的实际执行状况和环境变化不断修正和完善整合方案，保证整合战略与环境的适应性。 内部整合各要素体系之间的逻辑关系 （一）以战略整合为先导 战略是与企业内部活动及其特定的环境密切相连的，并购行为打破了企业外部环境与内部条件的有效匹配，战略整合成为一种必然。通过战略调整和修订，重新定位企业，从而充分利用环境中的机会和资源，寻求企业与环境之间新的动态平衡。 战略整合是企业并购成功的灵魂，为企业并购指明了方向。战略整合体现在并购的全过程中，是其他要素整合的先导，统领和决定着组织整合、人力资源整合、文化整合、财务整合的发展方向，其他要素整合都是在基本战略导

6、向的指导下进行的，应当服从于整体的战略目标。战略整合的过程同时也是为其他要素整合确立目标和方向，并拟定整合计划的过程。战略匹配是并购取得成功的基础，也是赢得竞争优势的前提。因此，并购整合要遵循战略先行的原则。 （二）以文化整合为核心 文化整合是并购整合的核心，决定着并购的成败。文化作为企业员工价值观念和意识形态的载体，是企业宝贵的无形资产，潜移默化影响着员工的心理和行为，并在组织内部形成自我约束和规范机制，影响着有形资产的配置、利用及整体协作关系，从而最终影响着生产、经营效率和管理效益。 文化的隐性和潜在性特征决定了其整合是渗透在组织、管理制度、人力资源等整合之中的。文化整合的成败可以对其他各项整合效果产生“乘数效应”，企业文化效益低下，将加倍减损并购绩效；相反，成功的文化整合可以使并购业绩倍增。与其他整合要素相比，文化整合的作用力更深远、更强大、更持久，它从根本上决定了并购双方能否结成一个具有共同目标的利益共同体，对并购成功起着重要的推动作用。Mark L. Sirower（2001）在其著作协同效应的陷阱一书中指出，“企业文化不兼容”是导致并购失败的原因之一。德鲁克（Drucker

7、，1981）也指出：与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。众多学者（Shrallow（1985），Buono、Bowditch、Lewis（1985），MalekZadeh &Nahavandi（1990），Tellijohn（2000），Habeck（2003）的研究也证明文化整合才是决定并购成功与否的关键因素。企业并购不仅是两个企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。 （三）以人力资源整合为重点 在组织资本中，最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和行业专属人力资源，而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统、管理系统、价值观系统中的。人是组织中唯一具有能动性和创造性的资源，因此人力资源整合也是并购整合中最特殊、最复杂而又最重要的环节。人力资源是企业的核心竞争力要素，关键人才的保留和员工队伍的稳定是保证并购有效实施的基础。无数并购实践证明，有效的人力资源整合并不必然保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。人力资源整合应体现激励与约束机制同行原则，还应服从

8、企业的并购战略和文化整合模式。 （四）以组织与管理制度整合为支撑 根据哈佛大学钱德勒教授“战略决定结构，结构追随战略”的著名论断，为了适应企业发展战略的要求，应当适时的变革组织结构，以保持组织的自适应性。组织与管理整合是追随着战略整合的步伐开展的，其本质是对组织资源的重组和融合，建立与企业发展战略相匹配的组织结构与管理制度，使组织尽快恢复稳定和有序状态，保证并购后企业灵活、协调、高效的运转。组织与管理整合在并购整合体系中起着结构支撑的作用，其他要素整合都必须以特定的组织结构和规范的管理制度为依托才能顺利开展。 （五）其他要素整合的推动作用 其他要素整合诸如财务整合、业务流程整合、产品整合、品牌整合等也是并购后整合系统的组成部分，对并购的成功起着推动性的作用。基于本文的研究内容和研究重点所限，在此不一一列举，但其在整合系统中的作用是不容忽视的。 如果把并购企业的整合系统类比为人体结构，那么战略整合发挥着大脑的指挥与协调作用，文化整合是灵魂的重塑，组织与管理整合是机体和骨骼的锻炼，人力资源整合是组织的血脉。各项整合要素相互适应、相互促进，他们共同构成一个完整的企业整合管理系统。 企业并购中

9、外部供应链的整合 以核心企业为主导建立供应链体系，使企业在有限的资源条件下充分利用外部资源，一方面分散了经营风险，另一方面有助于企业培育核心竞争力。据统计世界上已有80%的企业实施了供应链管理，并带来了竞争优势。并购类型有横向、纵向和混合并购三种，由于纵向并购只是对一条相对稳定的供应链的上游供应商或下游分销商的兼并，整条供应链变化不大，而混合并购是横向与纵向的混合形式，过于复杂，本文不过多研究。笔者主要对生产相似产品或提供相似服务的企业间的横向并购进行研究。 并购战略实施前，两个企业处于不同的竞争环境中，拥有各自的供应商、分销商和客户，并购打破了两条相互独立的供应链的平衡，如图1所示。因此，并购后的企业不仅要提高自身的核心能力，适应不断变化的环境和日益提高的管理要求，而且要对外部供应链资源进行整合。协同是供应链的生命，进一步对双方企业所处的供应链进行整合是实现协同效应的关键。 供应链整合的核心思想是从系统理论的角度出发，在核心企业的主导下，以信息技术和管理手段为支撑，通过职能、信息的集成与整合优化供应链，把供应链节点上的企业紧密联系在一起，达到对物流、资金流和信息流的有效控制提高整个供应链的效率。其目的在于通过供应链上企业的紧密合作实现协同效应，从而提高整条供应链的竞争力。 从图1可以看出，并购前双方企业都拥有独立的供应链系统，有各自相同或不相同的多个供应商、分销商及最终客户。实施并购战略后，并购企业和目标企业的供应商和分销商、客户都有可能成为新企业供应链系统的组成部分。因此，实施横向兼并的企业在供应链整合过程中首先要对原来并购双方的供应商、分销商和客户进行严格的初次筛选，通过直接成本、物流成本、库存管理费用、交易费用和违约成本等指标进行总成本分析，依照评价结果选择和整合原有供应商、分销商和客户，并根据战略目标的调整和产品、业务流程的改变将一些新的供应商、分销商和客户纳入企业的供应链系统，从而达到发挥并购协同效应和扩大竞争优势的目的。并购后价值链的整合如图2所示。并购

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